REUNION DE GERENTES Octubre DE 2015

QUE HA PASADO EN EL AÑO 2015 EN LA ORGANIZACION

Proceso de reestructuración 1116 Cordicargas fue admitida en noviembre de 2014 y TyF en febrero de El proyecto de calificación de créditos y graduación de derechos de voto fue aprobado por la Super en junio de El acuerdo de reestructuración debe quedar firmado antes que termine el mes de noviembre y permitirá bajar la deuda financiera entre un 70 y 80% vía daciones en pago y abonos fruto de la venta de Carga Directa.

VENTA DE CARGA DIRECTA El mes de agosto se firmó el contrato de compraventa del 100% de las acciones de Carga Directa OTM S.A. a Transportes Botero Soto. Los recursos recibidos se aplicaron al pago de pasivos financieros en los cuales CD era deudor solidario.

PLANEACION ESTRATEGICA En el mes de marzo se empezó a trabajar en el plan estratégico 2015, se elaboró la matriz DOFA, se analizaron las 5 fuerzas de Porter y se definieron la misión, la visión, los valores corporativos y los objetivos estratégicos. De una manera técnica y luego de valorar los factores internos y externos, la metodología sugiere el enfoque de las estrategias a seguir, las cuales fueros COSECHAR y DESINVERTIR, lo que implica “atrincheramiento, desprendimiento o desinversión”

IMPLEMENTACION DEL SILOGTRANS En el mes de julio empezó a funcionar el Silogtrans en TyF con su modulo de información en línea a los clientes URL, con muy buenos resultados. En el mes de noviembre empieza a funcionar en paralelo para Cordicargas (Colombia, Ecuador y Venezuela). Por su amplio conocimiento en el programa en el mes de julio se vinculó a la Organización al ingeniero Sergio Salcedo.

REESTRUCTURACION del SGCS Y PROCESOS En el mes de junio se contrató la asesoría de Huella Logística como outsoursing para el mantenimiento del SGCS, (certificaciones iso 9000 y Basc.) Se nombró la ingeniera Viviana Ibarra como coordinadora de calidad y procesos. En el mes de septiembre se recibió por parte de SGS la auditoria de seguimiento anual sin ningún hallazgo mayor.

Se redefinió el mapa de procesos de la organización y redefinieron los procesos misionales (Comercial, operativo y servicio al cliente). Y los procesos de apoyo pertenecientes al área administrativa y financiera (RRHH, control interno, tesoreria y cartera, contabilidad, servicios administrativos y tics) Todos los procesos de la organización están siendo documentados al detalle (caracterización del proceso, políticas, procedimientos, instructivos, formatos, indicadores de gestión, etc). En el mes de septiembre recibimos auditoria del RUC y mejoramos nuestra calificación pasando de 83 a 88 puntos sobre100.

CIERRE UNIDAD DE NEGOCIOS O&G Crisis del sector petrolero. Disminución de las actividades de exploración. Resultados de PYG negativos. Riesgos de cartera. Ciclo de caja MUY LARGO:

REESTRUCTURACION DEL PROCESO COMERCIAL La Gerencia comercial quedó en cabeza del presidente. SE crearon 2 Gerencias Comerciales Corporativas en cabeza de GR y GV. Se vincularon de 4 Directores Comerciales en Bogotá. Se creo la Coordinación Comercial en cabeza de LCA para hacer seguimiento a la gestión comercial.

Se implementó el comité comercial semanal. Se documentó completamente el proceso. Se creó el proceso de mercadeo.

Proceso de mercadeo Se cambio de imagen corporativa. (renovación de la marca) Se rediseño de la página web, Brochure, Volantes, ayudas de mercadeo. Se definió el portafolio de servicios. Se implementó la búsqueda de clientes potenciales a través de bases de datos y telemercadeo. (mercado objetivo)

CREACIÓN DEL PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE Se nombró a Mario Salazar como gerente de servicio al cliente y seguridad. Se estructuró este nuevo proceso cuyo objetivo es GARANTIZAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE REALIZANDO EL SEGUIMIENTO A LAS OPERACIONES DESDE LA SOLICITUD DE SERVICIO HASTA EL CUMPLIDO, COMUNICANDO OPORTUNAMENTE LA INFORMACION DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE AL PROCESO OPERATIVO Y RETROALIMENTANDO PERMENENTEMENTE AL CLIENTE SOBRE EL DESARROLLO DE LA OPERACIÓN. Se cambió fundamentalmente la orientación de la información a los clientes con la implementación de la URL. Y se montaron los CSC.

REESTRUCTURACION DEL PROCESO OPERATIVO Se vinculo a Omar Espitia como cabeza del proceso. El objetivo de este proceso es PROVEER LOS VEHÍCULOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS REQUERIDOS EN LAS SOLICITUDES DE TRANSPORTE, CUMPLIENDO TODOS LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE DENTRO DE LOS PARÁMETROS DE RENTABILIDAD ESTABLECIDOS. RETO: optimizar y controlar la contratación de fletes y proveedores de servicios.

REESTRUCTURACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO Se vinculo a Pablo Ramirez como cabeza del proceso. Se depuraron todos los subprocesos del área logrando eficiencia y eficacia al interior de cada uno. Se consolidó una cultura de seguimiento presupuestal con la ayuda de los modelos financieros. Se tiene controlado el riesgo de cartera con la asignación juiciosa de cupos de crédito.

Se tiene completamente controlada y centralizada la tesoreria y la cartera. Se ha venido implementando con éxito el nuevo sistema operativo. Se hizo nivelación salarial de acuerdo con los requerimientos de todas las áreas. Se ha dotado al personal de todos los recursos necesarios para el desarrollo de sus labores. Se sacó adelante el proceso de reestructuración.

VARIACIONES EN CUENTAS DE RESULTADOS PROMEDIO 2013 VR PROMEDIO 2015 Los ingresos propios disminuyeron un 44% ($ 471 MM) Los Gastos disminuyeron un 32% ($ 273MM) Hay un déficit de $ 198MM En el los gastos se bajarán por el orden de $ 80MM/mes Habrá que vender $ 1.500MM adicionales para equilibrarnos.

RETOS PARA FINALIZAR EL 2015 Y EL 2016

FIRMAR EL ACUERDO DE REESTRUCTURACION FUSIONAR A CORDICARGAS Y TYF. LIQUIDAR A ALMANDINA. OBTENER EL CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE PARA FONDEAR ADECUADAMENTE LA OPERACIÓN. CONSOLIDAR LA OPERACIÓN DE CORDICARGAS ECUADOR DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE “PROTEGER Y MANTENER” QUE IMPLICA PENETRAR NUEVAMENTE EL MERCADO PERDIDO Y DESARROLLAR EL SERVICIO. DEFINIR FUTURO DE LA OPERACIÓN VENEZUELA

GARANTIZAR RESULTADOS POSITIVOS EN EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS. MEJORAR CADA DIA MAS LOS NIVELES DE SERVICIO MEDIANTE EL MEJORAMIENTO Y LA ALINEACION DE LOS PROCESOS MISIONALES. IMPLEMENTAR EL PLAN ESTARTEGICO DE MERCADEO PARA LOGRAR LOS NIVELES DE VENTA NECESARIOS. ATACAR EL MERCADO OBJETIVO CON LOS MARGENES DEFINIDOS Y DESARRPOLLAR NUEVOS CLIENTES CORPORATIVOS SACRIFICANDO MARGEN POR PAGO RAPIDO.

DOCUMENTAR COMPLETAMENTE TODOS LOS PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN INCLUYENDO ECUADOR Y VENEZUELA. MANTENER UN ESTRICTO CONTROL DE COSTOS Y GASTOS. ALCANZAR ALTOS NIVELES DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL. DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES. DESARROLLAR CAPACIDAD DE LIDERAZGO E INNOVACIÓN.

TODOS ESTAN INVITADOS A SER PARTE DE LA NUEVA CORDICARGAS