LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS DE AMERICA LATINA JOSE IGNACIO GAFO FERNANDEZ SEMINARIO ACADEMY EUROCHAMBRES VIÑA DE MAR, OCTUBRE DE 2003

2 LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS La defensa de intereses corporativos La negociación de acuerdos y normas laborales La prestación de servicios a sus asociados La representación institucional en el plano local, nacional e internacional.

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5 TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) : I Primer nivel: Organizaciones gremiales, sectoriales, y territoriales. Segundo nivel: Organizaciones nacionales gremiales o sectoriales Tercer nivel: Organizaciones Cúpula: Con entidad propia, generalmente, como Confederación o a veces como mero punto de reunión. Cuarto nivel: Organizaciones Internacionales No existe en América Latina un modelo uniforme para todos los países

6 TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) : II Organización Gremial : Fuerte cohesión a nivel local y agregación posterior nacional, con mantenimiento de lazos y fidelidades locales Organización Territorial : Generalmente son las Cámaras de Comercio e Industria, tienen carácter multisectorial y una fuerte implantación local. Se suelen nutrir de los gremios locales. Organización Cúpula : Nacen como una necesidad de coordinación ante una interlocutor común: gobierno, instancias multinacionales. Suelen tener una papel más representativo que ejecutivo. Organización Internacional : Excepto OIE, tienen una labor de coordinación y asistencia mutua

7 HISTORIA DE LAS OE La referencia más antigua la tiene Uruguay en Aunque muchas Instituciones se crean en el siglo XIX, su verdadero despegue se produce en el siglo XX. Hay una prelación en el tiempo de las entidades vinculadas al comercio (Cámaras de Comercio) sobre las Industriales y, como es natural, de las Cámaras Sectoriales sobre las entidades de ámbito nacional. Únicamente en los últimos treinta años es cuando ha surgido la necesidad de las Organizaciones Cúpula a nivel nacional. Asimismo el asociacionismo internacional es relativamente reciente

8 CARACTERISTICAS DE LAS OE La naturaleza jurídica es la de derecho privado aunque en algunos casos existe una tutela pública de las mismas. No tienen conexiones definidas con las opciones políticas, aunque lógicamente se encuentran próximas de las que defienden la libertad de mercado. La afiliación a las mismas es mayoritariamente voluntaria, lo que incide en su financiación. Sus Órganos de dirección elegidos democráticamente, suelen tener una rotación notable. Ello condiciona su estructura y funcionamiento. Organizaciones pobres de gente rica

9 LA DEFENSA DE INTERESES CORPORATIVOS Contrapunto a la actividad reguladora de los poderes públicos. Firmes defensores de la libertad –interna- de comercio e industria, pero posición diversa en cuanto a la apertura exterior. Búsqueda de posiciones comunes acerca de las condiciones sociales, de seguridad y medioambiente. Aparición de intereses gremiales contrapuestos. Labor de conciliación y arbitraje. Presencia cada vez más activa en la negociación de acuerdos y tratados internacionales con repercusiones económicas.

10 LA NEGOCIACION DE ACUERDOS Y NORMAS LABORALES No desarrollada uniformemente por todas las OE. Se concentra en aquellas consideradas como Patronales, a veces formadas por las mismas empresas o particulares pero con una forma jurídica y organización diferenciada. Negociación, gremial o nacional, de aspectos salariales y de todos aquellos con incidencia sobre la actividad laboral, como seguridad e higiene. En los casos donde esta actividad esta diferenciada suele responder a razones de imagen, tratando de separar estos aspectos, socialmente delicados y a veces impopulares, del resto de actividades que desarrollan las OE Estas entidades se integran internacionalmente en la OIE.

11 LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (I) Se ha convertido, frecuentemente, en un elemento de supervivencia económica de las OE. Se ha ampliado y sofisticado cubriendo muchos aspectos como jurídicos, medioambientales o de internacionalización y de comercio exterior. En muchos casos se obtiene una contraprestación económica complementaria por dichos servicios. Estos servicios individualizados, se complementan con actividades formativas de manera colectiva. La amplitud de su uso radica en su mayor economicidad y garantía de seriedad para empresas medianas y pequeñas.

12 LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (II) Las Tradicionales: Asesoría económica, jurídica y laboral. Registro legal Comercio exterior, certificados origen y transporte Arbitraje, formación presencial y publicaciones Las Recientes : Internacionalización activa (incluyendo posicionamiento) Certificación Medio ambiente y calidad. Formación on line Las del Siglo XXI: Portales de negocio (incluyendo búsqueda tecnológica) Sociedad de la Información y Ética empresarial

13 REPRESENTACION INSTITUCIONAL EN EL PLANO, LOCAL, NACIONAL E INTERNACIONAL Elemento esencial de la función de defensa de los intereses gremiales. En general, existe independencia de actuación dentro de una cierta unidad de acción. La calidad de la representatividad es una combinación de factores como número de afiliados de la OE, peso personal del Directorio y, de manera importante, la seriedad y continuidad en los trabajos técnicos. Últimamente, existe una carrera hacia el reconocimiento internacional de la OE.

14 LOS DESAFIOS DE LAS OE Asegurar la efectiva representatividad interna y la capacidad de interlocución con el Gobierno y otros interlocutores sociales Lograr una estructura organizativa eficiente, flexible y adaptada a las necesidades concretas de sus asociados Combinar la labor de influencia cerca de las Instituciones nacionales e internacionales y, al mismo tiempo, garantizar la efectiva prestación de servicios a sus asociados Garantizar, de manera estable, los recursos necesarios para cumplir dichos fines

15 REPRESENTATIVIDAD Y CAPACIDAD DE INTERLOCUCION La Representatividad se gana por: Asociación de un número suficiente de gremiales o empresas de diferentes tamaños e intereses diversos. Un sistema interno transparente de toma de decisiones colectivas. Mientras que la Capacidad de interlocución exige: Un Directorio con capacidad de hacerse oír y de negociar de manera constructiva. Una tradición de dialogo apoyada en manifiestos oposiciones moderadas y bien documentadas.

16 HACIA UNA ADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El Secretariado permanente debe asegurar la continuidad, la independencia y la eficacia en el desarrollo de las misiones de la Organización. Debe buscarse el equilibrio entre recursos propios y consultorías externas. Debe contar con la suficiente flexibilidad para convertirse en multifuncional. Debe compartir plenamente la filosofía y el ideario de la Organización. Debe evitar la tentación de Gobernar en la sombra El secreto de una OE es la simbiosis y sinergia entre el Directorio y el Secretariado permanente.

17 SIMULTANEAR LOBBY Y SERVICIOS A LOS ASOCIADOS En principio el lobby concierne más a las grandes empresas, mientras que los servicios son más necesarios para las pequeñas y medianas empresas. Ambas actividades se complementan y apoyan mutuamente. El lobby sirve para reforzar los canales de alto nivel con la administración pero, al mismo tiempo, facilita la prestación posterior de servicios. La prestación de servicios es una actividad regular y poco brillante pero, al mismo tiempo, otorga solidez y representatividad a la OE.

18 GARANTIZAR LOS RECURSOS DE MANERA ESTABLE NO se pueden alcanzar las misiones pretendidas por la OE sin una estabilidad de los recursos a medio plazo. NO se puede profesionalizar la gestión sin estar dispuesto a invertir en los mejores profesionales. NO se puede ser una OE representativo, sin vestir el traje adecuado en cada ocasión. Es necesario combinar los ingresos fijos, con los provenientes de la prestación de servicios. Es necesario pensar que la eficacia de los resultados es la única clave de garantía de recursos estables en el futuro Las contribuciones a las OE son inversión y no un gasto

19 LA NECESIDAD DE UN PLAN ESTRATEGICO LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO La definición de objetivos El auto-análisis de puntos fuertes y débiles El análisis del entorno. La cuantificación de acciones y plazos. El control de resultados y la readaptación del plan Cada OE debe desarrollar un Plan estratégico diferenciado que debe ser asumido por el Directorio.

20 LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Definir los objetivos de acuerdo con las misiones de la OE Misiones de influencia y defensa intereses corporativos Misiones de negociación de condiciones laborales Misiones de prestación de servicios a asociados Misiones de representación institucional Analizar la compatibilidad y sinergia entre objetivos Diferenciar entre objetivos de corto y los de medio plazo Establecer plazos de cumplimiento e indicadores concretos de su realización. Demasiados objetivos impiden alcanzar los importantes

21 EL AUTO-ANÁLISIS DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES Los puntos fuertes son aquellos en que todos, desde dentro y desde fuera, coinciden en que la OE puede aportar un cierto valor añadido a la sociedad. Los puntos débiles son todos aquello que han impedido, en los últimos diez años que la OE se hay convertido en un Centro de Excelencia o todos aquellos problemas que se han discutido recurrentemente en las reuniones del Directorio. Hay que ser valientes para reconocer, como puntos débiles incluso aquellos pecadillos que solo decimos a los amigos

22 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Diferenciar entre entorno local, nacional e internacional. Identificar agentes de relación, separando los de cooperación (otras OE), los de dependencia (Autoridades públicas e Instituciones Multilaterales), y los de potencial conflicto de intereses (Organizaciones sindicales y ONG). Identificar las aspiraciones del ciudadano medio Realizar una prospección del entorno económico y social a nivel país e internacional en los próximos cinco años. Valorar el posible comportamiento futuro de los agentes de relación, identificando sus Puntos fuertes y débiles. Realizar una labor prospectiva acerca de lo que nuestros asociados esperan de la OE.

23 DIAGNOSTICO Y POSICIONAMIENTO Es un mero ejercicio que pretende comparar los objetivos con nuestro puntos fuertes y débiles, todo ello a la luz de la evolución prevista del entorno externo a la Organización. Pretende hacer un balance entre los tres, determinando las líneas prioritarias de corrección. Requiere, generalmente, una segunda lectura mucho más crítica de nuestros puntos débiles. Sin este ejercicio de síntesis y auto revisión, es imposible determinar las acciones a concretas a acometer

24 LA CUANTIFICACIÓN DE ACCIONES Y PLAZOS Cada objetivo debe descomponerse en acciones concretas que impliquen resultados a obtener, plazos y persona/departamento responsable o líder de ejecución Determinadas acciones, comunes a varios objetivos, deben definirse como acciones horizontales y otorgárseles una alta prioridad. El liderazgo debe corresponder al SG. Formuladas las acciones, a nivel de departamento, deben ponerse en relación con los medios necesarios. Ello puede llevar a una reformulación crítica de objetivos/medios. Todas las acciones deberán poder comparar, con frecuencia anual, sus resultados con los objetivos previstos

25 EL CONTROL DE RESULTADOS Y LA READAPTACIÓN DEL PLAN Muchas veces la formulación de detalle del Plan obligara a revisar los Objetivos inicialmente previstos. El control de resultados deberá hacerse por medio de una Auditoria de Gestión independiente, que reportará al Directorio. Las desviaciones producidas serán analizadas y se propondrán, conjuntamente, las medidas de corrección. Cada cuatro años el Plan deberá ser revisado íntegramente, en cuanto a objetivos y medios, con ocasión de la renovación del Directorio