VIGILANCIA TECNOLOGICA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA

INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA Sesión ix 31 de marzo de 2011 1. Una vez mas, comente el estado de situación en Fukushima 2.- Inteligencia como Alerta Temprana. Comente 3.- Inteligencia para acciones y decisiones estrategicas. Desarrolle 4.- Como se realiza la deteccion de necesidades de inteligencia en la organizacion 5.- Analice las necesidades de inteligencia competitiva y vigilancia tecnologica de la FCA-DEP

DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA

Top managers, finance/marketin managers Middle level management Products Current Intelligence Business Technical Early Warning Estimated Description Intelligence that provides users with their first exposure to new developments Systematically researched, analyzed and documented intelligence about competitors and industries Provides indentification and understanding of scientific/technological breakthroughs and trends Provides, in advance, indications of emerging opportunities and threats Offers forecasts and likely scenarios of products, processes, technologies and markets Shelf Life Short Long Medium to Long Meduim to Long Primary Audience Top managers, finance/marketin managers Middle level management Engineers and scientists Top level managers Marketing and production managers Analytical Tools None Industry analysis, competitor profiles, management profiles Patent analysis, research impact assessment Delphi, experience curves, value chains, econometrics Mode of Dissemination Daily verbal or written briefings, intranet Written reports, central databases Written reports, trade journal clippings Telephone, face to face communication Written reports, tables, graphs CI Focus Dissemination Collection and analysis Collection and dissemination Analysis Relative Cost High Medium Low to Medium Main Sources Both primary and secondary Secondary

Middle and top level managers Top level managers Analytical Tools Products Work Group Intelligence Targeted Crisis Foreign Counter Description Intelligence that supports internal projects and cross-functional teams. Intelligence that addresses narrow, specific and unique requirements of internal clients Intelligence that is procured and utilized during an organizational crisis Intelligence that focuses on foreign governments, foreign industries (or markets), and foreign competitors Intelligence activities undertaken to secure an organization against CI activities of other firms Shelf Life Short to Medium Short Meduim Primary Audience Middle level managers Middle and top level managers Top level managers Analytical Tools Specific to the problem Benchmarking, customer surveys, M&A analysis Specific to the crisis Political risk analysis, assumption surfacing and testing Systems security analysis Mode of Dissemination Group meetings E-mail, written reports Face to face comunication, group meetings Written and oral translations and briefings Seminars, intranet CI Focus Analysis and dissemination Collection Collection and dissemination Collection and analysis Relative Cost Low Low to Medium Medium High Main Sources Both primary and secondary

3. Crear un ambiente cooperativo entre usuarios y analistas. 1. Definir los requerimientos reales de inteligencia de la organización; producción; y, uso por la gerencia constituye el objetivo central del analista. 2. Uso de un proceso sistematizado y formal de identificación de requerimientos gerenciales. 3. Crear un ambiente cooperativo entre usuarios y analistas.

(Key Intelligence Topics). KIT (Key Intelligence Topics).

Decisiones y Acciones estratégicas Protocolos Perfil de los Actores Clave Decisiones y Acciones estratégicas Alertas Tempranas

Primera etapa del proceso: Entrevista con los tomadores de decisiones clave (ciclo de inteligencia). Distintas clases de KIT’s requieren diferentes tipos de operaciones de inteligencia. Decisiones y acciones estratégicas Análisis de negocios, análisis de inteligencia, uso de fuentes secundarias de información, recolección de información con participación del elemento humano. Alerta temprana Depende críticamente de monitoreo por elemento humano, análisis como mecanismo de detección de indicios sobre escenarios futuros. Perfil de actores clave Perfiles analíticos diseñados para usuarios específicos y acciones en curso

DECISIONES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

Decisiones y Acciones Estratégicas Plano más importante para el éxito del programa organizacional de inteligencia. Aporta indicadores visibles y tangibles para reconocer el valor de las actividades de inteligencia. Decisiones y Acciones Estratégicas

2. Formulación de una estrategia competitiva integral propia: 1. Proveer herramientas de inteligencia al plan estratégico de la compañía para crear su propio ambiente competitivo . Evaluar el papel de los competidores en el logro de nuestros objetivos. 2. Formulación de una estrategia competitiva integral propia: ¿Cómo?, ¿Con qué debemos operar?, ¿Qué hace la competencia?¿Con qué?. 3. Globalización de nuestra industria: Evalúa la actual situación de la competencia, describiendo probables escenarios 4. Desarrollo de mercados: Identificar y evaluar cambios en el entorno: Inversiones en la industria Requerimientos de efectivo de otras compañías del sector Participación/interés de inversionistas Inversiones futuras (alianzas, adquisiciones, etc.) 5. Decisiones estratégicas de inversión: 6. Pondera los beneficios de incrementar la capacidad productiva de la organización

7. Identifica planes y acciones que preservan la competitividad tecnológica en relación con los principales competidores. Identifica, evalúa y compara programas de desarrollo de principales competidores. 8. Desarrollo de productos: Qué acciones implementaran nuestros competidores. 9. Desarrollo de nuevos productos: 10. Estrategias de distribución, ventas y marketing. 11. Salvaguarda de la información / tecnología 12. Contratar y retener a los empleados clave

ALERTA TEMPRANA

Máxima importancia a amenazas. Criptica Focaliza actividades y actores que tienen el potencial para sorprender a los administradores. Máxima importancia a amenazas. Criptica Instinto, preocupación, anticipación. Oportunidades de negocio

1. Las áreas de posible disrupción tecnológica que podrían afectar drásticamente nuestra competitividad actual y futura. 2. Los avances tecnológicos, que afectan cualquiera de las capacidades de producción o desarrollo de productos y sus usos por los competidores y otros. “Salud” financiera Costo y problemas de calidad Posibles adquisiciones y / o alianzas 3. Situación y desempeño de los proveedores clave: 4. Posibles interrupciones en el suministro de petróleo crudo / componentes / etc. 5. Cambios en políticas y procesos de suministro en la industria. 6. Cambio en las percepciones de clientes/competidores respecto de nuestros servicios.

7. Empresas y / o combinaciones de empresas, considerando posible entrada en nuestras líneas de negocio o mercados. 8. Cambios en la política internacional, las situaciones sociales, económicas o marcos regulatorios que podrían afectar nuestra competitividad. Cambios en el corto plazo; desviaciones en las tendencias a largo plazo, otros cambios políticas publicas, que podrían afectar el marco regulatorio actual. 9. Marco regulatorio: Razones y fuerzas que las causan Objetivos y propósitos de acuerdos concluidos. 10. Alianzas, adquisiciones, y desinversiones entre nuestros competidores, clientes y proveedores: Cambios en estrategias financieras actuales Alianzas, adquisiciones, desinversiones, etc. 11. Iniciativas financieras de principales competidores:  12. Posibles takeovers, OPA´s.

PERFIL DE LOS ACTORES CLAVE

1. Proporciona perfiles de nuestros principales competidores 1. Proporciona perfiles de nuestros principales competidores. Planes estratégicos, estrategias competitivas, rendimiento financiero y de mercado, organización y personal clave, I + D, operación, ventas y mercadotecnia. 2. Proporciona evaluaciones detalladas de los principales competidores, incluyendo: • Propósito estratégico planteado en nuestra contra y principales consumidores. • Objetivos y planes estratégicos . Objetivos internacionales. • Estrategias clave: financieras, tecnológicas, producción, desarrollo de negocios, distribución, ventas y mercadotecnia. • Capacidad de operación y competitiva. 3. Identificación de competidores nuevos y emergentes. En particular procedentes de industrias totalmente diferentes y de negocios.

4. Describe y evalúa nuestro entorno competitivo actual y futuro, incluyendo: clientes y competidores; mercados y proveedores; tecnología de producción y productos; política y medio ambiente: estructura industrial, incluyendo cambios y tendencias. 5. Nuevos clientes, necesidades e intereses futuros: ¿quiénes son y cómo están tratando de satisfacerlos los competidores? 6. Puntos de vista de industria y clientes, actitudes y percepciones acerca del "valor" de nuestras marcas y servicios. 7. Identificar y evaluar nuevos jugadores industria / mercado, incluyendo: proveedores, distribuidores principales, clientes y/o competidores, que están considerando entrar en nuestro negocio .

8. Desarrollo de nuevas tecnologías/productos: ¿cuáles son sus planes y estrategias para competir en nuestra industria? 9. Necesidad de incrementar participación de mercado y cifras de crecimiento, incluyendo los de la competencia. 10. Inteligencia requerida para mejor administración y operaciones. Marco regulatorio y ecología. Planeación y toma de decisiones. 11. Comunidad financiera e inversionistas: puntos de vista y percepciones sobre nuestra industria y líneas de negocio ? 12. Contrainteligencia. Interés y propósitos de proveedores y analistas industriales en obtener información de nuestra empresa?

PROCESOS KIT

EL OBJETIVO ES LA ESENCIA DE TODA OPERACIÓN DE INTELIGENCIA EXITOSA

Identificar necesidades de Inteligencia Competitiva (IC) Obtener ideas y sugerencias para optimizar el desarrollo de Inteligencia Competitiva para uso de la empresa

Necesidades de Inteligencia: Key intelligence topics (kits) A: Toma de decisiones. Responsabilidades operativas Planeación de decisiones o acciones futuras. Planes estratégicos y acciones relacionadas. Formulación e implementación de estrategias. B. Inteligencia. Alerta temprana Ejemplos de sorpresas históricas. Áreas: empresa; industria; gobierno. Competidores: acciones y propósitos. C. Jugadores: competidores, clientes, proveedores. ¿Qué jugadores representan mayor riesgo? ¿Qué tipo de información e inteligencia se requiere? ¿Cómo se utilizaría la inteligencia?

II. Capacidad para generar Inteligencia. Explotación de la inteligencia Experiencia en generación y explotación de inteligencia. Tipo de inteligencia utilizada en el presente. Recursos organizacionales para la producción de inteligencia. Usuarios frecuentes de la Inteligencia. El Área es responsable de generar inteligencia para otras divisiones de la empresa? Problemas para compartir la inteligencia? Tipo de inteligencia que se espera recibir. Reportes de campo; alertas analíticas; evaluación de competidores y productos; briefings. Como esta organizado el sistema de inteligencia de la empresa. Como se va evaluar la inteligencia que se recibe?

Modo Proactivo Diseñado para atender requerimientos específicos Periódico Selectivo Oportuno Interacción continua Confiable. Comprobable Ejecutivo Altamente críptico

Modo reactivo. Rechazo Sólo las tareas que requieren inteligencia se atienden Se rechazan temas que pueden ser atendidos por otras áreas de la organización. Investigación de mercado. Proceso selectivo Requerimientos Críticos La inteligencia competitiva organizacional Debe estar preparada para atender un amplio rango de requerimientos de los usuarios. Información básica Atención: información para la acción. Inteligencia focalizada sobre acciones especificas. Decisiones o temas relacionados con la competencia. Planeación de estrategias de largo plazo

PROBLEMAS CLÁSICOS Escepticismo. Incredulidad. Temor. Dime algo. No se exactamente lo que quiero pero en cuanto lo vea lo voy a recordar Dime que tipo de inteligencia requiero (más complejo) Costo. Mito. Fantasía. Logros imposibles. Utilidad. Decepción. Impugnación. Mentira. Usuario adecuado. Silencio

Inteligencia Competitiva Procesamiento conjunto del hallazgo, análisis y suministro inteligente de las fuentes de información disponibles, con objeto de ser mas competentes en el mercado. The Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)

Impulsores de la IC Nuevos competidores y necesidad de crecimiento. Crecimiento de la industria dificulta el acceso y análisis de la información de los competidores. / Necesario uso de novedosas fuentes de información. Las nuevas fuentes de información facilitan el acceso, análisis, y síntesis de datos, a personas no expertas o especializadas:

Herramientas en línea cada vez mas sofisticadas Bases de datos con un lenguaje asequible Información de libre acceso Consultas desde cualquier lugar del mundo Obtención de datos de manera expedita

Las nuevas fuentes de información generan herramientas que están lejos de ser perfectas, y de ninguna manera remplazan el trabajo realizado por personal analistas especializado, sin embargo proveen conocimiento a un mayor numero de en menos tiempo y con un menor costo.

Inteligencia Competitiva Marketing tradicional Inteligencia competitiva Vs marketing tradicional Inteligencia Competitiva Marketing tradicional Énfasis en el análisis de información interna y externa de la organización Análisis centrado en el mercado Herramientas de análisis mas sofisticadas (cadena de valor, comparativos de la estructura de costos, etc..) Investigación de mercados , niveles de inventarios, estudio de las 4 P´s, etc. No hay fronteras interdepartamentales Centrado en algunas áreas Resalta la importancia de las fuentes humanas de información. Desarrolla una red de expertos en la obtención e interpretación de

Implementación de CI Dependen de las necesidades de cada organización. Estas necesidades pueden ser mostradas en dos ejes: Tácticas o necesidades estratégicas Necesidades en curso

Sistemas CI Táctica de urgencia Sistemas CI Táctica de urgencia. Provee una respuesta rápida al personal que opera y genera un ingreso adicional. Táctica en curso. Provee a los diferentes departamentos de la organización la información que requieren en condiciones normales Estrategia urgente. Medidas audaces en el desarrollo de negocios (due diligence, identificación de socios potenciales, etc..) Estrategia en curso. Auxiliar en las iniciativas estratégicas menos urgentes (nuevas líneas productivas)

Errores en la implementación de IC Las organizaciones no asignan a una persona como responsable del proyecto. Confunden Inteligencia Competitiva con Competidor Inteligente. IC No es considerada formalmente una función dentro de la organización.

Acciones que ayudan a facilitar y acelerar el cambio: Dirigir con el ejemplo Delegar actividades en personal el destacado Balancear la administración del conocimiento Promover la experimentación Incorporar la visión, y la cultura de la organización en la IC.

Mejores practicas de implementación de IC Fusión entre CI y planeación estratégica Contratación de personal talentoso, analítico y eficiente con habilidad para solucionar problemas y agilizar el cambio. Analizar, extraer y sintetizar en lugar de investigar e informar. IC como generador de cambio en la organización Evaluar el éxito de IC a través de la satisfacción de los requerimientos del CEO IC no se limita a un departamento