1 18 Junio 2009 Gestión del Agua No Contabilizada / Facturada Michel Vermersch BID – INE / WSA - Medellín División de Agua y Saneamiento (INE/WSA) BID Reunión Anual

2 18 Junio Teoría general de las pérdidas del agua: balance hidráulico, pérdidas reales y aparentes, indicadores clásicos y especializados incluyendo las últimas conclusiones y novedades presentadas en el congreso WaterLoss 2009 (Cape Town - África del Sur – Abril 2009): la dinámica de las pérdidas, concepto de transmutación de las pérdidas, etc. 2. Plan de Acción y Programa para la Reducción de las pérdidas: principios, economía, costo-beneficio, gestión de los proyectos, claves del éxito y causas de fracasos más frecuentes, recursos necesarios, condiciones de sustentabilidad de los proyectos, gestión del cambio, etc. 1. Teoría general de las pérdidas del agua: balance hidráulico, pérdidas reales y aparentes, indicadores clásicos y especializados incluyendo las últimas conclusiones y novedades presentadas en el congreso WaterLoss 2009 (Cape Town - África del Sur – Abril 2009): la dinámica de las pérdidas, concepto de transmutación de las pérdidas, etc. 2. Plan de Acción y Programa para la Reducción de las pérdidas: principios, economía, costo-beneficio, gestión de los proyectos, claves del éxito y causas de fracasos más frecuentes, recursos necesarios, condiciones de sustentabilidad de los proyectos, gestión del cambio, etc.

3 18 Junio 2009 Gestión del Agua No Contabilizada Parte 1: Principios Básicos Definiciones y Conceptos Balance Hídrico Indicadores de Cálculo Michel Vermersch BID – INE / WSA - Medellín

18 Junio LOS DESAFÍOS El control y manejo de los rendimientos de red y, por lo tanto, la reducción de las pérdidas y despilfarros, constituyen un importante desafío para el suministrador de agua a 4 niveles interdependientes: El control y manejo de los rendimientos de red y, por lo tanto, la reducción de las pérdidas y despilfarros, constituyen un importante desafío para el suministrador de agua a 4 niveles interdependientes:  Desafío ambiental  Desafío económico  Desafío contractual  Desafío en términos de imagen

5 18 Junio El Balance Hidráulico y la Dinámica de las Perdidas 1.1. El Balance Hidráulico y la Dinámica de las Perdidas

18 Junio El Balance Hídrico Volúmenes puestos en distribución Consumos Autorizados Consumos Autorizados Facturados Consumos Autorizados No facturados Pérdidas Aparentes Pérdidas Reales Errores en los consumos no medidos Consumos medidos facturados (incluyendo export.) Agua Facturada Consumos no medidos facturados Consumos no autorizados Fugas o desbordamientos sobre los tanques Fugas en la red primaria Fugas en la red y las conexiones Agua No Facturada Consumos medidos no facturados Consumos no medidos y no facturados Errores de medición Errores en el sistema de adquisición de datos

18 Junio Ventas - Facturación Utilización gratuita autorizada Pérdidas físicas Pérdidas reales Pérdidas comerciales Pérdidas aparentes Pérdidas de medición (Submedición) – Perdidas aparentes Balance Hídrico: Aproximación Global

18 Junio Errores de facturación Suministros contractuales gratuitos Usos no autorizados en accesorios de la red Fugas detectables Facturación de los clientes domesticos Balance Hídrico: Aproximación Detallada Aguas de servicio Fugas inevitables Fugas señalados Medidores fuera de servicio Medidores antiguos o mal calibrados Facturación de los grandes clientes Desgravaciones Desborde de tanques y reservorios Fraudes Submedición inevitable

18 Junio El tema de los usos sociales

18 Junio Volúmenes e Ingresos Perdidos 62% Circulo de Volúmenes Perdidos Perdidas Comerciales 13% Perdidas de Medición 20% Perdidas Físicas 62% Utilización gratuita autorizada 5%

18 Junio Budapest (Hungr í a) Repartición provisional de las pérdidas y de los costos

18 Junio Pérdida Real Inevitable Nivel Económico de Perdida Real Reposición de tuberías Controle activo De las fugas Calidad y Rapidez de las reparaciones Controle de la presión PérdidasReales Nivel de Pérdida Real

18 Junio Caudal Nocturno Reducción del caudal nocturno antes después

18 Junio Palmira (Colombia) Reducción de las perdidas generadas gracias a la modulación de presión Etapa 1 Reducción Etapa 2 Modulación 1 2

18 Junio Impacto de la Regulación de Presión en la Frecuencia de las roturas, Palmira, Colombia Instalación de VRPs Jan-99 Mar-99 May-99 Jul-99 Sep-99 Nov-99 Jan-00 Mar-00 May-00 Jul-00 RoturasMedia Reducción del Numero de Roturas

18 Junio Nivel Inevitable de Pérdida Aparente Nivel Económico de Pérdida Aparente Pérdida Aparente Consumos no autorizados Errores en la estimación de los consumos no medidos Errores en el sistema De adquisición de Datos Errores de medición PérdidasAparentes

18 Junio P é rdidas Reales Aparentes B ú squeda de Fugas Rapidez de reparaciones Reposici ó n De Tuber í as Errores de Medici ó n Errores en la Adquisici ó n de los datos Errores en los Consumos no medidos Consumos no Autorizados Control de Presi ó n 2. Dinámica de las perdidas y Migración de las Pérdidas

18 18 Junio Las categorías de ANF 1.2. Las categorías de ANF

18 Junio Círculo de adquisición de datos

18 Junio Pérdidas Reales Fugas visibles e invisibles en redes de aducción o transporte Fugas visibles e invisibles en redes de aducción o transporte Fugas visibles e invisibles en redes de distribución Fugas visibles e invisibles en redes de distribución Fugas visibles e invisibles en conexiones Fugas visibles e invisibles en conexiones Desbordamiento de los tanques y reservorios Desbordamiento de los tanques y reservorios Infiltraciones y vaciado de los tanques Infiltraciones y vaciado de los tanques

18 Junio Pérdidas Aparentes / Comerciales Consumidores - clientes no registrados Consumidores - clientes no registrados Consumos no registrados o fraudulentos Consumos no registrados o fraudulentos Pérdidas del Sistema Pérdidas del Sistema

18 Junio Pérdidas Aparentes en la Medición Submedición por envejecimiento de los medidores Submedición por envejecimiento de los medidores Submedición debida a medidores mal calibrados Submedición debida a medidores mal calibrados Submedición debida a tipos de medidores no adecuados Submedición debida a tipos de medidores no adecuados Subestimación de clientes sin medidores Subestimación de clientes sin medidores Subestimación de clientes con medidores no leídos Subestimación de clientes con medidores no leídos Subestimación de clientes con medidores fuera de servicio Subestimación de clientes con medidores fuera de servicio Errores de lectura Errores de lectura

18 Junio Consumos conocidos No Facturados Agua de servicio Agua de servicio Lavado de los tanques - reservorios Lavado de los tanques - reservorios Purga y lavado de las redes Purga y lavado de las redes Purga en las redes de alcantarillado Purga en las redes de alcantarillado Gestión de la utilización de bocas de incendio e hidrantes Gestión de la utilización de bocas de incendio e hidrantes Puntos de cloración en la red Puntos de cloración en la red Exenciones admitidas Exenciones admitidas Fuentes públicas Fuentes públicas Fuentes ornamentales Fuentes ornamentales Otros Otros Asentamientos irregulares Asentamientos irregulares

18 Junio Sub-medición: -8% Sub-medición y perfil de consumo %CONSUMPTION%CONSUMPTION %METERERROR%METERERROR Q l/h Medidor de referencia (muestra) Volumen consumido L/hora Medidor antiguo

18 Junio Selección del medidor a partir de muestras de consumo Arregui, 2005, Halifax

26 18 Junio Indicadores del cálculo de pérdidas. a. El Porcentual de Perdida b. Los indicadores de escala c. El Índice de Perdida de Infraestructura d. Validez, importancia y aplicabilidad.

27 18 Junio 2009 a. El Porcentaje de Pérdida

18 Junio VOLÚMENES EXPORTADOS o TRANSFERIDOS VOLÚMENES PRODUCIDOS VOLÚMENES COMPRADOS VOLÚMENES IMPORTADOS SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN Consumo: RendtPérdidaRef. Calcul 147%53%I - T Calcul 260%40%I

18 Junio Cálculo de la pérdida y del rendimiento Pérdida = (Volúmenes Entregados* – Volúmenes Transferidos) – (Volúmenes Facturados + Volúmenes de consumos de servicio y exonerados) Pérdida = (Volúmenes Entregados* – Volúmenes Transferidos) – (Volúmenes Facturados + Volúmenes de consumos de servicio y exonerados) Rendimiento = (Volúmenes Facturados + Volúmenes de consumos de servicio y exonerados + Volúmenes transferidos)/(Volúmenes entregados*) Rendimiento = (Volúmenes Facturados + Volúmenes de consumos de servicio y exonerados + Volúmenes transferidos)/(Volúmenes entregados*) (*) = entregados al sistema = producidos + comprados + importados (*) = entregados al sistema = producidos + comprados + importados

30 18 Junio 2009 b. Los Índices de Escala

18 Junio VARIOS INDICADORES DE PÉRDIDAS BASICOS Pérdida indicada en varios valores básicos: Longitud de la red (m3/día/km) Longitud de la red (m3/día/km) Cantidad de lotes o viviendas (litro/día/vivienda) Cantidad de lotes o viviendas (litro/día/vivienda) Cantidad de conexiones (litro/día/conexión) Cantidad de conexiones (litro/día/conexión) Longitud del sistema (red + conexiones) Longitud del sistema (red + conexiones) Índice de pérdidas de distribución (Pérdidas de distribución/Longitud del Sistema de Distribución x Presión Nocturna) – (m3/día/km/m de presión) Índice de pérdidas de distribución (Pérdidas de distribución/Longitud del Sistema de Distribución x Presión Nocturna) – (m3/día/km/m de presión)

18 Junio Índice Linear de Pérdida (ILP) ILP (m3/km/día) = ILP (m3/km/día) = (Volúmenes Entregados – Volúmenes Consumidos) en m3/km/año/(365 x Longitud de la red) en km ) (Volúmenes Entregados – Volúmenes Consumidos) en m3/km/año/(365 x Longitud de la red) en km ) Con Volúmenes Entregados = Volúmenes producidos, comprados o importados Con Volúmenes Entregados = Volúmenes producidos, comprados o importados Con Volúmenes consumidos = Volúmenes facturados, exportados, vendidos al por mayor, exonerados y aguas de servicio. Con Volúmenes consumidos = Volúmenes facturados, exportados, vendidos al por mayor, exonerados y aguas de servicio.

33 18 Junio 2009 c. El Índice de Pérdida de Infraestructura (IPI o ILI*) (*) Infrastructure Leakage Index IWA

18 Junio NIVEL MÍNIMO DE FUGA El nivel de fuga inevitable se refiere a las fugas de fondo que se tendrían si las infraestructuras estuviesen en buen estado y a las cuales se añaden algunas fugas visibles y no visibles. El nivel de fuga inevitable se refiere a las fugas de fondo que se tendrían si las infraestructuras estuviesen en buen estado y a las cuales se añaden algunas fugas visibles y no visibles. Se supone que se localizan rápidamente y se reparan todas las roturas y fugas detectables, cualesquiera sean sus tamaños, dentro del marco de programas de búsqueda activa. Se supone que se localizan rápidamente y se reparan todas las roturas y fugas detectables, cualesquiera sean sus tamaños, dentro del marco de programas de búsqueda activa.

18 Junio URL: Nivel de Fuga Inevitable URL = (A*Lm + B*Nc + C*Lp) * p (litros/día) URL = (A*Lm + B*Nc + C*Lp) * p (litros/día) Lm: longitud de la red en km Lm: longitud de la red en km Nc: cantidad de conexiones Nc: cantidad de conexiones Lp: longitud total en km de las conexiones subterráneas desde el límite de la zona pública hasta el medidor de los clientes Lp: longitud total en km de las conexiones subterráneas desde el límite de la zona pública hasta el medidor de los clientes P: promedio presión de servicio en metros P: promedio presión de servicio en metros A = 18 litros/kilómetro de conducto/día/metro de presión A = 18 litros/kilómetro de conducto/día/metro de presión B = 0,8 litros/conexión/día/metro de presión B = 0,8 litros/conexión/día/metro de presión A = 25 litros/kilómetro de conexión/día/metro de presión A = 25 litros/kilómetro de conexión/día/metro de presión

18 Junio CARL: CURRENT ANNUAL REAL LOSS o PÉRDIDA FÍSICA ANUAL Se obtiene mediante el balance hidráulico anual Se obtiene mediante el balance hidráulico anual

18 Junio ILI: INFRAESTRUCTURE LEAKAGE INDEX o Índice de Pérdidas Físicas relacionadas con las Infraestructuras ILI = CARL / UARL ILI = CARL / UARL El ILI se calcula como la relación entre la Pérdida Física Anual (CARL) y la pérdida anual inevitable (UARL) El ILI se calcula como la relación entre la Pérdida Física Anual (CARL) y la pérdida anual inevitable (UARL)

18 Junio Propuesto ALI (Apparent Loss Index o Índice de Pérdidas Aparentes) Basado sobre logros de operadores exitosos UAAL = 5% Volúmenes facturados ALI = CAAL / UAAL + Componente de análisis

18 Junio LO QUE IMPORTA Reducir los volúmenes perdidos Reducir los volúmenes perdidos...Cualquier sea el indicador, él permitirá seguir los resultados del programa de reducción...Cualquier sea el indicador, él permitirá seguir los resultados del programa de reducción 1. Volumen entregado 2. Volumen consumido 3. Volumen de las perdidas aparentes 4. Extensión de la red 5. Número de conexiones 6. Conexiones excepcionales 7. Presión media _____________________________ 1. % 2. Perdida por km 3. Perdida por conexión 4. URL 5. IPI (ILI)

18 Junio IWA : Las investigaciones actuales Después del ILI, el ALI … Después del ILI, el ALI … Después del URL, el UAL … Después del URL, el UAL …

41 18 Junio 2009 Gestión del Agua No Contabilizada Parte 2: Plan de Acción Fracaso o Éxito Meta y Sostenibilidad Michel Vermersch BID – INE / WSA - Medellín

18 Junio Fracaso o Éxito? Análisis sobre la base de una muestra de más de cien casos El plan de acción falla: Cuando la meta no es alcanza en el debido plazo Cuando la meta no es alcanza en el debido plazo Cuando el resultado no se sostiene en el tiempo Cuando el resultado no se sostiene en el tiempo

18 Junio El Plan no se implementa 2. Factor “Tiempo” subestimado 3. Plan de acción mal diseñado 4. Ausencia de análisis de la gestión dinámica de la perdidas Causas Habituales de Fracaso 1

18 Junio Ausencia de coordinación entre las partes 6. Coordinación insuficiente de las inversiones 7. Implicación insuficiente de los gerentes 8. Dificultades subestimadas Causas Habituales de Fracaso 2 ¿Cómo evitarlas?

18 Junio Las Condiciones del Éxito Esta presentación tiene por objeto definir las condiciones necesarias por cumplir obligatoriamente para garantizar el éxito del plan, es decir: una verdadera Gestión de Proyecto que implica el nombramiento de un Jefe de Proyecto (coordinador) una verdadera Gestión de Proyecto que implica el nombramiento de un Jefe de Proyecto (coordinador) una colaboración estrecha de los protagonistas a través de un Comité de Control del Proyecto una colaboración estrecha de los protagonistas a través de un Comité de Control del Proyecto una Gestión Consciente del Cambio (Change Management) una Gestión Consciente del Cambio (Change Management) la movilización de los Recursos Humanos, Materiales y Financieros Adecuados previstos en el plan. la movilización de los Recursos Humanos, Materiales y Financieros Adecuados previstos en el plan.

18 Junio Control ANC. Una estructura en 3 dimensiones

18 Junio Requerimientos para una planeación exitosa: Tener en cuenta la dimensión operativa es necesaria pero no suficiente Tener en cuenta la dimensión operativa es necesaria pero no suficiente Abordar la dimensión del cambio es imprescindible para obtener resultados sostenibles Abordar la dimensión del cambio es imprescindible para obtener resultados sostenibles

48 18 Junio Dimensión Operativa Control de las Aguas No Contabilizadas

18 Junio Diagnóstico Nunca hay que establecer un plan de acción sin haber realizado un diagnóstico lo mas detallado posible Nunca hay que establecer un plan de acción sin haber realizado un diagnóstico lo mas detallado posible Punto de partida: balance hídrico Punto de partida: balance hídrico ¿Por qué? Transmutación de pérdidas, potencial de pérdida no alcanzado, etc. ¿Por qué? Transmutación de pérdidas, potencial de pérdida no alcanzado, etc.

18 Junio Ventas - Facturación Uso gratuito autorizado Pérdidas Reales Pérdidas Aparentes (Comerciales) Pérdidas Aparentes de Medición Balance Hídrico

18 Junio Los 7 componentes del Plan de Acción (1) 1. Programa de control y optimización de la macromedición 2. Programa de optimización de la medición y de la facturación 3. Seguimiento y reducción de los consumos legales no facturados

18 Junio Los 7 componentes del Plan de Acción (2) 4. Programa de Detección y Reducción de las Pérdidas Reales 5. Programa de Reducción de la Submedición (Pérdidas Aparentes) 6. Programa de Reducción y Control de los Consumos No Autorizados (Pérdidas Aparentes)

18 Junio Los 7 componentes del Plan de Acción (3) 7. Aspecto Institucional y/u Organizacional / Gestión del Cambio  destinado a mantener y continuar las mejoras aportadas por los programas de mejoras aplicados anteriormente.  destinado a mantener y continuar las mejoras aportadas por los programas de mejoras aplicados anteriormente.

18 Junio ENFOQUE DINAMICO Evolución (en el tiempo) de los componentes de la perdida. Evolución (en el tiempo) de los componentes de la perdida. Crecimiento vegetativo de la pérdida y Reducción voluntaria. Crecimiento vegetativo de la pérdida y Reducción voluntaria. Carácter migratorio de la perdida. Carácter migratorio de la perdida. Visibilidad de las acciones y Factor Tiempo. Visibilidad de las acciones y Factor Tiempo. Minimizar estos factores es una de las causas mas frecuentes de fracaso.

18 Junio Consideraciones económicas

18 Junio Al igual que para todo proyecto, es necesario tener en cuenta: Objetivos Objetivos Costos de Inversión (Capex) Costos de Inversión (Capex) Costos de Operación (Opex) Costos de Operación (Opex) Simulación de la facturación (Ingresos) Simulación de la facturación (Ingresos) Rentabilidad (TRI o Payback ) Rentabilidad (TRI o Payback )

18 Junio Principios En general Las ganancias sobre las pérdidas reales se evalúan según el costo marginal de producción del agua Las ganancias sobre las pérdidas reales se evalúan según el costo marginal de producción del agua Las ganancias sobre las pérdidas aparentes se evalúan según la tarifa del agua Las ganancias sobre las pérdidas aparentes se evalúan según la tarifa del aguaPero Casos particulares: Diferido de inversión, turno de agua, otros Casos particulares: Diferido de inversión, turno de agua, otros

58 18 Junio Dimensión Gestión del Proyecto Control de las Aguas No Contabilizadas

18 Junio PRIORIDAD El análisis de las causas de fracaso pone de manifiesto que el Aspecto 7 (Aspectos organizacionales) es el más importante para la aplicación y el éxito del plan. Este aspecto es el que debe garantizar: La realización del plan La realización del plan La sustentabilidad de los resultados de las acciones La sustentabilidad de los resultados de las acciones La gestión del cambio La gestión del cambio

18 Junio UNA REAL GESTIÓN DE PROYECTO Objetivo Objetivo Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Cronograma detallado Cronograma detallado Recursos humanos Recursos humanos Recursos Materiales Recursos Materiales Seguimiento del avance Seguimiento del avance Seguimiento de los resultados Seguimiento de los resultados

18 Junio Ejemplo de una gran organización Calificación Formación Motivación Prestamos Reembolso CapexFacturación Perdidas No Físicas Opex Perdidas Físicas Opex Retraso de los Inversiones Todo! Fugas Fraudes Medición Necesidad de coordinación y de acciones transversales! Comité de Control & MIS PROBLEMA PRINCIPAL! RR.HHDir. Financ.Infraestruc.Commercial SI Dir. TécnicaProducción Direc. Regionales Operacion Dirección General

18 Junio CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO ANC Lo que distingue el proyecto ANC de los proyectos clásicos : Es un proyecto llevado a nivel de una estructura múltiple (técnico, comercial, compras) con cada componente teniendo ya sus propios objetivos. Es un proyecto llevado a nivel de una estructura múltiple (técnico, comercial, compras) con cada componente teniendo ya sus propios objetivos. Es necesario no solamente lograr objetivos cuantificados sino también administrar un cambio en la gestión empresarial para que estos resultados sean duraderos y permanentes. Es necesario no solamente lograr objetivos cuantificados sino también administrar un cambio en la gestión empresarial para que estos resultados sean duraderos y permanentes. ¿La solución?

18 Junio COMITÉ DE CONTROL Composición El Coordinador (Jefe de Proyecto) El Coordinador (Jefe de Proyecto) Los Jefes de los Principales Departamentos Los Jefes de los Principales Departamentos Los Invitados Los Invitados Un auditor externo (recomendado) Un auditor externo (recomendado)

18 Junio COMITÉ DE CONTROL Tareas Analizar los informes del Coordinador Analizar los informes del Coordinador Comprobar que se han realizado las decisiones del último comité Comprobar que se han realizado las decisiones del último comité Tomar decisiones operativas Tomar decisiones operativas Reorientar algunas acciones si es necesario Reorientar algunas acciones si es necesario Solucionar las situaciones de conflicto Solucionar las situaciones de conflicto Garantizar la gestión del cambio Garantizar la gestión del cambio

18 Junio COORDINADOR ANC Tareas Elaborar y seguir los cronogramas Elaborar y seguir los cronogramas Prever y solucionar las situaciones de conflicto Prever y solucionar las situaciones de conflicto Recuperar y analizar los informes de los distintos protagonistas (departamentos) Recuperar y analizar los informes de los distintos protagonistas (departamentos) Elaborar un informe mensual para el Comité de Control Elaborar un informe mensual para el Comité de Control Establecer las actas de los Comités de control y comprobar la aplicación de las decisiones tomadas Establecer las actas de los Comités de control y comprobar la aplicación de las decisiones tomadas

18 Junio Bases de Datos más habituales SIG Sistema de Información Geográfica SIG Sistema de Información Geográfica CIS Sistema de Información Clientela y de medidores CIS Sistema de Información Clientela y de medidores Sistema de Gestión de las Órdenes de Trabajo Sistema de Gestión de las Órdenes de Trabajo SCADA SCADA Sistemas ayuda para de la Decisión Sistemas ayuda para de la Decisión ¿Cómo gestionarlas para los ANC?

67 18 Junio Dimensión Gestión del Cambio Control de las Aguas No Contabilizadas

18 Junio El cambio es hacer cambiar de mentalidad al personal Cambiar es hacer cambiar de mentalidad al personal, no cambiar las empresas; los empleados son una parte intrínseca del proceso de cambio Cambiar es hacer cambiar de mentalidad al personal, no cambiar las empresas; los empleados son una parte intrínseca del proceso de cambio Los cambios radicales implican un cambio cultural dentro de la empresa, y por lo tanto la actitud y comportamiento de los empleados Los cambios radicales implican un cambio cultural dentro de la empresa, y por lo tanto la actitud y comportamiento de los empleados El cambio esta relacionado también con los usuarios de agua y la población general El cambio esta relacionado también con los usuarios de agua y la población general Tres poderosas herramientas se presentan a continuación

18 Junio Cultura Web Web (adapted from Johnson and Scholes – 1998) TOOL 1 StoriesSymbols Powerstructure ParadigmRoutines Controls Organisation structure

18 Junio Análisis de los actores involucrados Los actores de la empresa se colocan en una tabla, en función de su actitud al cambio y su grado de influencia Los actores de la empresa se colocan en una tabla, en función de su actitud al cambio y su grado de influencia La reacción de los actores « externos » puede también restringir el poder decisional de las empresas La reacción de los actores « externos » puede también restringir el poder decisional de las empresas TOOL 2 (adapted from Brailowski 2008)

18 Junio Entreprise Suppliers Banks Unions Insurances Community NGOs Worship / Religion Political Parties Medias Corporations Sects UNO IWA National International Formal links Media Alter mondialistes Contractors Administration IFI Water Utility Water consumers Contractual Client Employees Shareholders Health Organisations Education Organisation Regulating Agency Donors Funding Agencies Population

18 Junio ElKaleidoscopio del cambio (adaptado de Balogun and Hope Hailey – 1999) and Hope Hailey – 1999) TOOL 3 Contexto estratégico general Contexto de cambio Elección de diseño

18 Junio The Different Design Approaches for Implementing Change: Change Approach Change path Change start-point Change style Change target Change levers Change roles Explaining the design approaches before the contextual issues makes it easier to then explain how the contextual features relate to these design approaches. Change Target: Do we attempt to change values (assumptions, beliefs) of employees, go for behavioural (attitudinal) changes, or solely change the performance objectives & output expectations of employees? A change of objectives/outputs should, in turn, change behaviours & values. Change Levers: The choice of change levers is affected by the choice of change target as well as change style. The range of levers and interventions that can be used includes not just the harder technical and political interventions (i.e. structures & systems), but also softer cultural and interpersonal interventions (i.e. education, training, communication) Change Roles: Change is only likely to succeed if someone is responsible for leading that change, although the complexity of change demands the support of additional change agents. Roles of change agents (champions) are; leadership; change action team; external consultants; delegation to a specific functional unit, such as the HR unit. Change Style: This is essentially the management style adopted. It will range on a continuum from education/delegation (full delegation to employees), to collaboration (involvement of employees), to participation (limited involvement), to direction (no involvement, just guidance), to coercion (imposition from above). Change Start-Point: Either top-down (more speedy, autocratic), bottom-up (self-generating, ownership of change, emergent), combined, or through pockets of best practice. Either organization-wide (simultaneously), or gradually (use of pilot sites). Change Path: There are two dimensions (giving 4 combinations): 1) The end result of change, that can be transformational (changing paradigm) or realigning (more subtle). 2) The nature of change, which can be incremental (more gradual) or big-bang (quick, over a year or so).

74 18 Junio 2009 PowerTime Readiness Capacity Scope Preservation Diversity Capability Analyzing the Change Context: Time has to do with how long an organization has to achieve change. How quickly is the change needed? Is the organization in crises or is it more concerned with long-term strategic development? Is it pre-empting competitor action? The scope of the change determines just how much change is necessary. Scope looks at breadth (whole organization or just one part), and depth (transformation or realignment). Preservation is the extent to which it is essential to maintain continuity or retain certain practices, or preserve certain assets or competencies. Are they valuable resources? Power refers to the change agent and the support he has within the organization. What are the stakeholders and sources of power? Does the change agent have adequate power? Does the organization have the power to push through change? Readiness exists at 2 levels: 1) The extent to which staff are aware of the need for change. 2) The amount of personal willingness there is towards changing individual skills, attitudes, behaviours. Capacity considers how much resource the organization can invest in the proposed change. Three criteria are necessary; finance, time, and people in terms of availability and willingness. There are two levels of capability: 1) The individual level; how flexible and adaptable are management/staff in terms of their skills, behaviours, attitudes. 2) The organization level; in terms of adaptability to mergers, acquisitions, etc. Diversity asks the question; is the organization homogeneous or heterogeneous? The sources of diversity are cultures, sub-cultures, professional or occupational groups. These may impact upon the loyalty/commitment to the org. Contextual judgement is the competence required of a change agent. Each option must be matched against the various change approach criteria

18 Junio Choque Desmentido Conciencia Aceptación Prueba Integración Búsqueda Cambio estratégico: Curva de transición Confianza y rendimiento Fase 1 Fase 2 Fase 3

18 Junio BID – INE / WSA - Medellin