Curso de Gestión de la Innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Introducción © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Innovación: ¿Qué es Innovar? ... y ¿que nos impide innovar? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Un Reto... Para muchas organizaciones la Gestión de la Innovación sigue siendo un reto sin superar. El éxito de muchas empresas en la obtención de beneficios con nuevos proyectos, productos y servicios es todavía relativamente muy bajo. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Una Cultura... Si hablamos de la creación de unos hábitos y cultura que favorezcan todo el proceso innovador... ...¿Qué tipo de compromiso o compromisos hace falta tomar para llevar la innovación, desde la estrategia formulada como deseo, hasta el día a día de cada empresa, unidad u organización? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Recursos... ¿Es la innovación una cuestión de mas recursos? ¿Mas recursos a I+D, privados y públicos, pero sobre todo públicos? ¿Es una cuestión de subvenciones y ventajas fiscales? ¿Es una cuestión de desarrollo científico y técnico? ¿Es una cuestión de Investigación básica? ¿Es una cuestión de administraciones publicas que actúan como motores, con poder de compra y proyectos a largo plazo? ¿Es una cuestión de mejora continua y cultura de la mejora? Se ha contrapuesto el “kaizen” japonés con la innovación. Pero a muchas organizaciones parece que les cuesta tanto lo uno como lo otro © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Un Proceso... ¿Como podemos estructurar un proceso eficiente para la innovación? ... y ¿como hacerlo, si el modelo debería ser único para cada empresa u organización? ... y ¿como hacerlo independientemente de su dimensión o área de actuación? Gestionar programas de Innovación tiene su mejor recurso en el conocimiento de las personas y en el trabajo de equipos multifuncionales. Y también en la gestión del conocimiento y de los intangibles de la organización, tanto los de estructura interna como los relacionales. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Procesos... Si el proceso de innovación es clave para la empresa... Si la innovación seria un proceso de gestión de un flujo de proyectos, programas de proyectos... ...Es necesaria una organización basada en procesos... Procesos consolidados. Desde los operativos a los de soporte. Procesos medidos y perfeccionados Fundamentados en la excelencia y en las mejores prácticas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Barreras a la innovación... Falta de trabajo multidisciplinario. Poco desarrollo de los equipos multifuncionales Falta de riesgo. Responsabilidad y riesgo. Conectar retribuciones y responsabilidades con la asunción de riesgo. Falta de Simulación y Prototipos. Juegos Sistémicos Falta de integración del cliente desde el principio. El Cliente es el motor de la Innovación. Exceso de burocracia. La organización funcional y burocrática Financiación y confiar en ayudas. Enfocar y canalizar Font: Tom Kelley /IDEO: Ten faces of innovation, i pròpies © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 1.- Introducción Los procesos Básicos Benchmarking y Mejores Prácticas La Innovación como Proceso © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Modelo de Gestión Integral Visión Estrategia Prioridades Voluntad de innovar La dimensión Estratégica y Financiera © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Modelo de Gestión Integral Compromiso de innovar Prioridades Demanda Suministro Innovación Soporte La dimensión Estratégica y Financiera La Dimensión Operativa © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Modelo de Gestión Integral Personas / Equipos Medidas / Indicadores Mejora Continua Datos, Información, Cononocimiento Eliminar barreras. Gestionar intangibles Crear entorno … para facilitar la innovación La dimensión Estratégica y Financiera La Dimensión Operativa La Dimensión de la Dirección, Conocimiento e Intangibles © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Modelo Delos de Gestión Integral Datos, Informacion, Conocimiento Personas, Competencias, Hábitos /Equipos Medidas / Indicadores Mejora Continua Innovación Visión Estrategia Prioridades Demanda Soporte Suministro Delos business model recognises 4 major processes in a company : Demand, including forecast, sales, operational marketing, distribution, outgoing transportation, quotes, biddings, etc. Innovation, including all major changes, linked to strategy i.e.: new product, new technology, new distribution channel, new supply network, new management process, etc. Includes devoted resources: strategic marketing, research and technology, change management supporting group, task forces… Supply, including internal and external supply (purchasing), production of quality documents when they are part of the product (pharmacy, A&D, nuclear, …) Support, including all other functions, i.e.: finance, QA/QC, maintenance, MRO purchasing, HR, legal, … It also recognises there is a need for prioritisation, a monthly process where all 4 processes are balanced (harmonised, synchronised, adjusted, …) versus: external and internal changes, and gap to the strategy. This answers totally to the Michael Porter strategic equation model. (draw on paperboard) Strategy is Driving the business towards the vision, this is why vision to strategy is a one way arrow also meaning that vision is a driver for strategy. Performance Measurement is the most powerful driver for people’s attitude, it sets the objective and recognises progresses. It is also one of management’s rationale for decision making. This is why it must be a unique set binding Business Model. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Liderazgo Integrado de la Empresa - IEL Etapa 1 Etapa 7 Revisión Programas Innovación A C I O N Etapa 2 Revisión Plan Demanda Etapa 5 Etapa 6 Revisión Prioridades Revisión Equipo Directivo Etapa 3 Revisión Plan Suministro Etapa 4 Revisión Soporte Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Visión, Estrategia y Propuesta de Valor © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Propuestas de Valor Competir en Precio Liderazgo Tecnológico Intimidad con el Cliente Productos y servicios Alianzas con clientes Fuente: ‘The Discipline of Market Leaders’ by Treacy & Wiersema © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Madurez del Mercado precio 34% Mayoría retrasada Precio 34% Mayoría adelantada 16% Retrasados volumen 13.5% Líderes de opinión Pioneros Innovadores © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Competir en Precio Lideres en Producto Propuestas de Valor Intimidad con el Cliente Aun hay lideres de producto La diferenciación está en el servicio Competir en Precio Aún existe Intimidad con el Cliente precio volumen © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Entorno competitivo y velocidad de cambio © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Adaptación al Entorno Aprendizaje Organizativo + Velocidad de aprendizaje organizativo Adelantados: Servicio Innovador Pioneros en Agilidad en el Servicio Compromiso Servicio estándar Retrasados: Servicio Comprometido Mercado inmóvil Competencia en precio + velocidad de cambio en el entorno Fuente: J. L. Molina- M. Marsal : La gestión del conocimiento en las organizaciones © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Ejercicios prácticos ¿Donde estamos con relación a las Fases de Madurez Organizativa? ¿Qué Propuesta de Valor? ¿Cómo valoramos el cambio competitivo y en el entorno? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

¿Tenemos una Clara Propuesta de Valor? Identificar la evolución a lo largo del tiempo ANTES HOY FUTURO Competir en Precio Intimidad con el Cliente Liderazgo Tecnológico 100% © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 1.- Introducción Los procesos Básicos Benchmarking y Mejores Prácticas La Innovación como Proceso © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Benchmarking Benchmarking es un proceso para evaluar los rendimientos de nuestra empresa o unidad, con relación a: Otras Unidades en la misma Empresa/Grupo Empresas / Unidades en el mismo sector Empresas / unidades en diferentes sectores Diferentes Negocios Para evaluarnos con los mejores e intentar ser los mejores © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

El Camino a la Excelencia Madurez Organizativa para la Innovación 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Fase IV Integración Explotación de Ventajas competitivas Gestión y enfoque a la innovación Integración de Procesos y Gestión Integral Mejoras en los Resultados Fase III Gestión del Conocimiento Creación y Utilización Perfecciona- miento de los Procesos Automatización con los conocimientos adquiridos Fase II Mejora / Medidas Cuantificación Diseño Eliminar Fallos Control de los procesos Fase I Fundamentos Estabilidad Metodología Coordinación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

El Camino a la Excelencia Madurez Organizativa para la Innovación Plenamente integrado con el resto de procesos de negocio Impulsada por el Plan Estratégico Dominio del mercado a través de la agilidad y ventaja competitiva El diseño parametrizado aumenta la velocidad y fiabilidad Equipos en matriz proporcionan lanzamientos rápidos y exactos Fase III La planificación del ciclo vital de los productos marca la su renovación Reducción importante en el tiempos al mercado Hay procesos para oír la voz del cliente y consumidor. Participa en el diseño Las reglas de buen diseño y fabricación están introducidas en los sistemas de CAE etc. Se aplican criterios de gestión “Lean” para acelerar los procesos Proveedores y Clientes están en los equipos de desarrollo Fase II Prioridades establecidas por filtros de negocio El diseño y el proceso de innovación y la planificación están integrados con demanda y suministro. Análisis de riesgos y planes de emergencia establecidos para mejorar la fiabilidad (FMEA) Gestión de proyectos en equipos aplicada a todos los proyectos Procesos de “stage and gates” utilizados para gestionar la cartera hasta el lanzamiento Fase I Visión multifuncional para priorizar proyectos Controles de Proyecto y tiempos seguros utilizados para afinar el momento del lanzamiento Proceso de “stage and gates” utilizado regularmente para los proyectos mas importantes en cuanto a avance y viabilidad Varias funciones se juntan para solucionar problemas de gestión de proceso y mejora Movida por ambición de negocio y no por expectativas planificadas Enfoca el desarrollo de nuevos productos y no integrado con el resto, introducción etc. Atención a informar sobre los proyectos y sus retrasos generales Establecer controles, planificar recursos y procedimientos para ganar visibilidad © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Taller Práctico.- 1 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Auto Evaluación de nuestra situación 1. Nous savons clairement qui sont nos clients internes et externes. 2. Nous comprenons parfaitement les attentes, les besoins, et les souhaits de nos clients. 3. Nous atteignons ou dépassons les attentes de nos clients lors de chaque développement 4. Les changements sont rares après le lancement des produits. 5. Nous connaissons les capacités et les limitations de nos processus actuels. 6. Notre processus de développement est totalement intégré, de la planification à la production et à la vente et au service après vente. 7. Nous concevons des produits faciles à fabriquer. 8. Il y a peu de retards dus à la conception des nouveaux produits. 9. On utilise un processus formel de traduction des attentes client vers toute l’organisation, sans distorsion. 10. Nos conceptions limitent le risque d’avoir des coûts de garantie importants et de voir des produits retournés par les clients. 11. Nos processus de conception et de développement sont centrés sur la satisfaction du client. Ils ne sont absolument pas centrés sur l’interne. 12. Tous les employés travaillent à l’obtention et la compréhension des besoins et attentes des clients, puis à leur satisfaction ou leur dépassement. 0 = Pas du tout; 1 = Non; 2 = Oui; 3 = Tout à fait 0 1 2 3 12. Todos los empleados 11. Centrados en la satisfacción 3 1. Quienes son los clientes 2 10. Riesgos medidos y limitados 2. Expectativas entendidas 1 9. Proceso formal de integrar la voz del cliente 3. Expectativas superadas 8. No hay retrasos 4. Cambios ocasionales 7. Facilitamos fabricación 5. Capacidades de los procesos medidos 6. Procesos integrados © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 Taller Práctico.- 2 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 ¿Dónde Estamos? ¿Cómo vemos nuestra empresa /organización en relación a la madurez organizativa para la innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

Enfocarlo a varios aspectos mencionados: Acum. ¿Compromiso con la Innovación?. ¿Como cultura compartida? ¿Procesos existentes y consolidados? ¿Cómo es la responsabilidad y el riesgo? ¿Organización vertical, por procesos o matriz? ¿Asignación de recursos y prioridades estructurado? ¿Equipos multifuncionales como trabajo habitual? ¿Herramientas avanzadas de diseño? ¿y gestión? ¿Proyectos estructurados y con revisiones por fases? ¿Programas y proyectos coordinados? ¿Hay medición de procesos, indicadores? ¿El cliente participa? ¿Proceso integrado y enlazado con otros? ¿Se conoce o se practica la Gestión integral? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005