INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA.

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1 INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA

2 STEVE JOBS 1.- Vigilancia Tecnologica. Comente detalladamente el problema en Fukushima y las probabilidades de que ocurra lo mismo que en Chernobil. 2.- NeXT 3.- Pixar 4.-Vigilancia Tecnologica. Defina Drones 5.- John Sculley

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4 TIM COOK

5 Es el "lógico" para encabezar Apple. De bajo perfil y meticuloso, Tim Cook afirma que Steve Jobs, su "héroe", estará muchos años al frente y él seguirá fiel en la trastienda de la compañía.

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7 1.- Desde marzo de 1998, Timothy D. Cook es una pieza clave enApple. En 13 años de trabajo dentro de la empresa que ha revolucionado el mundo de las comunicaciones, este ingeniero industrial. nativo de Robertsdale, Alabama, se ha distinguido por su bajo perfil público pero también por sus acciones de alto impacto, entre otras, ser el bombero que apaga el fuego cada vez que el legendario Steve Jobs se ausenta por problemas de salud. Tienes razón. Fortune destacó el que el egresado de la Universidad de Auburn ha dirigido a la compañía en los dos últimos años, ante las recaídas del "Mago de Cupertino", Además es un workaholic, cuyos únicos intereses fuera de Apple son el ciclismo y la naturaleza. Así que, según esta publicación, hay razones para creer que Apple tendrá estabilidad en el futuro si Cook toma el timón.

8 2.- Ese low profile no significa falta de talento, sino discreción y lealtad. Sobre esto, The Wall Street Journal destacó que Cook y Jobs se han complementado por lo distinto de sus personalidades: mientras el creador de Apple "tiene temperamento mercurial y lengua afilada, Cook tiene la actitud de un caballero sureño". Las personas que trabajan con él dicen que hasta su voz es un calmante cuando se producen las crisis.

9 3.- Pero, además, ha sido clave para que la “máquina de hacer dinero" mantenga su envidiable paso. Así es. Cook es un avezado estratega financiero, con maestría en Administración de Negocios por la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke. Time expuso que llegó a Apple como vicepresidente senior de Operaciones Mundiales y lo primero que hizo fue recortar la línea de producción, incluido el cierre de muchas fábricas en el mundo. Con esto bajó los costos de almacenaje y producción, y aumentó exponencialmente las utilidades.

10 4.-Por esas razones es que se ha quedado a cargo en ausencia de Jobs. Sin más, en 2004 fue director ejecutivo por dos meses, cuando Steve se recuperaba de una cirugía para curar su cáncer pancreático. Luego, del14 de enero y hasta junio de 2009, lo hizo de nuevo...

11 5.-... Y ahora que, desde el17 de enero pasado, Jobs se retiró para combatir su cáncer, su nombre suena para ser el CEO de la organización. Los Angeles Times publicó que Tim "tiene casi 99 por ciento de las posibilidades“ e incluso el relevo se difundirá tras el evento donde se presentará la iPad 2.

12 6.- Pero en entrevista con Fortune, Cook afirmó con esperanza que Jobs seguirá siendo el jefe, incluso luego de que él se jubile. Eso se ha tomado como un cumplido a quien públicamente llama "mi héroe". La publicación destacó que su brillante rol en la "trastienda" de Apple, donde hay que adelantarse a actividades críticas en la industria computacional, le será premiado.

13 7.- Lo cierto es que Cook tiene claro que el "Mago de Cupertino" no puede ser reemplazado. Pero lo que Tim puede hacer es preservar su herencia. Para los analistas financieros y de la industria, Tim Cook es el hombre. Según Apple Insider. si se convierte en el CEO "será un homenaje a su habilidad y su ética de trabajo, y a su don de gente absolutamente no convencional y que privilegia el valor del recurso humano“.

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15 5 de octubre de 2010

16  La empresa finlandesa Nokia anunció hoy que su nuevo modelo de Smartphone (telefóno inteligente) N8 estará disponible a partir de este mes en Puerto Rico, México y Brasil.  El primer mercado en recibir el producto será Puerto Rico, seguido de México y Brasil. Para finales de año, el dispositivo estará disponible en los principales mercados de la región, indicó la empresa, cuya oficina regional se encuentra en esta ciudad.  El nuevo teléfono cuenta con una cámara de 12 megapixeles, flash Xenon y capacidad de grabación de vídeo en HD.

17  Asimismo, el nuevo dispositivo inaugura el sistema operativo Symbian 3, el cual avanza mucho en la capacidad multitarea, pues el usuario puede rodar más aplicaciones simultáneamente, sin impacto en el desempeño del aparato.  El nuevo teléfono 'combina una interfaz amigable de su sistema operativo Symbian -el más usado en el mundo- con la velocidad y conectividad de un smartphone poderoso y ágil', afirmó Matt Rothschild, director de mercadeo de la empresa para América Latina.

18 10 de febrero de 2011

19 Al parecer Nokia está perdiendo la feroz batalla que ha enfrentado en el campo de telefonía celular y de aplicaciones, ya que a pocos días de que la firma de consultoría Canalys anunció que Android (de Google) desbancó a Symbian (de Nokia) como sistema operativo favorito en los teléfonos celulares, el nuevo consejero delegado de Nokia, el canadiense Stephen Elop, envió ayer un comunicado a los trabajadores de la firma finlandesa en el que asegura que la compañía está en este momento como “una plataforma petrolífera en llamas”, debido a los numerosos y graves problemas a los que se enfrenta.

20  El comunicado fue filtrado por el portal de internet “Engadget”. En México Nokia envió un comunicado diciendo que “no hacemos comentarios sobre nuestras comunicaciones internas, memos o documentos, o sobre su legitimidad (o falta de la misma)…”.  Esta información se genera a pocos días del Mobile World Congress 2011, el mayor evento de telecomunicaciones, dispositivos móviles y aplicaciones móviles del mundo, que se celebra cada año en España y en el cual Nokia es uno de los participantes principales.

21  En el último trimestre de 2010, el beneficio neto del gigante finlandés cayó a mil 021 millones de dólares contra los mil 300 millones de dólares de un año antes, según su informe anual.  Además, dos fuentes dijeron a Reuters que Nokia dejó de desarrollar el primer teléfono inteligente con su nuevo sistema operativo MeeGo antes de que fuera lanzado. MeeGo era una pieza central de la batalla de Nokia contra Apple y Google en el mercado de telefonía celular.  Por otro lado, la escasez de componentes clave como pantallas y módulos de cámara incrementará la presión sobre la industria de la telefonía móvil durante buena parte de este año, dijo la firma de investigación Gartner.

22  “Esta situación no se aliviará hasta al menos la segunda mitad de 2011”, dijo la firma de investigación. Gartner añadió que el mercado de telefonía móvil creció 32% el año pasado, mientras que el de teléfonos inteligentes aumentó 72% frente a un año antes, lo que hace presión sobre los proveedores de componentes para mantener la creciente demanda.

23  “El retroceso de Symbian se relaciona con el éxito que han alcanzado los dispositivos, smartphones y tablets, que utilizan precisamente el sistema operativo Android, o IOS, en su caso. En este sentido, basta observar el éxito y posicionamiento que en los últimos dos años ha alcanzado Apple o RIM, basándose en el desarrollo de dispositivos capaces de ofrecer al usuario una experiencia de navegación funcional e innovadora”, dijo Carlos Barreda, analista del sector de aplicaciones y cofundador de la firma mexicana i-Lex.

24  Barreda dijo que en el futuro inmediato Nokia deberá optimizar el funcionamiento de Symbian, actualizar sus características y ofrecer mayores opciones de desarrollo de aplicaciones. “Para competir con Android, Nokia deberá convencer a los desarrolladores para contar con una plataforma de aplicaciones sustancial, que satisfaga las necesidades de los usuarios finales. En el largo plazo Nokia deberá enfocarse a innovar en torno al desarrollo y fabricación de dispositivos smartphones y tablets de última generación. Esto es, retornar a la estrategia básica que en el pasado la llevó a ocupar el sitio que hasta hace un año le pertenecía”, dijo el analista.

25  En 2010, Apple vendió 46.6 millones de iPhones en todo el mundo, 87.2% más que en 2009, gracias especialmente a su expansión en nuevos mercados y a que puso fin a los contratos de exclusividad con las operadoras, según la consultora Gartner.  Elop mencionó también como uno de sus peores rivales el sistema operativo Android, diseñado por Google, que en sólo dos años ha logrado atraer a buena parte de los fabricantes y los desarrolladores de aplicaciones para móviles

26  “Google se ha convertido en una fuerza gravitacional, atrayendo hacia sí a gran parte de la innovación que surge en esta industria”, afirmó en su comunicado Elop. “El primer iPhone fue fabricado en 2007, y nosotros todavía no tenemos un solo producto que le haga sombra. Android entró en escena hace poco más de dos años, y esta semana nos han arrebatado el liderazgo en cuanto a ventas de smartphones. Es increíble”, añadió Stephen Elop.  Además, Nokia está sufriendo una dura competencia en el segmento de los móviles más baratos, debido al empuje de los fabricantes de dispositivos de marca blanca (armados) y de las pequeñas compañías tecnológicas procedentes sobre todo de Asia.

27  Según Gartner, el conjunto de estas pequeñas empresas fabricó en 2010 el 30.6% de todos los móviles que se vendieron en el mundo, mientras que Nokia perdió 7.5 puntos de cuota de mercado y tuvo que conformarse con el 28.9%.  El consejero delegado del gigante finlandés reconoció finalmente que la pérdida de liderazgo se debe también a los propios errores, entre los que destacó la falta de cooperación interna y la incapacidad para gestionar la empresa en momentos difíciles.  “Hemos echado gasolina a nuestra plataforma en llamas”, aseguró Elop, quien concluyó el mensaje con un mensaje de esperanza para sus empleados: “juntos podemos enfrentarnos a los desafíos que nos esperan, podemos definir nuestro futuro”.

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30 11 de febrero de 2011

31 Los gigantes de la tecnología Nokia y Microsoft combinarán fuerzas para crear teléfonos inteligentes capaces de competir con rivales como Apple y Google y resucitar sus mejores días en un mercado en que han tenido dificultades, anunció el viernes la compañía finlandesa.

32 Nokia Corp., el fabricante más grande de teléfonos móviles en el mundo, dijo que planea usar el programa Windows Phone, de Microsoft Corp., en sus teléfonos inteligentes con el propósito de arrebatarle algo del mercado al iPhone de Apple y al programa Android de Google que se emplea en teléfonos y computadoras.

33  Nokia dijo que ayudará a impulsar el Windows Phone ''innovando sobre la plataforma en áreas como procesamiento de imagen, donde Nokia es líder de mercado''.  ''Combinaremos nuestras fortalezas para ofrecer un ecosistema con alcance y escala global sin comparación'', dijo el director general de Nokia, Stephen Elop, en un comunicado.

34  ''Hoy, desarrolladores, operadores y consumidores quieren productos móviles atractivos, lo que incluye no sólo el aparato, sino el software, los servicios, aplicaciones y soporte al cliente que hagan una gran experiencia'', agregó.  El anuncio fue hecho unas horas antes de que Elop acuda a una conferencia de analistas en Londres, donde se prevé que el nuevo director canadiense anuncie importantes cambios para la alicaída Nokia, que ha tenido una caída en su participación de mercado, del 41% en el 2008 al 31% en el último trimestre del 2010.

35  La compañía finlandesa ya no es la principal innovadora en una competencia en que el iPhone ha impuesto la norma para los teléfonos inteligentes modernos, y el BlackBerry de Research in Motion Ltd. es el dispositivo favorito del mercado corporativo.  Recientemente, el programa Android de Google ha surgido como la elección predilecta para los fabricantes de teléfonos que quieren desafiar el dominio del iPhone.

36 Products Current Intelligence Business Intelligence Technical Intelligence Early Warning Intelligence Estimated Intelligence Description Intelligence that provides users with their first exposure to new developments Systematically researched, analyzed and documented intelligence about competitors and industries Provides indentification and understanding of scientific/technolog ical breakthroughs and trends Provides, in advance, indications of emerging opportunities and threats Offers forecasts and likely scenarios of products, processes, technologies and markets Shelf LifeShortLongMedium to LongShortMeduim to Long Primary Audience Top managers, finance/marketin managers Middle level management Engineers and scientists Top level managers Marketing and production managers Analytical Tools None Industry analysis, competitor profiles, management profiles Patent analysis, research impact assessment None Delphi, experience curves, value chains, econometrics Mode of Dissemination Daily verbal or written briefings, intranet Written reports, central databases Written reports, trade journal clippings Telephone, face to face communication Written reports, tables, graphs CI FocusDissemination Collection and analysis Collection and dissemination Analysis Relative Cost High MediumLow to MediumMedium Main Sources Both primary and secondary Secondary PrimarySecondary

37 Products Work Group Intelligence Targeted Intelligence Crisis Intelligence Foreign Intelligence Counter Intelligence Description Intelligence that supports internal projects and cross- functional teams. Intelligence that addresses narrow, specific and unique requirements of internal clients Intelligence that is procured and utilized during an organizational crisis Intelligence that focuses on foreign governments, foreign industries (or markets), and foreign competitors Intelligence activities undertaken to secure an organization against CI activities of other firms Shelf LifeShort to Medium ShortShort to MediumMeduim Primary Audience Middle level managers Middle and top level managers Top level managers Middle and top level managers Middle level managers Analytical Tools Specific to the problem Benchmarking, customer surveys, M&A analysis Specific to the crisis Political risk analysis, assumption surfacing and testing Systems security analysis Mode of Dissemination Group meetings E-mail, written reports Face to face comunication, group meetings Written and oral translations and briefings Seminars, intranet CI Focus Analysis and dissemination Collection Collection and dissemination Collection and analysis Relative Cost LowLow to MediumMediumHighMedium Main Sources Both primary and secondary Primary Both primary and secondary Primary

38 DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA

39  Definir los requerimientos reales de inteligencia de la organización; producción; y, uso por la gerencia constituye el objetivo central del analista.  Uso de un proceso sistematizado y formal de identificación de requerimientos gerenciales.  Es importante crear un ambiente cooperativo entre usuarios y analistas.

40 KIT (Key Intelligence Topics). Protocolos.

41 1. Decisiones y acciones estratégicas: desarrollo de estrategias y planes estratégicos. 2. Alertas tempranas: iniciativas de los competidores; sorpresas tecnológicas; y, acciones gubernamentales. 3. Descripción de los jugadores clave en nuestro segmento de mercado perfil de los competidores, consumidores, proveedores, entes reguladores y socios potenciales  Primera etapa del proceso: entrevista con los tomadores de decisiones clave (ciclo de inteligencia)

42  Distintas clases de KIT’s requieren diferentes tipos de operaciones de inteligencia.  Decisiones y acciones estratégicas: análisis de negocios, análisis de inteligencia, uso de fuentes secundarias de información, recolección de información con participación del elemento humano.  Alerta temprana: depende críticamente de monitoreo por elemento humano, análisis como mecanismo de detección de indicios sobre escenarios futuros.  Perfil de actores clave: perfiles analíticos diseñados para usuarios específicos y acciones en curso

43 DECISIONES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

44  Plano más importante para el éxito del programa organizacional de inteligencia.  Aporta indicadores visibles y tangibles para reconocer el valor de las actividades de inteligencia.

45 DECISIONES Y ARGUMENTOS ESTRATEGICOS 1.Provee herramientas de inteligencia al plan estratégico de la compañía para crear su propio ambiente competitivo. 2.Formulación de una estrategia competitiva integral propia: evaluar el papel de los competidores en el logro de nuestros objetivos. 3.Organización integral: ¿Cómo?, ¿Con qué debemos operar?, ¿Qué hace la competencia?¿Con qué?. 4.Desarrollo de mercados: evaluar la actual situación de la competencia, describiendo probables escenarios. 5.Decisiones estratégicas de inversión. Identificar y evaluar cambios en el entorno:  Inversiones en la industria  Requerimientos de efectivo de otras compañías del sector  La función de los inversionistas  Inversiones futuras (alianzas, adquisiciones, etc.) 6.Ponderar los beneficios de incrementar la capacidad productiva de la organización.

46 7.Identificar planes y acciones que preserven la competitividad tecnológica en relación con los principales competidores. 8.Desarrollo de productos. Identificar, evaluar y comparar con nuestros competidores. 9.Desarrollo de nuevos productos. Qué acciones implementaran nuestros competidores. 10.Estrategias de distribución, ventas y marketing. 11.Salvaguarda de la información / tecnología 12.Contratar y retener a los empleados clave

47 ALERTA TEMPRANA

48  Focaliza actividades y actores que tienen el potencial para sorprender a los administradores.  Máxima importancia a amenazas.  Oportunidades de negocio  Criptica  Instinto, preocupación, anticipación.

49 1.Las áreas de posible tecnológico "gran avance" que podría afectar drásticamente nuestra competitividad actual y futura. 2.Los avances tecnológicos, que afectan a cualquiera de las capacidades de producción o desarrollo de productos y sus usos por los competidores y otros. 3.Situación y desempeño de los proveedores clave.  Su financieros "salud"  Costo y problemas de calidad  Posible adquisición y / o alianzas. 4.posibles interrupciones en el suministro de petróleo crudo / componentes / etc. 5.Cambio en la (nuestra) políticas de la industria y los procesos de contratación. 6.Cambio en los clientes / competidores percepciones de nosotros / nuestros servicios.

50 7.Las empresas y / o combinaciones de compañías, teniendo en cuenta la posible entrada en nuestro negocio o mercados. 8.Los cambios en la política internacional, las situaciones sociales, económicas o de regulación que podrían afectar a nuestra competitividad. 9.Cuestiones reglamentarias: los cambios a corto plazo; desviaciones en las tendencias a largo plazo, otros cambios de gobierno que podrían afectar a los regímenes actuales regulatorios, por ejemplo, la gente, la política, etc. 10.Inteligencia en las alianzas, adquisiciones y desinversiones entre nuestros competidores, clientes y proveedores:  Las razones y las fuerzas que causan los  Objetivos y propósitos de acuerdos concluidos. 11.Iniciativas financieras por los principales competidores:  Los cambios en la estrategia financiera en curso (s)  Las alianzas, adquisiciones, enajenaciones, etc 12.Intereses y los esfuerzos de otros para adquirir nuestra empresa.

51 PERFIL DE LOS ACTORES CLAVE

52 1. Proporcionar el perfil de nuestros principales competidores, incluyendo sus planes estratégicos, las estrategias competitivas, financieras y de rendimiento de mercado, organización y personal clave, la I + D, operaciones, ventas y marketing, etc 2. Proporcionar evaluaciones a fondo de los principales competidores, incluyendo: Su intención competitiva en relación con nosotros y en relación a nuestros principales clientes Los planes estratégicos y los objetivos, incluidos los objetivos internacionales Principales estrategias: financieros, tecnológicos, de fabricación, desarrollo de negocios, distribución y ventas y marketing Corriente de funcionamiento y las capacidades competitivas 3. Identificar nuevas y competidores emergentes, en particular las procedentes de industrias totalmente diferentes y de negocios

53 4. Describir y evaluar nuestro entorno competitivo actual y futuro, incluyendo: clientes y competidores, mercados y proveedores, tecnologías de producción y productos; políticos y ambientales, y la estructura de la industria, incluyendo los cambios y tendencias. 5. Los nuevos clientes, sus necesidades e intereses de futuro: ¿qué son y cómo son nuestros competidores tratando de satisfacer? 6. Industria y puntos de vista del cliente, las actitudes y percepciones acerca de "valor" de nuestros productos de marca, servicios, etc 7. Identificar y evaluar la nueva industria / los agentes del mercado, incluyendo: proveedores, distribuidores, clientes y / o competidores, que están considerando la entrada en nuestro negocio 8. La nueva tecnología y desarrolladores de producto: ¿cuáles son sus planes y estrategias para competir en nuestra industria? 9. Necesita significativa mejora en la cuota de mercado y los datos de crecimiento, incluyendo la de nuestros competidores.

54 10. Gestión y operaciones necesitan una mejor información de inteligencia sobre las actividades de regulación y ambientales para la planificación y toma de decisiones. 11. La inversión y la comunidad financiera: ¿cuáles son sus puntos de vista y percepciones de nuestro negocio y la industria? 12. ¿Cuáles son los intereses y la finalidad de distintos proveedores y observadores de la industria en la recopilación de información sobre nuestra empresa?

55 PROCESOS KIT

56 Modo reactivo.  La inteligencia competitiva organizacional debe estar preparada para atender un amplio rango de requerimientos de los usuarios.  Proceso selectivo: requerimientos críticos.  Rechazo. Sólo las tareas que requieren inteligencia se atienden. Se rechazan temas que pueden ser atendidos por otras áreas de la organización. Investigación de mercado. Información básica Atención: información para la acción. Inteligencia focalizada sobre acciones especificas. Decisiones o temas relacionados con la competencia. Planeación de estrategias de largo plazo

57 EL OBJETIVO ES LA ESENCIA DE TODA OPERACIÓN DE INTELIGENCIA EXITOSA

58  Para identificar sus necesidades para la Inteligencia Competitiva (IC)  Para obtener sus comentarios y sugerencias sobre cómo desarrollar mejores y más capacidad de inteligencia para la empresa I. Inteligencia necesidades: sus temas clave de inteligencia (kits) A.Toma de decisiones y responsabilidades operativas Planificación y decisiones o acciones futuras Los planes estratégicos y acciones relacionadas Estrategia de formulación y ejecución

59 B. alerta temprana en caso de inteligencia Ejemplos de "pasado" sorpresas Las preocupaciones sobre: sociedad, industria, gobierno, etc Los competidores: sus acciones y la intención C. jugadores: competidores, clientes, proveedores, otros ¿Qué jugadores que más te preocupa? ¿Qué tipo de información e inteligencia se necesita? ¿Qué haría usted utiliza de tal inteligencia?

60 Modo Proactivo.  Selectivo  Diseñado para atender requerimientos específicos  Oportuno  Periódico  Confiable. Comprobable  Ejecutivo  Interacción continua  Altamente críptico

61 PROBLEMAS CLÁSICOS  Escepticismo. Incredulidad. Temor.  Dime algo. No se exactamente lo que quiero pero en cuanto lo vea lo voy a recordar  Dime que tipo de inteligencia requiero (más complejo)  Costo. Mito. Fantasía. Logros imposibles. Utilidad. Decepción. Impugnación. Mentira.  Usuario adecuado.  Silencio.

62 Inteligencia Competitiva Procesamiento conjunto del hallazgo, análisis y suministro inteligente de las fuentes de información disponibles, con objeto de ser mas competentes en el mercado. The Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)

63 Impulsores de la IC 1. Nuevos competidores y necesidad de crecimiento. 2. Crecimiento de la industria dificulta el acceso y análisis de la información de los competidores. / Necesario uso de novedosas fuentes de información. 3. Las nuevas fuentes de información facilitan el acceso, análisis, y síntesis de datos, a personas no expertas o especializadas:  Herramientas en línea cada vez mas sofisticadas  Bases de datos con un lenguaje asequible  Información de libre acceso  Consultas desde cualquier lugar del mundo  Obtención de datos de manera expedita

64 Las nuevas fuentes de información generan herramientas que están lejos de ser perfectas, y de ninguna manera remplazan el trabajo realizado por personal analistas especializado, sin embargo proveen conocimiento a un mayor numero de en menos tiempo y con un menor costo

65 Inteligencia competitiva Vs marketing tradicional Inteligencia CompetitivaMarketing tradicional Énfasis en el análisis de información interna y externa de la organización Análisis centrado en el mercado Herramientas de análisis mas sofisticadas (cadena de valor, comparativos de la estructura de costos, etc..) Investigación de mercados, niveles de inventarios, estudio de las 4 P´s, etc. No hay fronteras interdepartamentalesCentrado en algunas áreas Resalta la importancia de las fuentes humanas de información. Desarrolla una red de expertos en la obtención e interpretación de

66 Implementación de CI Dependen de las necesidades de cada organización. Estas necesidades pueden ser mostradas en dos ejes: 1. Tácticas o necesidades estratégicas 2. Necesidades en curso

67 Sistemas CI Táctica de urgencia. Provee una respuesta rápida al personal que opera y genera un ingreso adicional. Táctica en curso. Provee a los diferentes departamentos de la organización la información que requieren en condiciones normales Estrategia urgente. Medidas audaces en el desarrollo de negocios (due diligence, identificación de socios potenciales, etc..) Estrategia en curso. Auxiliar en las iniciativas estratégicas menos urgentes (nuevas líneas productivas)

68 Errores en la implementación de IC  Las organizaciones no asignan a una persona como responsable del proyecto.  Confunden Inteligencia Competitiva con Competidor Inteligente.  IC No es considerada formalmente una función dentro de la organización.

69 Acciones que ayudan a facilitar y acelerar el cambio:  Dirigir con el ejemplo  Delegar actividades en personal el destacado  Balancear la administración del conocimiento  Promover la experimentación  Incorporar la visión, y la cultura de la organización en la IC.

70 Mejores practicas de implementación de IC  Fusión entre CI y planeación estratégica  Contratación de personal talentoso, analítico y eficiente con habilidad para solucionar problemas y agilizar el cambio.  Analizar, extraer y sintetizar en lugar de investigar e informar.  IC como generador de cambio en la organización  Evaluar el éxito de IC a través de la satisfacción de los requerimientos del CEO  IC no se limita a un departamento