Desarrollo de una Estructura de Remuneraciones

Concepto de compensación o retribución Total . La Idea de gestión integral de la compensación tiene por finalidad convertir a las empresas en lugares más atractivos para trabajar sin tener que refugiarse exclusivamente en mejorar la retribución en salarios. Constituye uno de los instrumentos de comunicación y motivación más fuertes entre la persona y la empresa, por lo que debe ser respuesta a valores y filosofía de la compañía, adecuarse a las necesidades y contexto de cada organización y reflejar las intenciones de la misma. La política retributiva debe estar estrechamente vinculada o alineada a la estrategia, cultura y valores corporativos, de lo contrario, podría ser un obstáculo a la creación de valor.

Elementos de Política de Compensación. Ejemplo Endesa. Ser coherente con el grado de complejidad y responsabilidad asumida por la persona en su puesto de trabajo. Ser acorde con el esfuerzo y desempeño, debe personalizarse mediante retribución individualizada. Mantener y retener a los más capaces y susceptibles de ser atraídos por el mercado. Compensación competitiva respecto de las empresas del mercado de referencia. Estimular la consecución de mejores resultados, retribución variable ligados a resultados del Grupo , de la Empresa y la Actuación Personal.

Variables relevantes en la determinación de Compensaciones (Endesa) Desempeño y Resultados de la persona Contenido del Puesto (nivel de responsabilidad y complejidad). Competencias y Potencial de la persona. Posición retributiva respecto al mercado de referencia. Resultados de la Organización Mercado competitivo para cada negocio

El desarrollo constante de la estructura de Remuneraciones. El diseño y el establecimiento de una estructura retributiva no es algo estático en el tiempo. En la medida en que una compañía evoluciona es necesario revisar y adaptar la estructura retributiva a la realidad de la compañía. En este sentido, las estructuras retributivas requerirán de seguimiento y actualización en el tiempo.

Factor Clave Objetivos Reclutar a los mejores Equidad Externa (Competitividad) Retener los mejores Fidelización, Deseo de permanencia Equidad interna Retribución por trabajo y buen desempeño Mejora continua. Motivación. Desarrollo de personas Sistema formal (documentado) Informado Confianza y trasparencia Dentro del Marco Legal

Atraer a los mejores candidatos. Los niveles salariales fijados por una empresa son elementos de atracción para posibles candidatos. Este tipo de información circula, de manera más o menos informal, en el mercado de trabajo. Requiere definir una Estrategia salarial: – Por encima del mercado – Por debajo del mercado – En la media del mercado

Retener a los buenos empleados Atraer a buenos candidatos obliga a realizar actuaciones para retener a nuestros buenos empleados. El salario suele ser uno de los principales motivos de abandono de la empresa. La empresa debe apostar por la búsqueda de la consistencia interna para evitar injusticias. Solución: Valoración de puestos.

Competitividad externa La competitividad externa hace referencia al posicionamiento salarial de un empleador en comparación con su competencia. Esta información se recaba normalmente de las encuestas salariales. Estas son publicadas por organismos públicos, medios de información de carácter económico o empresas consultoras. Hay que ser cautos a la hora de interpretar la información de estas encuestas.

Consistencia interna. La consistencia interna, hace referencia a comparaciones entre puestos de trabajo o niveles de habilidades dentro de una única organización. La herramienta utilizada para este fin se denomina: Valoración de Puestos de Trabajo. Se define como: El establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y de síntesis, que permitan determinar el valor relativo de cada puesto para la organización.

PROCESO DE VALORACION DE PUESTOS 1. Identificar la necesidad y la conveniencia de su realización - Existen diversas opiniones sobre la idoneidad de las retribuciones? - Se expresan reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales? - Ausentismo y rotación elevada. - Quejas de los empleados por la arbitrariedad de la retribución. 2. Obtener la cooperación de los implicados. Sociabilizar el tema 3. Formar un comité de evaluación: Gerente de RRHH; Ejecutivos de áreas y representantes de los empleados o sindicato. 5. Preparar o actualizar la descripción de los puestos. 4. Elegir el método de valoración a utilizar. 6. Elaborar el manual de valoración

Bandas Salariales. En ocasiones puede ocurrir que la compañía no es consciente de que algunos puestos están muy por encima de mercado y de su banda salarial. En este caso, deberían operar incrementos mínimos. Aquellos puestos que estuviesen más distanciados de su banda y con un mal desempeño no deberían tener incrementos retributivos hasta su posicionamiento en banda.

MODELO DE MOTIVACION Y DESEMPEÑO Retroalimentación al empleado El empleado considera la equidad del desempeño y las recompensas El empleado crea sus Expectativas y Metas Se evalúa el desempeño El empleado establece nuevas metas y expectativas con base en experiencias previas

Administración del sistema salarial. Por muy bien que intentemos diseñar un modelo que compagine la consistencia interna, la competitividad externa y las contribuciones de los empleados, seguramente no conseguiremos alcanzar nuestros objetivos si no se gestiona adecuadamente. Necesitamos planificar qué elementos salariales vamos a incluir en nuestro sistema salarial (salario base, incentivos a corto y a largo plazo, beneficios no monetarios, etc.), evaluar cómo está funcionando el sistema salarial, comunicarnos con los empleados y juzgar si el sistema está logrando sus objetivos.