Gestión de Clima Organizacional La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones Centro de Excelencia Organizacional 15 de mayo de 2007

Clima y Cultura Organizacional Análisis, Diagnóstico y Gestión Enfoque Metodológico Clima y Cultura Organizacional Análisis, Diagnóstico y Gestión Enfoque Conceptual

Marcos Conceptuales Integrativos Clima y Cultura organizacional Enfoque conceptual Marcos Conceptuales Integrativos Cultura Organizacional Clima Compromiso Expectativas

Gestión del Clima y Compromiso Organizacional: cómo pasamos a la acción? Road map metodológico Producción y Cómputo de Datos Descripción Interpretación Diagnóstico Elaboración de Planes de Acción Institucionales Análisis / Estudio de Clima y Cultura Organizacional Devolución de Resultados Elaboración de Planes de Acción Locales Implementación de Planes de Acción Observatorio Permanente para la Gestión de Clima y Cultura Organizacional Gestión de Clima y Cultura

CLIMA Enfoque conceptual Clima Del Marco Conceptual A los Datos Cultura Organizacional Marcos Conceptuales Integrativos Clima Compromiso Expectativas Del Marco Conceptual A los Datos CLIMA De los Datos al Marco Conceptual

Porqué es importante trabajar en la gestión del clima y el compromiso en nuestra organización En el entorno del negocio actual, ganarse el corazón y la mente del colaborador puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cada vez más compañías reconocen que la manera en la que los colaboradores experimentan su entorno impacta dramáticamente en su desempeño y motivación. Distintas compañías utilizan diferentes rótulos para hacer referencia a esta experiencia, por ejemplo: Compromiso del Colaborador, Empleador preferido, etc. Mas allá del rótulo, el desafío es diseñar el compromiso laboral y motivar a los colaboradores para conseguir contribuciones discrecionales más elevadas. Propuesta de valor para el colaborador Imagen de empleo Mejor lugar para trabajar Empleadorpreferido Cultura de alto desempeño Talent - Winning the war on talent means creating a positive employee experience - an experience that moves beyond narrow drivers of employee satisfaction, commitment, and experience to high engagement and strong company pride and identification Retention - High Employee Engagement has been linked to a 44% increase in employee retention in a study across 36 companies & 7939 business units (Harter et al., 2002) Costs - Disengaged employees cost the U.S. economy $300 billion and the U.K. economy £38 billion in lost productivity every year (Gallup) Compromiso del colaborador

La experiencia exitosa del colaborador está en el centro del encuadre estratégico de la compañía Sistema de experiencias de los colaboradores Visión y estrategia del CEO Cultura y Valores Liderazgo de la empresa y estrategia de capital humano Resultados del colaborador Resultados del negocio Drivers claves Experiencia del colaborador

Resultados del colaborador Resultados del negocio El impacto de la gestión del clima y compromiso en los resultados del negocio Foco en el cliente Productividad Retención Atracción de talento Desarrollo del colaborador Resultados del colaborador Satisfacción del cliente Retención del cliente Aumento de los ingresos Rentabilidad Valor del accionista Resultados del negocio Fuerza laboral comprometida

El compromiso del colaborador genera resultados de desempeño Resultados de la investigación Las compañías con colaboradores altamente comprometidos* son/tienen: 50% más factibles de tener el índice de lealtad de los clientes por encima del promedio 44% más factibles de generar ganancias por encima del promedio 29% mayores ingresos Un meta-análisis encontró los resultados del negocio directamente relacionados con el compromiso del colaborador** Rentabilidad Satisfacción del cliente / lealtad / ventas Retención del colaborador Productividad Seguridad Los grupos de trabajo más comprometidos son/generan*** 44% más retención 56% mas lealtad del cliente 50% más productivos 33% más rentables * Información de Izzo and Withers (2000) ** Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002) *** Información de J. Weir, HR.com (2003)

Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de querer instalar un proceso de Gestión del Clima y Compromiso en nuestra organización La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la estrategia del negocio? El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y compromiso? Los valores de la compañía apoyan esta gestión? Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional? La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso? Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure? Cómo debería “verse” en el día a día una gestión del clima y compromiso en mi compañía? Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y retención de los empleados? Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del clima y compromiso en mi compañía?

Enfoque conceptual Cultura organizacional Clima Cultura Organizacional Marcos Conceptuales Integrativos Compromiso Expectativas Artefactos / Clima Valores laborales Modelos de Gestión Presunciones básicas La Cultura Organizacional puede analizarse en función de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos manifiestos, o mas “invisibles”, a medida que bajamos del concepto de “artefactos” a “presunciones básicas”.

Enfoque conceptual Compromiso Cultura Organizacional Marcos Conceptuales Integrativos Clima Compromiso Expectativas Compromiso Retención Contribución Conceptos asociados a compromiso

Enfoque conceptual Expectativas Cultura Organizacional Marcos Conceptuales Integrativos Clima Compromiso Expectativas Expectativas Contexto Valores laborales Subculturas organizacionales (segmentos de población) Ciclos vitales (personal; laboral; familiar)

Índice de compromiso del colaborador Esfuerzo Discrecional GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL: definiendo el Compromiso del Colaborador (Engagement) El índice de Compromiso del colaborador (Engagement Index) de Mercer está compuesto por cinco ítems: Índice de compromiso del colaborador 1. Tengo un fuerte sentido de compromiso para con la compañía. 2. Me siento orgulloso de trabajar en esta compañía. 3. Recomendaría a esta organización como un buen lugar de trabajo. 4. No estoy considerando dejar la compañía en los próximos 12 meses. 5. Estoy dispuesto a ir más allá de lo requerido por mi puesto para ayudar al éxito de la compañía. Permanencia Compromiso Racional Compromiso Emocional Esfuerzo Discrecional

Perfiles de compromiso Defensor / Protagonista Comprometido Motivado Satisfecho

Contrato de expectativas Subculturas organizacionales Marcos Conceptuales Integrativos Enfoque conceptual Marco conceptual integrativo Clima Cultura Organizacional Compromiso Expectativas Realizaciones Compromiso racional Expectativas Personales Caracter í sticas de la Tarea Aspectos Institucionales Conducci ó n Compromiso Compromiso emocional Clima Esfuerzo discrecional Permanencia SATISFACCIÓN Contrato de expectativas Contexto Subculturas organizacionales Valores Laborales Expectativas

Marco conceptual de Clima Desarrollo y Capacitación Satisfacción General Compensaciones y beneficios Expectativas Personales Calidad de Vida Estabilidad Empleabilidad Organización del trabajo Comunicaciones Relación entre Niveles Jerárquicos ÍNDICE DE CLIMA Recursos Relaciones sociales internas Desafiar los procesos y visión estratégica Características de la tarea Servir de modelo Contrato de Expectativas Capacidades organizacionales Gestión del Capital humano Obtener resultados Imagen Aspectos Institucionales Posibilidad de Disentir Innovación y cambio Calidad Compromiso Ética y respeto Contexto Cliente Permanencia Situación futura de la empresa Compromiso Racional Situación futura del país Compromiso Emocional Esfuerzo Discrecional

Centro de Excelencia Organizacional Encuesta de Clima: Principales tendencias Centro de Excelencia Organizacional

Contrato de expectativas Subculturas organizacionales Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Realizaciones Mercado 74% Compromiso racional Mercado 68% Mercado 62% Compromiso Características personales Compromiso emocional Mercado 82% Clima Mercado 69% Características de la tarea Esfuerzo discrecional Mercado 82% Mercado 63% Relación e/niveles jerárq. Permanencia Mercado 71% Mercado 67% Mercado 76% Aspectos institucionales Mercado 77% SATISFACCIÓN Contrato de expectativas Contexto Subculturas organizacionales Mercado 75% Valores Laborales Expectativas

Contrato de expectativas Subculturas organizacionales Principales tendencias Ejemplo de Key drivers de la Satisfacción y del Compromiso Realizaciones 79% Compromiso 78% Clima 68% 30,9% 54,6% 12,2% SATISFACCIÓN 80% Contrato de expectativas Contexto 78% Subculturas organizacionales 14,4% 8,4% Valores Laborales Expectativas

Centro de Excelencia Organizacional Expectativas vs. Realizaciones Centro de Excelencia Organizacional

Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Valores laborales 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Principales tendencias Resultados de mercado argentino 2007 Valores laborales agrupados

Centro de Excelencia Organizacional Balance Vida Trabajo Centro de Excelencia Organizacional

Balance Vida Trabajo por Nivel Organizacional Expectativas vs Balance Vida Trabajo por Nivel Organizacional Expectativas vs. Realizaciones Colaboradores Gerentes Jefes y Supervisores

Balance Vida Trabajo por Edad Expectativas vs. Realizaciones Más de 50 años Hasta 25 años De 41 a 50 años De 31 a 40 años De 26 a 30 años

Balance Vida Trabajo por Nivel de Instrucción Expectativas vs Balance Vida Trabajo por Nivel de Instrucción Expectativas vs. Realizaciones Hasta secundario completo Hasta secundario incompleto Terciario/Universitario incompleto Terciario/Universitario completo

Centro de Excelencia Organizacional Gestión de clima: Planes de acción Centro de Excelencia Organizacional

Gestión de clima organizacional Planes de acción: temas recurrentes LIDERAZGO CALIDAD DE VIDA COMUNICACIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

Elementos para el desarrollo del compromiso Encontrar un significado en el trabajo Tener la oportunidad de aprender y crecer Recibir incentivos Observar el impacto de lo que uno hace Sentirse parte de una comunidad Saber lo que sucede en la empresa Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea

Gestión de Clima y Cultura organizacional Listado de clientes Accenture (Arg. y Ch.) Aguas Argentinas Aguas Cordobesas Aguas Provinciales de Santa Fé Albacaución American Airlines Americas Ground Services Ampacet Autopistas del Sol Banco Comafi Banco Galicia Banco Hipotecario Banco Patagonia Bank of America Basf Argentina British Airways Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.) Citibank Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.) DaimlerChrysler Emerson Fiplasto Fratelli Branca Destilerías Grupo Arcor (nivel mundial) Grupo Irsa Grupo Las Marías Grupo Minetti Grupo Pilkington Grupo Polpaico Chile Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.) Grupo Techint (nivel mundial) Grupo Telecom (Arg. y Par.) HamburgSud INTA Kimberly Clark Kodak (Arg y Ur) Kraft (Arg., Ch. y Ur.) Megatone (Grupo Bazar) Movistar Multicanal Nextel (nivel mundial) Núcleo S.A.(Par.) Petrobras Páginas Amarillas PSA Peugeot Citroen PriceWaterhouseCoopers Prudential Roche (Arg. y Ur.) Sadmitec Siemens (Arg. y Ch.) Scheider-Electric (Arg y Ch) Swiss Medical Telefónica Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú) The Value Brand Company Total Austral Transportadora de Gas del Norte Unilever (Arg., Par. y Ur.) Voridian Zurich Seguros

Las generaciones en un mismo espacio laboral. Cómo construir autoridad

¿Qué es una generación? Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años que requieren las personas para convertirse en adultos

¿Qué es una generación? Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar de observar a las personas de 30) Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la generación a la que educan o crían: “su generación no es como la generación que lo formó a usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted” Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas

Vínculo con jefe / líder Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral Características Feedback Contrato psicológico Vínculo con jefe / líder Tradicional (antes de 1942) (guerras mundiales) (Edad aproximada: mayores de 66 años) Busca tranquilidad y estabilidad Trabajo sin complicaciones Ahorra mucho, gasta poco Generación sufrida y temerosa Mismas reglas para todos Nacido para liderar “No news, good news” De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia) Empleo de por vida. Valora premio a la antigüedad El jefe como héroe (da esperanzas) Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían Babyboomers (1943-1960) (explosión demográfica posguerra) (Edad aproximada: entre 48 y 65 años) Deseo de trascender. Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo) Expectativa de liderar Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se acompaña del bonus Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo más importante Aspira al crecimiento vertical La empresa define su vida laboral, es responsable por la carrera Símbolos de estatus Le gustan las “misiones difíciles” Respeto a la autoridad: “Papá lo sabe todo”

Vínculo con jefe / líder Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral Características Feedback Contrato psicológico Vínculo con jefe / líder Generación X (1961-1981) (hijos de divorcios, era de la información, SIDA, violencia) (Edad aproximada: entre 27 y 47 años) Informal Escépticos, realistas, desconfiados de las instituciones Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve “Digo lo que pienso y lo que quiero” Importancia de la educación (educación de primer nivel) Liderar y seguir (no hay necesidad de liderar) Feedback para aprender Feedback inmediato (no una vez al año) Feedback de idea y vuelta Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias) Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje Organizaciones planas Autodesarrollo: “Yo soy mi principal activo” Quiere que su jefe le brinde autonomía “Show me the money” Confían en sí mismos Generación Y (1982-2002) (mundo sin fronteras) (Edad aproximada: menores de 26 años) Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso” Respeto y justicia como valores esenciales Optimistas No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) Pueden hacer más de una cosa a la vez Liderar no entusiasma Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta) Encuentros y conversaciones virtuales Calidad de vida en primer lugar. Vida personal prioritaria Emprendedores: tienen carreras paralelas (tienen múltiples intereses) Trabajo en equipo. Prefieren ambientes cooperativos Aprecian la experiencia Valoran la diversidad, las empresas inclusivas Vínculos estrechos Que le asigne trabajo con sentido:“entender por qué hace lo que hace Quieren opinar, participar Son autónomos Generación Homeland (2003-2025) ?

Generaciones X e Y Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son “voraces consumidores de información” Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los mismos hechos: Barreras frente a la innovación y la creatividad Burocracia Miedo al cambio Falta de reconocimiento Falta de una visión clara Falta de compromiso Falta de sentido de comunidad Talentos ignorados Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad.