DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADO DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD MODULO l FUNDAMENTOS DE NORMALIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN Ing. Nestor Caicedo Solano, Msc. MÓDULO 1: Generalidades De Un Sistema Integrado de Gestión Néstor Caicedo Solano Ciénaga, 2011.

CONTENIDO 1. Fundamentos de Sistemas de Gestión de Calidad  1.1 Fundamentos y conceptos de la Gestión de la calidad 1.2. Herramientas de mejora continua 1.3. Sistemas de Gestión de Calidad 1.4. Estructura de un Sistema de Gestión de Calidad AR 2 – Documentación ISO 9001 2.1. Fundamentos de la Norma ISO 9001 2.2. Planificación ISO 9001 y Direccionamiento Estratégico 2.3. Revisión Gerencial 3 – Gestión por Procesos  3.1. Fundamentos de la Gestión por Procesos 3.2. Identificación, secuencia, interrelación y caracterización de los procesos 3.3. Mapas de procesos 3.4. Indicadores de gestión 4 – Prestación del servicio 4.1. Requisitos de clientes/ Requisitos legales 4.2. Gestión de recursos 4.3. Planes de calidad JM 4.4. Satisfacción del cliente 5 – Medición, análisis y mejora 5.1. Variabilidad en la calidad 5.2. No conformidades/ Correctivos/Acciones correctivas/Acciones preventivas/ Acciones de mejora 5.3. Auditorías internas

¿ Gestión de Sistemas o Sistemas de Gestión? Más que de velocidad se debe hablar de aceleración, ya que a cada movimiento de cambio o progreso social, conceptual o tecnológico le ha seguido una respuesta inmediata que ha supuesto en sí misma nuevos progresos

Evolución del Entorno Mercado y Empresas Desarrollo de grandes multinacionales Globalización de los mercados Intensificación y despliegue de estrategias y técnicas de Marketing Feroz y creciente competencia en todos los sectores Mejora de productos y servicios con abaratamiento de los costos Fabricación a gran escala en países con mano de obra barata

Evolución del Entorno Tecnología Innovación tecnológica contínua y acelerada Integración de diferentes disciplinas en el desarrollo de las nuevas tecnologías Utilización de tecnologías para la estandarización de productos que permiten hacer uso de economías de escala Aplicación de nuevos materiales Desarrollo de la Era de la Informática

Evolución del Entorno Social Migración de la industria de manufactura hacia países con mano de obra barata Aumento insaciable del consumismo Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con reconversiones de los puestos de trabajo Especialización y educación mayor de las personas y procesos cada vez más automatizados

Evolución del Entorno Ecológico Fase de agotamiento de recursos naturales Necesidad acuciante de proteger al medio ambiente

Evolución del Entorno Político Movimiento cada vez creciente de sectores intelectuales que han tomado consciencia para enfocar el problema del desarrollo SOSTENIDO y SUSTENTABLE de la humanidad Guerras por el acceso al petróleo como recurso energético vital para garantizar la sostenibilidad de los países más desarrollados

Sistemas ¿Qué es un Sistema? ¿Cómo tipificaríamos los sistemas? ¿Podríamos definir a la empresa como sistema? ¿Qué tipo de sistema? ¿Qué mecanismos rigen estos tipos de sistemas? ¿Qué sistemas de gestión ustedes conocen?

Definiciones de Sistema “Un sistema es un conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con el medio o entorno que los contiene, organizados en función de un objetivo” “Es un todo complejo organizado; un ensamblaje o combinación de cosas o partes formando un todo complejo y unitario”

Propiedades de los Sistemas Las características de cada elemento tienen efecto sobre las del sistema en su conjunto Las características de cada elemento y la forma en que éste afecta al conjunto depende, al menos, de las características de otro elemento. Ningún elemento tiene un efecto independiente sobre el conjunto y cada uno está afectado por otro elemento Cada posible subgrupo de elementos tiene las dos primeras propiedades. Un sistema no puede dividirse en subsistemas independientes... POR QUÉ???

El Sistema B constituye el entorno del A (Papel o función) Sistema A Relación con el Entorno RESULTADOS INSUMOS Elementos del Sistema Interrelaciones entre los Elementos del Sistema Sistema B

Propiedades de los Sistemas Es un TODO COMPLEJO UNITARIO A causa de estas 3 propiedades, un conjunto de elementos que constituyen un sistema siempre tienen, como sistema, alguna característica o modo de comportamiento diferente al de sus elementos o subsistemas Un sistema representa más que la suma de sus componentes . POR QUÉ??? Es un TODO COMPLEJO UNITARIO

Objeto de la Gestión Estudio de un cuerpo teórico que sustenta la aplicación de técnicas y métodos para mejorar el Desempeño Organizacional Desempeño Organizacional. Eficacia con que una organización alcanza sus objetivos e intenta satisfacer las necesidades de la sociedad Desarrollo de un Sistema para hacer la Gestión de otro Sistema

“Las Organizaciones y el CAMBIO” La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan Mc Kinsey y Arthur D’Little encontraron que 2/3 de los centenares de programas de Gestión Total de la Calidad “se fueron parando poco a poco porque no produjeron los resultados que se esperaban”

“Las Organizaciones y el CAMBIO” Se encontró unos pocos “de gran éxito” y unos pocos “fracasos totales” La mayoría caían “…en algún punto intermedio, con fuerte inclinación al extremo inferior de la escala” Los negocios no tienen muy buenos antecedentes de cambio significativo sostenido Tampoco les va mejor a las universidades, hospitales, entidades gubernamentales o sin ánimo de lucro Por qué…?

“Las Organizaciones y el CAMBIO” La fuente de los problemas está en nuestras maneras más fundamentales de pensar Si éstas NO CAMBIAN, cualquier nueva aportación dará como resultado los mismos tipos improductivos de acción Las prácticas innovadoras crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer… Tal vez se suspenden del todo, o persiste a un bajo nivel…El crecimiento inicial no realiza el potencial

Por qué…? Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil, debemos pensar menos como directivos y más como biólogos Podemos empezar por observar que en general las iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida genérico

Qué nos enseña la Biología, acerca el crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas del Cambio Organizacional? La mayoría de las estrategias de liderazgo están condenadas al fracaso de antemano Los líderes que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas “Crece!!!… Haz un esfuerzo!!!…Tú puedes crecer más!!!” No hay ningún hortelano que trate de convencer a una planta de que “quiera crecer” Si la semilla no tiene el potencial para ello, no hay nada que hacer

Qué nos enseña la Biología, acerca el crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas del Cambio Organizacional? Los líderes deben concentrarse sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio Pedir a la gente que se esfuerce, que se comprometa más, que se apasione, no puede tener un efecto perdurable Sostener el cambio implica entender los procesos impulsores de crecimiento y qué se necesita para catalizarlos Y, hacer frente a las limitaciones que impiden que el cambio ocurra

Cambio, Transformación, Cambio Profundo “Cambio”significa varias cosas: Cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o legal Cambios internos: cómo se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente

Cambio, Transformación, Cambio Profundo “Transformación” como término se utiliza: Para describir iniciativas comprensivas de cambio organizacional “Nada cambia sin transformación personal” (Edward Deming) Los programas de cambio vienen de arriba, por ello “transformación empresarial” pudiera significar cambios realmente grandes pero impuestos por la alta dirección

Cambio, Transformación, Cambio Profundo “Cambio Profundo” lo utilizaremos para describir el cambio organizacional que combina: Modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas Con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas En el cambio profundo hay aprendizaje La organización crea capacidad para el cambio continuo

Secuencia entre creencias y resultados Conductas Experiencias de aprendizaje Actitudes Normas Valores Creencias

Cambio Organizacional PLANEADO Es más que la simple idea de mejorar Es un proceso esencialmente participativo Provoca en los miembros de la organización una percepción consciente de las normas de pensamiento y de conducta que ayudan u obstaculizan el adecuado desarrollo de la organización

CAMBIO PLANEADO TIENE COMO PROPÓSITO: Aumentar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno Cambiar la conducta de todas las personas en la organización. Jefes y subordinados

Los agentes de cambio pueden modificar ESTRUCTURAS Los agentes de cambio pueden modificar PERSONAS TECNOLOGÍA

Cómo Producir el Cambio organizacional? Diagnóstico de problemas Qué? Y Por qué? I Planificación de acciones Cómo? II Implantación III Seguimiento y Evaluación IV

PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO ¿Hacia dónde vamos? Fase de Transición ¿Dónde estamos? @ Salvador García, 1994

VISIÓN MISIÓN VALORES Por lo general estas definiciones permanecen en el tiempo, aunque deben ser revisadas y validadas al menos una vez al año de forma coincidente con el arranque del ciclo de Planeación Estratégica

Visión, Misión y Estrategia VISIÓN es sobre VALORES u orientación esencial MISIÓN es sobre SENTIDO o razón de ser ESTRATEGIA es sobre OBJETIVOS o cómo llegar Hacia dónde vamos? Para qué? Cómo llegar

Para qué un sentido de MISIÓN? Proporciona a todos los que trabajan un significado profundo Facilita claridad y comprensión de los valores, estartegias y lineamientos Aumenta la confianza y cooperación entre áreas, integrando propósitos Permite a los líderes mantener el rumbo y tomar decisiones

Misión Las organizaciones son entidades que tienen un propósito especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola tarea fundamental Sólo una misión común clara y bien enfocada puede mantener unida una organización y permitirle producir resultados Sin misión la organización pierde prestigio

Ejemplos de Misión Proporcionar a los turistas una residencia confortable y una alimentación agradable (Hotel) Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes enfermedades nefrológicas (Hospital) Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana (Merck) Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon) Hacer el mundo más seguro (Lock)

Preguntas para elaborar la Misión ¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? ¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en términos de valor) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestro enfoque geográfico? ¿Qué nos distingue de organizaciones similares?

¿Cómo saber si cumplimos con la Misión? Como requisito previo para garantizar el buen rendimiento de una organización ésta debe tener una tarea y misión lo más clara posible Los resultados tienen que definirse claramente y sin ambigüedad y, si es posible, estar sujetos a medición La organización debe evaluarse y juzgarse a si misma en función de su rendimiento en comparación con objetivos y metas claras, conocidas, e impersonales

Importancia de la Visión Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint Exupery

Cualquier Cambio Organizacional inicia con un sueño respecto a lo que esperamos que sea el futuro Por qué es importante crear una visión de futuro? Es una poderosa herramienta para enfrentar cambios El éxito es consecuencia de una visión positiva del futuro La visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metas Permite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursos Supone un control sobre el futuro en lugar de depender del destino Aporta un sentido de dirección

VISIÓN: Garantía de Cambio ? La Visión Únicamente implica cambio verdadero cuando los valores que representa permean la conducta cotidiana de las personas Honestidad Coherencia Comunicación Persistencia Influencia Monitorización

Visión: características de éxito Generada por un liderazgo apasionado de su misión Imagen mental simple y sincera de un resultado final ambicioso Valores subyacentes atractivos y estimulantes para una masa crítica de miembros de la organización Facilidad de consenso

Visión: características de éxito Implementada a través de un cambio planificado y altamente participativo (no por flashes emotivos) Representa lo que las personas en el fondo desean Es más una cruzada que una meta Es vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse a fondo La gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la visión

Preguntas para elaborar la Visión ¿Qué es lo que tenemos único? ¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los próximos años? ¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma con esta visión durante los próximos cinco o diez años? ¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra organización pueda y deba proveer?

Preguntas para elaborar la Visión ¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga nuestra organización de forma que llegue a estar realmente comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a esta organización? ¿Hacia dónde vamos?

HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR PREVALECE JOSÉ MARTÍ

Valores Instrumentales Valores Finales Visión Declaración estratégica compartida (DEC) Misión Valores Instrumentales COHERENCIA DE ACCIÓN Financiación Imagen Interna y Externa Estructura física y organizativa (edificios,personal) Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc) Tecnologías Productos/Servicios Resultados

¿QUÉ SON LOS VALORES EN REALIDAD? Los valores son guías, principios de acción adecuados, para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener Los valores son elecciones estratégicas entre un modo de actuar y su opuesto para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, que nos salgan bien las cosas Los valores son aprendizajes estratégicos, que junto con la misión y la visión, constituyen el marco de referencia mayor que define la cultura y encauza la estrategia del negocio, convirtiéndose en lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización

“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR MEDIANTE VALORES” Valor significa valía (dimensión económica) Valor significa arrojo (dimensión psicológica) Valor significa elección preferencial entre algo y su opuesto para orientar la conducta (ético- estratégica)

Ejemplos de valores organizacionales Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes… Todo el mundo puede discrepar… Escuchamos a nuestros clientes… Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros errores… La calidad lo primero… Aquí es agradable trabajar… No generes problemas y serás promocionado…

Ideas clave respecto a los valores Los valores requieren la coalición del equipo directivo Sirven de guía para las acciones cotidianas de todos los miembros de la organización Deben ser claros y realistas Una lista corta es fácil de recordar Quienes asuman el liderzgo a cualquier nivel deben asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus seguidores Un valor se convierte en realidad cuando condiciona e impulsa acciones específicas y decisiones

Acciones clave para inculcar los valores Comprender cabalmente los valores definidos Hablar cotidianamente de ellos Aclarar las conductas que los refuerzan Predique con su ejemplo Recompense o premie las conductas alineadas con los valores Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a otros niveles

Componentes Fundamentales de las Organizaciones Procesos Estructuras Aspectos Dinámicos Aspectos Estáticos Personas OBJETIVOS Liderazgo e influencia Motivación Comunicaciones Toma de Decisiones Clima Organizacional Cooperación – Participación Trabajo en Equipos Conflictos Diseño Organizacional Tamaño Complejidad Organizacional Formalización División del Trabajo Niveles y ámb. De autoridad Tramo y amplitud de control Reglamentos y normas Manuales Estrategia

SISTEMA INTEGRAL DE GESTION “ CONJUNTO FORMADO POR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LAS RESPONSABILIDADES, LOS PROCEDIMIENTOS, LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS SISTEMAS”

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL : ENFOQUE DE GESTION POR PROCESOS Decisión estratégica y Permite: Estandarizar las actividades del negocio. Formalizar las responsabilidades y autoridad del personal. Aplicar sistemáticamente los controles para garantizar resultados y mejora continua.

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL Para su implementación es necesario: ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA:”La estructura sigue a la estrategia”, si no hay coherencia entre la estrategia y el sistema no crea valor al negocio. LIDERAZGO: permite desarrollo de procesos con disciplina, compromiso y claridad en el propósito, dan autoridad y credibilidad a los líderes.

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPODERAMIENTO: permite involucrar a las personas a través de la delegación en la toma de decisiones en el diseño y mejora de sus procesos, logrando que perciban el sistema como algo propio. COMUNICACIÓN: El flujo de información sobre direccionamiento, procesos, procedimientos y desempeño del sistema asegura eficiencia y eficacia de la organización.

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL ACCIONISTAS (Incremento valor Económico) PROVEEDORES (Mutuo beneficio) GESTION FIANACIERA GESTION AMBIENTAL GESTION DE CALIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL SOCIEDAD (Desarrollo Sostenible y cumplimiento de ley) GESTION DE so.& S CLIENTES (Satisfacción de las necesidades) RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPLEADOS (Bienestar laboral)

SISTEMA INTEGRAL DE GESTION ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES: implica a personas y departamentos. PROCEDIMIENTOS: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.

SISTEMA INTEGRAL DE GESTION PROCESOS: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico. RECURSOS: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

SISTEMA INTEGRAL DE GESTION CARACTERISTICAS Directrices estratégicas unificadas. Lideres de procesos conscientes y empoderados. Personal consciente y con conocimientos de los procesos. Planificación de los procesos considerando requisitos de partes interesadas. Documentación unificada. Sistema único de medición de gestión. Revisión integral del desempeño del sistema.

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL BENEFICIOS Facilita administración de procesos orientados a los objetivos. Reduce costos por documentación y actividades. Optimiza tiempos de procesos Apoya desarrollo de cultura organizacional orientada a procesos. Mejora comunicación interna. Da mayor coherencia a la organización.

SISTEMA INTEGRAL DE GESTION NORMAS PERSPECTIVAS OBJETO DE LA NORMA ISO 9001 Calidad/cliente Cumplimiento requisitos del cliente. ISO 14001 Social/Ambiental Protección medio ambiente OHSAS 18001 Salud Ocupacional Control de riesgos ocupacionales BASC, HACCP Seguridad Control de riesgo –fines ilícitos S.A 8000. GTC 180, ISO 26000 Responsabilidad Social Mejora condiciones de trabajo, Responsabilidad ética, social, ambiental, económica. ISO 9004 Todas las perspectivas Eficiencia y Eficacia

GESTION POR PROCESOS Enfoque sistémico orientado a los resultados de los procesos y del sistema como un todo. Orientación al cliente interno y externo. Mayor comunicación interna. Menor jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura. Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso con énfasis en el valor agregado.

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL GESTION O ADMINISTRACION POR PROCESOS Gestión por competencias y toma de conciencia. Integración de proveedores. Énfasis en la mejora continua. Aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar en un proceso pero también en toda la red de procesos o sistema de gestión.

CICLO P H V A P H P: Planear lo que necesito PLANIFICACIÓN HACER CONTROLAR P: Planear lo que necesito H: Controlar lo que se Hace V: Verificar para Asegurar A: Actuar para Mejorar A V MEJORA ASEGURAMIENTO

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Política, objetivos, compromiso, plan de implantación PLANEAR EJECUCIÓN DEL PLAN: Documentación, implementación de tareas y controles HACER VERIFICACIÓN de los logros alcanzados: Objetivos Vs Resultados: Auto control, auditorías, revisión gerencial VERIFICAR RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA: Toma de decisiones: AC, AP, Am ACTUAR

GESTION POR PROCESOS UN PROCESO ES “ Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” “ Los procesos de una organización son planificados y puestos en practica bajo condiciones controladas para aportar valor” ISO 9001

ELEMENTOS DEL PROCESOS OBJETIVO DEL PROCESO : Resultado esperado- eficiencia y eficacia. ENTRADAS: Información, insumos o materiales que recibe el proceso. SALIDAS: Resultados del proceso. ACTIVIDADES: Ciclo de operaciones que transforman las entradas en salidas. RECURSOS: Personas, infraestructura, maquinaria etc.

SISTEMA MEJORA CONTINUA RETRO ALIMENTACION ENTORNO CAMBIO TRANSFOR- MACION SALIDAS ENTRADAS RETRO ALIMENTACION MEJORA CONTINUA Una organización es un conjunto de actividades y recursos que interactúan, tienen objetivos comunes y transforman insumos en productos. Los productos pueden ser bienes, caso en el cual el proceso productivo se llama producción, o servicios en donde el proceso productivo se llama servucción. La organización tiene básicamente 5 tipos de personas interesadas: Los propietarios, que buscan primordialmente, la optimización de sus utilidades. Los empleados, quienes mediante el trabajo buscan la realización personal, profesional y familiar. Los clientes, quienes buscan satisfacer sus necesidades a través de los productos de la organización Los proveedores, quienes buscan que sus productos sean empleados como insumos en la elaboración del producto. La sociedad, que espera recibir beneficios para la comunidad en general. El entorno cercano está conformado por aquellos elementos que interactúan de manera activa y frecuente con la organización: clientes, mercado, competencia, sociedad, proveedores, leyes y por supuesto empleados y propietarios. En el entorno lejano o general encontramos aquellos factores de tipo macro que interactúan de una manera poco frecuente, pero que cuando lo hacen, ejercen un gran efecto sobre la organización: factores macroeconómicos, políticos, étnicos, ambientales, religiosos, tecnológicos, ... La estructura organizacional es imprescindible para el efectivo funcionamiento de la organización y se ve reflejada generalmente en el organigrama. Lo procesos administrativos también son vitales para el buen desenvolvimiento de la empresa: planear, organizar, dirigir y controlar. ENTORNO

ADMINISTRACION DE OPERACIONES PROCESO PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR SOCIEDAD CLIENTE PROCESO PRODUCTIVO (RECURSOS ACTIVIDADES) PRODUCTO INSUMOS PROVEEDOR C O M P E T N I A BIENES SERVICIOS CAPITAL INSTALACIONES EQUIPOS MANO DE OBRA TECNOLOGIA MATERIAS PRIMAS INFORMACION ENERGIA EFICIENCIA + EFICACIA = EFECTIVIDAD Una organización es un conjunto de actividades y recursos que interactúan, tienen objetivos comunes y transforman insumos en productos. Los productos pueden ser bienes, caso en el cual el proceso productivo se llama producción, o servicios en donde el proceso productivo se llama servucción. La organización tiene básicamente 5 tipos de personas interesadas: Los propietarios, que buscan primordialmente, la optimización de sus utilidades. Los empleados, quienes mediante el trabajo buscan la realización personal, profesional y familiar. Los clientes, quienes buscan satisfacer sus necesidades a través de los productos de la organización Los proveedores, quienes buscan que sus productos sean empleados como insumos en la elaboración del producto. La sociedad, que espera recibir beneficios para la comunidad en general. El entorno cercano está conformado por aquellos elementos que interactúan de manera activa y frecuente con la organización: clientes, mercado, competencia, sociedad, proveedores, leyes y por supuesto empleados y propietarios. En el entorno lejano o general encontramos aquellos factores de tipo macro que interactúan de una manera poco frecuente, pero que cuando lo hacen, ejercen un gran efecto sobre la organización: factores macroeconómicos, políticos, étnicos, ambientales, religiosos, tecnológicos, ... La estructura organizacional es imprescindible para el efectivo funcionamiento de la organización y se ve reflejada generalmente en el organigrama. Lo procesos administrativos también son vitales para el buen desenvolvimiento de la empresa: planear, organizar, dirigir y controlar. C A D E N A D E V A L O R

TALLER: Describa las características de estos productos. BIENES SERVICIOS

BIENES SERVICIOS TANGIBLES SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR, TRANSPORTAR, TRANSFORMAR Y DEPRECIAR CLIENTE NO PARTICIPA EN EL PROCESO PRODUCTIVO CONSUMO EN EL TIEMPO. PROCESOS MAS ESTANDARIZADOS Y MAS EFICIENTES PROCESO PRODUCTIVO MAS COMPLEJO POCAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL BIEN MAS MAQUINARIA, MEMOS MANO DE OBRA LA CALIDAD SE PUEDE APRECIAR ANTES DE ADQUIRIR EL BIEN CONTROL DE CALIDAD MAS COMPLEJO CALIDAD ESTANDARIZADA INTANGIBLES NO SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR, TRANSPORTAR, TRANSFORMAR NI DEPRECIAR CLIENTE HACE PARTE DEL PROCESO PRODUCTIVO CONSUMO DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO PROCESOS MENOS ESTANDARIZADOS Y MENOS EFICIENTES PROCESO PRODUCTIVO MENOS COMPLEJO MUCHAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL SERVICIO MENOS MAQUINARIA, MAS MANO DE OBRA LA CALIDAD SE APRECIA CUANDO SE HA ADQUIRIDO EL SERVICIO CONTROL DE CALIDAD MENOS COMPLEJO CALIDAD MENOS ESTANDARIZADA

EFICIENCIA: ----------------- EFECTIVIDAD CUMPLIR METAS EFICACIA: FIN HACER LO CORRECTO PRODUCTO EFICIENCIA: ----------------- INSUMOS HACER LAS COSAS BIEN MEDIO EFECTIVIDAD + = PRODUCTIVIDAD La organización efectúa sus controles mediante estos indicadores generales de gestión.

(Necesidades de Noriaki Kano) PRODUCTO COMPETITIVO (Necesidades de Noriaki Kano) ARTICULOS FISICOS O BIENES FACILITADORES BENEFICIOS SENSORIALES O SERVICIOS EXPLICITOS +  OK +  SATISFACCION - NO SATISFACCION - NO SATISFACCION BENEFICIOS SICOLOGICOS O SERVICIOS IMPLICITOS Hoy en día un producto no solo es un bien o servicio; es un conjunto integral de propiedades que le permiten ser altamente competitivo y que realmente marcan la diferencia con los demás. Si nuestro producto es un restaurante podemos identificar éstos 3 elementos: ARTICULOS FISICOS O BIENES FACILITADORES: son los elementos del producto que el cliente espera recibir con absoluta seguridad: las instalaciones, la mesa, los utensilios, ....Si se encuentran presentes, no despiertan un sentimiento apreciable en el cliente; si no están presentes producen insatisfacción. BENEFICIOS SENSORIALES O SERVICOS EXPLICITOS: son los elementos del producto que el cliente esperaría o desea recibir, es la razón de ser del producto: la comida, la sazón, el aroma, la calidad,... Si se encuentran presentes, producen satisfacción; si no están presentes producen insatisfacción. BENEFICIOS SICOLOGICOS O SERVICOS IMPLICITOS: son los elementos del producto que el cliente no espera recibir: la transmisión de un evento de su interés, un saludo especial, una celebración no esperada, la presentación de un espectáculo no prevista o anunciada, ... Si no se encuentran presentes no producen insatisfacción; si están presentes producen una sensación mayor a la satisfacción: la gratificación. -  OK +  GRATIFICACION

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA CALIDAD COSTO CREDIBILIDAD FLEXIBILIDAD SERVICIO Para que un producto sea escogido por el cliente tiene que ser diferente a los demás; el producto debe tener un valor agregado que crea esa diferencia y lo hace realmente competitivo. Existen muchos factores de competitividad de los cuales se destacan calidad, precio, flexibilidad y competitividad. Calidad: conjunto de características que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. Precio: es el elemento que crea ingresos por ventas y hoy en día, lo establece el mercado, siendo el precio el componente entre costos totales y utilidad. Flexibilidad: Si el producto se acomoda a los cambios del cliente (fechas, cantidades, sitios de entrega, negociación, referencias, etc) se convertirá en el producto que le ayuda al cliente a obtener los resultados que busca; se convierte en su amigo, en su aliado. Confiabilidad: Entre más factores de competitividad tenga el producto, mayor será la opción que tiene de ser escogido por el cliente. El cliente escoge a ojo cerrado a un “amigo aliado” porque ya le ha demostrado que todas sus propiedades satisfacen sus necesidades. TIEMPO

CAMINO A LA SATISFACCION DEL CLIENTE SATISFACCON DEL CLIENTE DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA - Costo - Flexibilidad - Calidad - Tiempo - Credibilidad - Servicio Para que un producto sea escogido por el cliente tiene que ser diferente a los demás; el producto debe tener un valor agregado que crea esa diferencia y lo hace realmente competitivo. Existen muchos factores de competitividad de los cuales se destacan calidad, precio, flexibilidad y competitividad. Calidad: conjunto de características que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. Precio: es el elemento que crea ingresos por ventas y hoy en día, lo establece el mercado, siendo el precio el componente entre costos totales y utilidad. Flexibilidad: Si el producto se acomoda a los cambios del cliente (fechas, cantidades, sitios de entrega, negociación, referencias, etc) se convertirá en el producto que le ayuda al cliente a obtener los resultados que busca; se convierte en su amigo, en su aliado. Confiabilidad: Entre más factores de competitividad tenga el producto, mayor será la opción que tiene de ser escogido por el cliente. El cliente escoge a ojo cerrado a un “amigo aliado” porque ya le ha demostrado que todas sus propiedades satisfacen sus necesidades. PRE-REQUISITOS ESTRUCTURALES Mejoramiento continuo I & D Adopción de tecnología avanzada Integración de personas y sistemas ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE

COMPONENTES DE UN PROCESO Personas Planta Producto (cliente – diseño producto) Procesos (diseño proceso) Producción (proveedores – planeación - inventarios

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD OPTIMIZACION MEJORA EVALUACION DE PROCESOS INDICADORES DOCUMENTACION IDENTIFICACION

CADENA DE ABASTECIMIENTO - BIEN O.C. DISEÑO BIEN PROCESO CLIENTE DISTRI- BUCION PLAN VENTAS REMISION FACTURA PLAN PRODUC- CION BODEGA P.T. PLAN COMPRAS O.P. EMPAQUE PROVEE- DOR BODEGA RECI- BO FABRI- CACION BODEGA P.P. COMPRAS O.C. O.P.

CADENA DE ABASTECIMIENTO - SERVICIO DISEÑO SERVICIO PROCESO CLIENTE PLAN DE VENTAS PRESTACION DEL SERVICIO La cadena de abastecimiento para un servicio parecería mas corta pero es más difícil estandarizarla. ANALISIS DE CAPACIDAD

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS Q U I T O S D L C N S A T I F C O N D E L PROCESOS DE DIRECCION PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE APOYO

R E Q U I T O S D L C N S A T I F C O N D E L ESTRATEGIA MEJORA COMERCIAL REPARACION ALISTAMIENTO CARROCERIA PINTURA MECANICA ELECTRICIDAD ARMADO LAVADO RECEPCION C O L I S N ENTREGA EVALUACION CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO ADMON/ FINANCIERO RECURSO HUMANO SGC

TIPOS DE PROCESOS 1. INVENTARIO 2. PEDIDO SEGÚN INICIO DEL PROCESO PRODUCTIVO ALTO CONTACTO CON EL CLIENTE BAJO CONTACTO SEGÚN NIVEL DE CONTACTO MANO DE OBRA INTENSIVA CAPITAL INTENSIVO SEGÚN CANTIDAD DE MANO DE OBRA 1. LINEA, CONTINUOS, SISTEMA ENFOCADO AL PODUCTO 2. POR LOTES, INTERMITENTES, AL PROCESO 3. PROYECTO SEGÚN FLUJO DE MATERIALES Existen varias formas de clasificar los procesos. Se enuncian aquí los mas comunes.

EJEMPLOS DE TIPOS DE PROCESOS M.O. INTENSIVA CAPITAL INT. A L T O B J C N I CANTIDA DE M.O. CAFETERIA SERVICIOS POSTALES CIRUJIA ABOGADOS ASESORES PELUQUERIA AUTOMOVILES ESPECIALES COMIDAS RAPIDAS EN HORAS NO PICO PASAPORTES INVENTARIO PEDIDO L I N E A O T P R Y C AUTOMOVILES EN HORAS PICO MEDICAMENTOS EDUCACION FORMAL ESPECIALES SOLICITADA CUADROS EN SERIE PLANES TURISTICOS EXCLUSIVOS EN EVENTOS PUENTES REPRESAS EN EVENTOS Tanto los bienes como los servicios tienen componentes en los diversos tipos de clasificación. Mediante el uso de matrices podemos detallar mejor la aplicación de los diferentes conceptos de la clasificación de los procesos.

ACTUAR PLANEAR HACER VERIFICAR GESTION ACTUAR PLANEAR ESTRA- TEGICAS TACTICAS HACER VERIFICAR OPERACIONALES

PLANEACION DEL CONTROL ¿PARA QUE CONTROLAR? LO QUE NO SE MIDE NI SE CONTROLA NO SE MEJORA, SI EL CONTROL NO SIRVE PARA MEJORAR, MEJOR NO CONTROLE

PLANEACION DEL CONTROL ¿QUE CONTROLAR? SEGUIMIENTO Y MEDICION TECNICAS ESTADISTICAS ANALISIS DE DATOS INDICADORES DE GESTION CONTROL AUTOCONTROL

COSTOS DE LA CALIDAD DE PREVENCION DE INSPECCION Y CONTROL COSTO TOTAL INTERNOS Definitivamente los costos de la no calidad son mucho mayores y a veces incalculables. DE FALLAS O NO CALIDAD EXTERNOS

Principios administrativos de un Sistema de gestion de la calidad. Enfoque al cliente. Liderazgo Participación del personal. Enfoque basado en los procesos Gestión basada en sistemas Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:2008 4 SATISFACC I O N CLIENTE CLIENTES REQUISITOS 5 Responsabilidad de la Dirección Gestión de Recursos Medición, análisis y mejora 8 6 Producto Realización del producto 7 Entradas

NIVELES DE NORMALIZACIÓN ALCANCE GEOGRÁFICO, POLÍTICO O ECONÓMICO DE LA NORMALIZACIÓN ORGANISMOS NACIONALES DE TODOS LOS PAÍSES PERTENECIENTES A LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL INTERNACIONAL ORGANISMOS NACIONALES PERTENECIENTES AL ÁREA GEOGRÁFICA, POLÍTICA O ECONÓMICA REGIONAL NORMALIZACIÓN DE UN PAÍS ESPECÍFICO NACIONAL BASE SECTORIAL ASOCIACIÓN FÁBRICA TALLER OFICINA INDIVIDUAL EMPRESA CONTENIDO PARTICIPACIÓN Y USO

NORMALIZACIÓN (NTC-3113) ACTIVIDAD QUE CONSISTE EN ESTABLECER, CON RESPECTO A PROBLEMAS REALES Y POTENCIALES, DISPOSICIONES PARA USO COMÚN Y REPETIDO, ENCAMINADAS AL LOGRO DEL GRADO ÓPTIMO DE ORDEN EN UN CONTEXTO DADO. EN PARTICULAR, LA ACTIVIDAD CONSTA DE LOS PROCESOS DE FORMULACIÓN, PUBLICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS.

DOCUMENTO ESTABLECIDO POR CONSENSO Y APROBADO POR UN ORGANISMO RECONOCIDO QUE SUMINISTRA, PARA USO COMÚN Y REPETIDO, REGLAS, DIRECTRICES, O CARACTERÍSTICAS PARA LAS ACTIVIDADES O SUS RESULTADOS, ENCAMINADOS AL LOGRO DEL GRADO ÓPTIMO DE ORDEN EN UN CONTEXTO DADO. - LAS NORMAS SE DEBEN BASAR EN LOS RESULTADOS CONSOLIDADOS DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGÍA Y LA EXPERIENCIA. NORMA (NTC 3113)

DOCUMENTO QUE SUMINISTRA REGLAS Y QUE ES ADOPTADO POR UNA AUTORIDAD REGLAMENTO (NTC-3113) DOCUMENTO QUE SUMINISTRA REGLAS Y QUE ES ADOPTADO POR UNA AUTORIDAD REGLAMENTO TÉCNICO (NTC-3113) REGLAMENTO QUE SUMINISTRA REQUISITOS TÉCNICOS, BIEN SEA DIRECTAMENTE O MEDIANTE REFERENCIA O INCORPORACIÓN DEL CONTENIDO DE UNA NORMA O UN CÓDIGO DE BUENA PRÁCTICA REGLAMENTACIÓN PROCESO UNILATERAL DE FORMULAR Y APLICAR REGLAMENTOS TÉCNICOS, LOS CUALES SON DE CARÁCTER OBLIGATORIO.

FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN Reducir variabilidad de los procesos al interior de la organización Optimizar costos y gastos, reducir reprocesos, optimizar tiempos de ejecución y plazos Reducir tiempo en auditorías Inspirar confianza en el cliente Suministrar consistencia en las operaciones, basados en procesos documentados Ayudar a los empleados a entender su rol en la organización, suministrando un mejor sentido de pertenencia hacia los procesos y su propósito.

FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN Suministrar la documentación en los grupos interfuncionales para entender mejor sus interrelaciones. Elevar nivel de calidad de los procesos. Contribuir a las estrategias definidas de la empresa. Disminución delos litigios. Optimización de las inspecciones y ensayos. Disminución de las no-conformidades

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD Política de Calidad Manual de Calidad Procedimientos documentados REGISTROS DE CALIDAD Documentos específicos para la planificación, operación y control eficaz de los procesos

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN HOMOGENEIDAD COORDINACIÓN ENTRE PARTES DE UNA MISMA NORMA Y SU INTERRELACIÓN CON OTRAS EQUILIBRIO ACORDE CON EL DESARROLLO TECNOLÓGICO Y POSIBILIDADES ECONÓMICAS. EXTENSIÓN DE ACUERDO CON: TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y TIPO DE ACTIVIDADES. COMPLEJIDAD DE PROCESOS E INTERRELACIÓN. COMPETENCIA. CONSENSO TODOS LOS INTERESADOS PARA GARANTIZAR SU EFICAZ IMPLEMENTACIÓN.

FASES DE LA DOCUMENTACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS DEFINIR LOS NECESARIOS Y LOS QUE SE REQUIERAN DOCUMENTAR DETERMINAR SECUENCIA E INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS SIMPLIFICACIÓN SUPRIMIR VARIEDADES SUPRIMIR PASOS QUE NO DEN VALOR AGREGADO AL PROCESO LOGRAR SENCILLEZ UNIFICACIÓN LOGRAR LA INTERCAMBIABILIDAD EN PROCESOS SIMILARES LOGRAR UNA MISMA FINALIDAD ESPECIFICACIÓN REQUISITOS TÉCNICOS QUE DEBE CUMPLIR UN PRODUCTO, UN PROCESO O UN SERVICIO.

PLAN GENERAL DE DOCUMENTACIÓN IDENTIFICACIÓN PROCESOS DIAGNÓSTICO – DOCUMENTOS NECESARIOS REQUERIDOS DEFINICIÓN DE DIRECTRICES, OBJETIVOS SENSIBILIZACIÓN CREACIÓN DEL AMBIENTE DEFINICIÓN DE RECURSOS, FUNCIONES Y PERSONAL DEFINIR METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR LOS PROCESOS ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN PRUEBA PILOTO PUESTA EN MARCHA EDICIÓN DE DOCUMENTOS DIFUSIÓN Y APLICACIÓN SEGUIMIENTO (AUDITORÍA) ACCIONES MEJORAMIENTO P H V A

DOCUMENTACIÓN ACTUAL EN LA EMPRESA EN LA MEMORIA DE LAS PERSONAS EN MANUSCRITOS INCOMPLETOS O NOTAS PERSONALES EN CATÁLOGOS DE PROCEDENCIA EXTERNA EN DOCUMENTACIÓN DESARROLLADA POR INSTITUCIONES O PERSONAS EXTERNAS A LA EMPRESA. EFECTOS DEPENDENCIA PÉRDIDA DE INFORMACIÓN SE OBTIENEN NORMAS ELEMENTALES SE OBTIENEN NORMAS PARCIALES SE OBTIENEN NORMAS QUE NO SON DEL DOMINIO GENERAL SE ADOPTAN NORMAS A CONDICIONES TEMPORALES PROBLEMAS INTERNOS PARA SU ADMINISTRACIÓN Y/O APLICACIÓN.

DOCUMENTACIÓN NECESARIA NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS - REPETIDAS FALLAS EN EL PROCESO O ACTIVIDAD HACIENDO QUE LOS RESULTADOS NO SEAN SEGUROS - BAJA PRODUCTIVIDAD Y DEMORAS EN EL DESARROLLO DEL PROCESO O ACTIVIDAD. - CREACIÓN O REDISEÑO DE PRODUCTOS O SERVICIOS RAZONES CONTRACTUALES LEGALES, Y REGLAMENTARIOS ESTATUTARIOS. - FUENTES EXTERNASDE INFORMACIÓN PERTINENTE PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIA DOCUMENTACIÓN NECESARIA

DIRECTRICES LOGRAR QUE SU UTILIZACIÓN CONTRIBUYA A: REQUISITO DEL CLIENTE, PROVEER LA FORMACIÓN APROPIADA LOGRAR TRAZABILIDAD, PROPORCIONAR EVIDENCIAS, EVALUAR LA EFICACIA. LOGRAR QUE LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS SEA UNA ACTIVIDAD DE VALOR AÑADIDO/ESTRATÉGICO.

OBJETIVOS GENERALES PRESERVAR EL “SABER HACER” ASEGURAR UNA BUENA COMUNICACIÓN GARANTIZAR LA EFICACIA E IDONEIDAD CONTINUA AUMENTAR LA EFICIENCIA MEJORAR LA CALIDAD

OBJETIVOS ESPECIFICOS MATERIALIZAR EL CONOCIMIENTO ESTABLECER DOCUMENTOS TÉCNICOS ADECUADOS UNIFICAR CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS SERVIR DE GUÍA Y DE CONTROL REDUCIR COSTOS, VARIEDADES Y MÉTODOS

METODOLOGIA PARA DOCUMENTAR PROCESOS

ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS SOFTWARE PLANTILLAS N. NORMA BASICA

PROGRAMA DE DOCUMENTACIÓN INVENTARIO DE NORMAS DETECCIÓN DE NECESIDADES PRIORIZACIÓN DE NECESIDADES ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

PRUEBA PILOTO 1. SELECCIONAR ÁREA DE TRABAJO 2. HACER PROGRAMA PILOTO DE NORMAS SELECCIONADAS 3. CAPACITACIÓN EN NORMALIZACIÓN DE EMPRESA - SENSIBILIZACIÓN - OBJETIVOS - ENTRENAMIENTO EN NORMAS FUNDAMENTALES 4. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA PILOTO (1 A 2 MESES) 5. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA (NORMAS FUNDAMENTALES) 6- AJUSTE DE LA METODOLOGÍA 7. APROBACIÓN FINAL

PUESTA EN MARCHA PROPUESTA NORMA INTERNA NORMA INTERNA NORMA INTERNA CRONOGRAMA (meses) HORAS RESP. HORAS PERSONAL APOYO COSTO HORAS COSTO MATERIAL. EQUIPO COSTO TOTAL PROPUESTA NORMA INTERNA No. TEMAS RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D NORMA INTERNA NORMA INTERNA

CERTIFICACIÓN Procedimiento mediante el cual una tercera parte, da constancia por escrito (o por medio de una marca de conformidad) que un producto, proceso o servicio cumple los requisitos especificados.

ACREDITACIÓN Procedimiento mediante el cual un organismo investido de autoridad verifica y reconoce la competencia técnica e idoneidad de las entidades que realizan verificación de la conformidad.

ORGANISMO DE CERTIFICACION [ISO/IEC 62] CERTIFICACIÓN DE SISTEMA ORGANISMO DE CERTIFICACION [ISO/IEC 62] UNA TERCERA PARTE QUE EVALUA Y CERTIFICA EL SISTEMA DE CALIDAD DE PROVEEDORES CON RESPECTO NORMAS PUBLICADAS DEL SISTEMA DE CALIDAD, Y A CUALQUIER DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA REQUERIDA EN EL SISTEMA

DOCUMENTO DE CERTIFICACION [ISO/IEC 62] CERTIFICACIÓN DE SISTEMA DOCUMENTO DE CERTIFICACION [ISO/IEC 62] DOCUMENTO INDICADOR DE QUE EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN PROVEEDOR CUMPLE LAS NORMAS ESPECIFICADAS DEL SISTEMA DE CALIDAD Y CUALQUIER DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA REQUERIDA BAJO EL SISTEMA.

CERTIFICACIÓN DE SISTEMA SISTEMA DE CERTIFICACIÓN [ISO/IEC 62] SISTEMA QUE TIENE SUS PROPIAS REGLAS DE PROCEDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN PARA EFECTUAR LA EVALUACION ENCAMINADA A OTORGAR UN DOCUMENTO DE CERTIFICACION Y SU POSTERIOR MANTENIMIENTO.

RESULTADO DE UN PROCESO CERTIFICACIÓN DE SISTEMA PRODUCTO [ISO 9000:2008] RESULTADO DE UN PROCESO PROCESO [ISO 9000:2008] RESULTADO DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTÚAN, LAS CUALES TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOS

CERTIFICACIÓN DE SISTEMA CALIDAD [ISO 9000:2008] GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS INHERENTES CUMPLE CON LOS REQUSITOS REQUISITO [ISO 9000:2008] NECESIDAD O EXPECTATIVA ESTABLECIDA, GENERALMENTE IMPLÍCITA U OBLIGATORIA

CERTIFICACIÓN DE SISTEMA PROVEEDOR [ISO/IEC 62] LA PARTE QUE ES RESPONSABLE DEL PRODUCTO, EL PROCESO O EL SERVICIO Y QUE PUEDE GARANTIZAR QUE SE EJERCE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. ESTA DEFINICION APLICA A FABRICANTES, DISTRIBUIDORES, IMPORTADORES, ENSAMBLADORES ORGANIZADORES DE SERVICIO, ETC.

CERTIFICACIÓN DE SISTEMA PROVEEDOR [ISO 9000:2008] ORGANIZACIÓN O PERSONA QUE PROPORCIONA UN PRODUCTO. PARTES INTERESADAS [ISO 9000:2008] PERSONA O GRUPO QUE TENGA UN INTERES EN EL DESEMPEÑO O ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN

¡ CERTIFICACIÓN ! ¿PARA QUÉ? LOS GOBIERNOS Asegurar que los productos cumplen requisitos obligatorios relacionados, P.E. con salud, seguridad, medio ambiente LA INDUSTRIA Demuestra el cumplimiento de las características técnicas exigidas, voluntarias y obligatorias. EL CONSUMIDOR Identifica los productos que han sido controlados y cumplen las normas

TIPOS DE CERTIFICACIÓN DE PRODUCTO CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS CERTIFICACIÓN DE PERSONAL

International Accreditation Forum (IAF) 1. Entidad que agrupa a los organismos de Acreditación, las cuales evaluan a los organismos de certificación para Programas de evaluación de la conformidad los cuales promueven la eliminación de las barreras al comercio, suprimiendo las barreras técnicas causadas por la exigencia de requisitos específicos de certificación 2. El Certificado otorgado a las empresa certificada por un organismo de certificación acreditado bajo este esquema, es reconocido en cualquier lugar del mundo, ya que IAF promueve la aceptación internacional de las acreditaciones otorgadas por los miembros signatarios del acuerdo Mutuo de reconocimiento (MLA) basado en la equivalencia de los programas de acreditación

RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS IAF Miembros del MLA ANSI/RAB(Estados Unidos) BELCERT (Belgica) CNAB y CNACR (China) COFRAC (Francia) DANAK (Dinamarca) DSM (Malasia) DAR/TGA (Alemania) ENAC ( España) FINAS (Finlandia) JAS/ANZ (Australia/New Zeland) JAB (Japón) KAN/BSN (Senoyan) KAB (Corea) INMETRO (Brasil) NA (Noruega) NAB (Irlanda) NAC (Tailandia) RVA (Holanda) SAC(Singapur) SANAS (Sudafrica) SCC (Canadá) SINCERT (Italia) SWEDAC (Suecia) SAS (Suiza) UKAS (Reino Unido)

RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS IAF PAÍS 1 EMPRESA PAÍS 2 ORGANISMO CERTIFICACIÓN ORGANISMO ACREDITACIÓN ORGANISMO ACREDITACIÓN ORGANISMO CERTIFICACIÓN EMPRESA CERTIFICADO CLIENTES CLIENTES

RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS IAF UN UNICO CERTIFICADO UN UNICO CERTIFICADOR UNA UNICA ACREDITACION ACUERDO MULTILATERAL DE RECONOCIMIENTO MLA

EVALUACIÓN DE CONFORMIDAD Examen sistemático del grado en que un producto, proceso o servicio cumple los requisitos especificados. INSPECCIÓN ENSAYO DE CONFORMIDAD OBSERVACIÓN DE LA CONFORMIDAD EVALUACIÓN DE TIPO

ELEMENTOS PARA LA CERTIFICACIÓN Normalización Organismo de Inspección Laboratorio de Ensayo Organismo de Certificación

CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE VENTAJAS PARA EL FABRICANTE 1. Verifica la implementación de un sistema de calidad 2. Promueve la compra de sus productos 3. Aumenta su competitividad, frente a productos no certificados 4. Aumenta la confianza en los productos 5. Facilita la introducción de productos en mercados nuevos VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR 1. Evita la certificación en el país de destino (acuerdos). 2. Demuestra la conformidad del producto como argumento comercial 3. Se protege de barreras técnicas (normas equivalentes)

CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR 1. Criterio de selección de productos al estar identificados 2. Optima relación calidad/precio 3. El producto certificado brinda confianza al ser evaluados y controlados periódicamente. VENTAJAS PARA EL GOBIERNO 1. Medio para elevar la calidad de los productos 2. Puede usarse como medio de protección al consumidor 3. Supone menores medios de control por parte del gobierno y por ende menos costos.

DEFINICIONES BÁSICAS MACROPROCESO: Conjunto de procesos interrelacionados de la organización para el logro de una misión. PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado (producto o servicio). ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado. TAREA: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

ENFOQUE DE GESTION INTEGRAL Direcciona- miento Estratégico Gestión de los Procesos (Día a Día) Elementos Organización de Aprendizaje Gestión Integral (Desarrollo integral armónico) Gestión de la Cultura

ANÁLISIS Y EVALUACION DE PROCESOS TRATAMIENTO DE PROBLEMAS Y ANOMALIAS COMPONENTES DE LA GERENCIA DE LOS PROCESOS DEL DIA A DIA ESTANDARIZACIÓN ANÁLISIS Y EVALUACION DE PROCESOS Componentes TRATAMIENTO DE PROBLEMAS Y ANOMALIAS

PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA ENFOQUE AL CLIENTE PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA COMO LO MANTENGO? __________ MANTENIM MEJORAM Acción Preventiva COMO LO MEJORO? Correctiva COMO LO CONTROLO? Calidad Costo Oportunidad Confiabilidad INDICADOR _______ OPORTUNIDAD COSTO CALIDAD CONFIABILIDAD COMO LO PRODUZCO? __________ PROCESO DESCRIPCION PROCEDI/TO COMO LO QUIERE? __________ REQUERIMIENTOS Calidad Costo Oportunidad Confiabilidad QUE QUIERE? __________ PRODUCTO SERVICIO QUIEN ES? __________ CLIENTE ACTUAR VERIFICAR HACER PLANEAR

CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes, relacionados y/o complementarios entre sí Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos, auditorias, verificaciones, inspecciones) Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo de actividades para su desarrollo Los espacios de ocurrencia o cronología de las actividades permiten concluir un encadenamiento necesario Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre característico El rótulo asignado permite definir un propósito único cuando se solicita una descripción general del proceso Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo básico PHVA El proceso debe tener UN solo responsable. (Garantia de logro del resultado)

ESTANDARIZACION

PAPEL DE LA ESTANDARIZACION EN EL GERENCIAMIENTO 1. CONDICION PARA MANTENER LA EMPRESA BAJO CONTROL 3. CONDICION PARA PRACTICAR LA DELEGACION 2. CONDICION PARA MANTENER EL DOMINIO TECNOLOGICO E H V A P 4. CONDICION PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

DEFINICIONES ESTÁNDAR ESTANDARIZACION COMPROMISO  DOCUMENTADO  UTILIZADO EN COMUN Y REPETIDAS VECES POR TODAS LAS PERSONAS INVOLUCRADAS. (M.UMEDA) ESTÁNDAR ESTANDARIZACION ACTIVIDAD SISTEMATICA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ESTABLECER Y  UTILIZAR  ESTANDARES. (JIS ND BOOK QUALITY CONTROL)

Características básicas Gestión Humana Características básicas de un estándar 1. FÁCIL DE SER COMPRENDIDO Y CUMPLIDO POR EL USUARIO 2. SER LO MÁS SENCILLO POSIBLE 3. CONCRETO Y NO ABSTRACTO 4. BASADO EN LA PRÁCTICA 5. FRUTO DE CONSENSO 6. COHERENTE CON OTROS ESTÁNDARES PARA RECORDAR: ____________________________________________ _______________________________________________________________ 7. AUTORIZADOS POR LA JEFATURA DE NIVEL SUPERIOR AL ÁREA USUARIA DEL ESTÁNDAR 8. TENER NOMBRES Y FORMAS ESTANDARIZADAS Estandarización 11

P H V A METODO DE ESTANDARIZACION 1 2 3 4 5 6 7 8 PRIORIZAR PROCESOS A ESTANDARIZAR 3 ANALIZAR VALOR AGREGADO 4 DOCUMENTAR LOS PROCESOS 6 EDUCACION Y ENTRENAMIENTO 1 IDENTIFICAR LOS PROCESOS 5 COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN 7 VERIFICACION DE IMPLEMENTACIÓN DE ACUERDO CON LOS ESTANDARES 8 AJUSTE Y/O MEJORA DE LOS PROCESOS H V A

CRITERIOS PARA ESTANDARIZAR PROCESO? REPETITIVO? RELEVANTE? NO ESTANDARIZAR ESTANDARIZAR si no

COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION DE UN PROCESO 1. A partir de la descripción o caracterización del macroproceso Misión Negocio Personas Equipos P1 P2 P3 P4 P5 DESCRIPCION DEL MACROPROCESO INSUMOS PROVEEDORES NEGOCIO PRODUCTOS CLIENTES * 2. Se estandarizan los procesos que tienen como resultado un producto prioritario

COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION DE UN PROCESO 3. Se elabora un Diagrama de flujo de estos procesos. 4. Se seleccionan las actividades críticas del proceso. * 5. Se elabora el Procedimiento Operacional Estándar de las actividades críticas. 6. Se establece el plan de control del proceso.

PRINCIPALES ESTANDARES DE UNA ORGANIZACION • Estándares de Sistema o Gerenciales : Se refieren a los asuntos relacionados con la organización y contenido de los sistemas, procedimientos y métodos gerenciales. • Estándares Técnicos: Se refieren a los asuntos relacionados directa o indirectamente con un producto o servicio (dirigido a la satisfacción de los clientes).

MODELO GENERAL DE UN ESTANDAR DE SISTEMA FASES 5W 1H DIRECCION JEFE DEL SECTOR DPTO STAFF LUGAR TIEMPO PROCEDI- MIENTO OPERACIONAL REGISTRO (INFORME) WHEN? Cuando? Con que periodicidad? WHY? Porque? Cual es la razón? WHERE? En que lugar? HOW? Estándar P V WHO? Quién es el responsable? H A WHAT? Qué se hará?

EJEMPLO DE UN ESTANDAR GERENCIAL COMPAÑÍA ABC-SISTEMA DE VENTAS ANUAL  ANUAL BIMESTRAL SEMESTRAL CUANDO  SEA NECESARIO. DIARIO MENSUAL META NO  ALCANZADA Y ESTANDAR OBEDECIDO. AL CONFIRMAR   LA  CAUSA FUNDAMETAL FASES 5W 1H QUE DIRECCION JEFE DPTO EQUIPO  VENTAS STAFF SECTOR R H P H V A ESTABLECER POLITICA DE VENTAS FIJAR META  DE VENTAS. ESTABLECER PRESU- PUESTO PARA VENTAS. ESTABLECER ESTAN- DARES P/VENTAS ENTRENAR EN NUES- TROS ESTANDARES. VENDER CONFORME A LOS ESTANDARES. EVALUAR RESULTADOS. METAS ALCANZADAS. ESTANDAR APLICAR MASP BLOQUEAR LA CAUSA FUNDAMENTAL. CUANDO DONDE COMO OK ? SALA PUESTO TRABAJO TRABAJO  Y CLIENTE DIRECCION. PDV-90/001 PDV-90/002 PDV-90/003 PDV-90/005 MSP-90/001 MSP-90/002 QUIEN PDV-753-006 REVISION No. 3 14/02/94 PAGINA 01/ 06 S N

ESTÁNDARES TÉCNICOS Algunos ejemplos de estándares técnicos son: Instrucciones de uso de un producto Manuales de operación de equipos Guías para la prestación de un servicio Los procedimientos operacionales estándar Los planes de control Las normas de seguridad para permanecer en una planta u oficina

GRACIAS….