Proyecto Fundamentos de la Gestión de Proyectos Fase de Cierre.

Presentación del tema: "Proyecto Fundamentos de la Gestión de Proyectos Fase de Cierre."— Transcripción de la presentación:

1 Proyecto Fundamentos de la Gestión de Proyectos Fase de Cierre

2 Agenda  Repasar las características claves de la Fase de Ejecución y Control  Identificar las actividades y características especiales del PM en la Fase de Cierre

3 Estructuración Planificación Ejecución Control Cierre Repaso de la sesión anterior... En llevar adelante el Plan, detectar los desvíos y aplicar las correcciones necesarias

4 Que consistió en...  En llevar adelante el Plan, detectar los desvíos y aplicar las correcciones necesarias  En realizar la Administración y Control del Alcance  En aplicar técnicas de Liderazgo y Motivación al equipo del Proyecto

5 De acuerdo al Ciclo de Vida de un Proyecto Estructuración Planificación Ejecución Control Cierre Permite finalizar todas las actividades de los diferentes grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto

6 ¿En qué consiste la Fase de Cierre del Proyecto? En el grupo de procesos que van a permitir: Formalizar la aceptación del Producto, servicio o resultado y Terminar ordenadamente el Proyecto

7 ¿Preguntas a formularse de cuándo forzar el cierre del proyecto?  ¿El proyecto está siendo consistente con los objetivos organizacionales?. ¿Está resultando ser práctico o útil?  ¿El management es lo suficientemente entusiasta para apoyar la implementación?  ¿El alcance del proyecto coincide con la fortaleza financiera de la organización?  ¿El proyecto tiene el apoyo necesario de todos los departamentos (finanzas, producción, marketing, etc.) para implementarlo? ¿Ese apoyo es suficiente para el éxito del proyecto?  ¿Este proyecto representa un gran avance tecnológico o es pequeño?  ¿Se puede proteger el nuevo conocimiento con patentes, copyright, etc.?  ¿El equipo de proyecto está calificado para continuar el proyecto?  ¿La organización tiene los recursos y habilidades necesarias para alcanzar una implementación o explotación completa del proyecto?

8 ¿Preguntas a formularse de cuándo forzar el cierre del proyecto?  ¿El proyecto perdió a una persona clave?  ¿El equipo de proyecto es entusiasta respecto al éxito?  ¿Es mejor comprar el producto o subcontratarlo que desarrollarlo in- house?  ¿Es probable que el proyecto vaya a alcanzar los objetivos mínimos establecidos? ¿es rentable? ¿en tiempo?  ¿Quedó el producto del proyecto obsoleto por avances tecnológicos o nuevos productos o servicios?  ¿Es tiempo de integrar o agregar el proyecto como una operación regular de la organización?  ¿Apoyaríamos el proyecto si hoy nos los propusieran, sabiendo el tiempo y costo faltante?  ¿Existen alternativas mejores para usar el dinero, tiempo y personal en el proyecto?  ¿Hubo cambios en el entorno que hayan alterado la necesidad del producto?

9 A través de:  La finalización formal de las actividades del Proyecto Cierre de Contratos Cierre administrativo del Proyecto  La entrega del producto a terceros  El cierre del Proyecto en caso que sea cancelado

10 Entradas y Salidas  Plan de Gestión del Proyecto  Productos Entregables  Documentación de Contratación  Información sobre el rendimiento de trabajo  Factores ambientales de la empresa  Activos de los procesos de la organización  Procedimiento de Cierre administrativo Criterios de Aceptación Validación del Producto Auditorías Finales Evaluación del Proyecto  Procedimiento de Cierre de Contrato  Producto, Servicio o Resultado final  Activos de los procesos de la organización(Actualizaciones)

11 ¿Cuál sería el paso a paso óptimo a seguir? El equipo del Proyecto comunica que finalizó los Entregables El Sponsor y/o Cliente verifican y validan los Entregables Se procede a cerrar formalmente el proceso de administración de las contrataciones Se cierran formalmente las obligaciones de los proveedores Se analiza con el equipo las “lecciones aprendidas” Se entrega la evaluación de desempeño del equipo Se archivan los documentos del Proyecto como historial Se efectúa un proceso de Skill transfer

12 Y adicionalmente... Realizar mejoras a los entregables futuros Realizar el análisis de la calidad obtenida de los entregables Realizar el feedback del PM a los miembros del equipo Obtener el feedback de los miembros del equipo respecto del PM Efectuar encuestas a los usuarios Realizar la evaluación de la metodología empleada Realizar la evaluación de las herramientas utilizadas

13 Factores claves a considerar para un cierre exitoso  Se haya terminado a tiempo el Proyecto  Se haya completado en presupuesto  Se haya logrado el nivel de calidad deseable de los entregables  Cumplimiento con las especificaciones  Idoneidad de uso  El nivel de satisfacción del cliente  Se haya documentado el conocimiento aprendido para su uso en futuros proyectos  Se haya transferido conocimiento al equipo del proyecto para proyectos futuros  El equipo del proyecto haya adquirido habilidades para progresar en su carrera profesional.

14 Documentación del Proyecto

15  El conocimiento ganado en los proyectos no es percibido como un valor.  El Capital Intelectual de la firma no es percibido como una ventaja competitiva.  Faltan los medios y herramientas para almacenar y clasificar el conocimiento producido en los proyectos.  No hay una metodología en los proyectos para actualizar la Base de Conocimiento. ¿Cuáles son los problemas con la documentación?

16  Accesibilidad en cualquier lugar, en cualquier momento.  Cobertura de todo el Ciclo de Vida del proyecto.  Debe ofrecer diferentes vistas de la información, búsquedas, índices, clasificaciones, carpetas.  Debe soportar el Control de Versiones.  Debe soportar el bloqueo de documentos (locking). ¿Qué características tiene que tener la Base de Conocimiento?

17 COORDINADOR DE LA BASE DE CONOCIMIENTO  Determina qué porción de la Base de Conocimientos es relevante al proyecto actual.  Desarrolla e implementa con el gerente de proyecto y el equipo cómo se administrarán los documentos en el proyecto.  Publica y hace cumplir en el proyecto los estándares de la Base de Conocimiento de la organización.  Monitorea y controla el acceso y las actualizaciones a la Base de Conocimiento.  Define el Control de Versiones de la Base de Conocimiento (Versiones basadas en Evolución o en Perspectivas).  Define la nomenclatura de los documentos. Roles relacionados a la Base de Conocimiento

18 SOPORTE TECNOLOGICO DE LA BASE DE CONOCIMIENTO  Instala la tecnología necesaria para administrar la Base de Conocimiento del proyecto. Da soporte de hardware y software de esta tecnología.  Asegura el Control de Versiones de los documentos.  Hace Backup y archiva los documentos de la Base de Conocimiento.  Provee accesibilidad en cualquier momento, desde cualquier lugar, a la Base de Conocimientos. Roles relacionados a la Base de Conocimiento (Cont.)

19 GERENTE DEL PROYECTO  Define y hace cumplir los métodos de publicación de los documentos en la Base de Conocimiento.  Transforma la extracción de la Base de Conocimiento en los documentos reales del proyecto. Define el proceso de transformación y adaptación MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO  Manejan versiones de los documentos en la Base de Conocimientos y no localmente.  “Esterilizan” los documentos antes de subirlos a la Base de Conocimientos.  Producen los documentos del proyecto con la Base de Conocimiento en mente. Roles relacionados a la Base de Conocimiento (Cont.)

20 ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO  Extraer la porción relevante aplicable al proyecto.  Customizar los documentos de especificaciones de entregables del proyecto.  Definir los procesos de coordinación del conocimiento en el proyecto. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO  Definir vistas y búsquedas sobre la Base de Conocimiento.  Definir las tareas periódicas sobre la Base de Conocimiento: backups, subidas a la base de datos, procedimientos de aprobación.  Definir la taxonomía de los documentos. La Base de Conocimiento y el Ciclo de Vida

21 EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO  Dar soporte documental a todos los cambios al alcance aceptados en el proyecto.  Actualizar los documentos del proyecto como consecuencia de los cambios al alcance.  Dar información para producir reportes de estado del proyecto. CIERRE DEL PROYECTO  Asegurar que toda la documentación de todos los entregables se encuentra en la Base de Conocimientos.  Asegurar que no hay inconsistencias en los documentos: no hay documentos huérfanos de entregables, validez de las últimas versiones, coordinación entre los autores de los documentos. La Base de Conocimiento y el Ciclo de Vida (Cont.)

22 Y, para resumir la clase... Hemos detallado los siguientes puntos: Qué Actividades son necesarias para realizar el Cierre del Proyecto Consideraciones especiales de Liderazgo y Motivación a tener en cuenta para realizar un gerenciamiento exitoso del Proyecto Repaso de Aspectos claves de la clase anterior

23 EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT

24 Earned Value Management (EVM)  DEFINICIONES PV – Planned Value (Valor Planeado) Gastos presupuestados hasta hoy. ¿Cuál es el valor estimado del trabajo planeado a ser hecho? EV – Earned Value (Valor Ganado) Suma del valor de las tareas realizadas hasta hoy (“% Completado”). ¿Cuál es el valor estimado del trabajo realmente realizado? AC – Actual Cost (Costo Real) Gastos realizados hasta hoy. ¿Cuál es el costo verdaderamente incurrido? BAC – Budget at Completion (Presupuesto a Finalización) Presupuesto total del proyecto (adjudicado al comienzo). ¿Cuánto presupuestamos para el Trabajo Completo? EAC – Estimated at Completion (Estimado a Finalización) Presupuesto ajustado según avance. ¿Si seguimos así, cuánto nos va a costar el proyecto cuando finalice?

25 Earned Value Management (EVM)  FORMULAS Cost Variance CV = EV – AC Schedule Variance SV = EV – PV Cost Performance Index CPI = EV / AC Schedule Performance Index SPI = EV / PV Estimated at Completion EAC = AC + (BAC – EV) / CPI

26 Earned Value Management (EVM)  EJEMPLO PV = 500.000 EV = 520.000 AC = 600.000 BAC = 1.000.000  RESULTADOS CV = EV – AC = -80.000 SV = EV – PV = 20.000 CPI = EV / AC = 520.000 / 600.000 = 0.86 SPI = EV / PV = 520.000 / 500.000 = 1.04 EAC = AC + (BAC – EV) / CPI = 600.000 + (1.000.000 – 520.000) / 0.86 EAC = 600.000 + 558.139 = 1.158.139

27 Earned Value Management (EVM) (Cont.) NUEVA TERMINOLOGIAVIEJA TERMINOLOGIA PV – Planned ValueBCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled EV – Earned ValueBCWP – Budgeted Cost of Work Performed AC – Actual CostACWP – Actual Cost of Work Performed

28 Earned Value Management (EVM) (Cont.) Cada lado 100 mts. Duración: 1 día por lado Costo por lado: 6 litros de pintura, $4 por litro = $24 Estado del trabajo y cálculo del EVM el martes a la noche: Se pintaron dos lados y medio Se gastaron $70 PV = $48 (se planificó pintar un lado por día) EV = $60 (hasta este punto se debería haber gastado esta cantidad) AC = $70 (el costo real hasta ahora) BAC = $24 x 4 = $96 (lo presupuestado para el proyecto) SV = EV – PV = 60 – 48 = $12 CV = EV – AC = 60 – 70 = -$10 SPI = EV / PV = 60 / 48 = 1.25 (bueno!) CPI = EV / AC = 60 / 70 = 0.85 (malo!) EAC = AC + (BAC – EV) / CPI = 70 + 36 / 0.85 = 70 + 42.35 = 112.35 Comienzo: lunes a la mañana Hasta aquí se pintó el martes a la noche Proyecto: pintar esta cerca cuadrada en cuatro días de trabajo.

29 Earned Value Management (EVM) Ejercitación Si EV = 350, AC = 400, PV = 325 ¿cuál es la Variación de Costo (CV)? A. 350 B. -75 C. 400 D. -50 Un CPI (Cost Performance Index) de 0,89 significa A. Que en este momento esperamos que el proyecto cueste 89% más de lo planificado. B. Que cuando se complete el proyecto habremos gastado 89% más de los planificado. C. Que el proyecto está progresando a solamente 89% de lo planificado. D. Que el proyecto está obteniendo solamente 89 centavos por cada peso invertido. Un SPI (Schedule Performance Index) de 0,76 significa A. Que estás pasado del presupuesto B. Que estás adelantado en el tiempo C. Que estás progresando a solamente 76% del ritmo planificado originalmente D. Que estás progresando a solamente 24% del ritmo planificado originalmente

30 Earned Value Management (EVM) Ejercitación Usando la tabla de abajo, el schedule performance index (SPI) para el elemento P del WBS es: A. 1,10 B. 0,90 C. 0,956 D. 1,15 Elemento del WBS PVEVAC P$1.000$1.100$1.150 Q$2.000$1.800$2.100 R$1.000$1.200$1.050 S$2.000$1.900$1.800

31 Earned Value Management (EVM) Ejercitación Usando la tabla ¿qué elemento está sobre el presupuesto y atrasado en el tiempo? A. Elemento P B. Elemento Q C. Elemento R D. Elemento S Usando la tabla ¿qué elemento tiene un Cost Variance de $150? A. Elemento P B. Elemento Q C. Elemento R D. Elemento S Elemento del WBS PVEVAC P$1.000$1.100$1.150 Q$2.000$1.800$2.100 R$1.000$1.200$1.050 S$2.000$1.900$1.800

32 Calidad

33 Conceptos de calidad Los grandes pensadores en el tema de calidad fijaron sus premisas de la siguiente forma:  Trilogía de Juran Mejoramiento de la calidad Planeamiento de la calidad Control de la calidad  4 factores absolutos de calidad de Crosby La calidad es definida como la conformidad con los requerimientos (CTR) Tendencia a Cero defectos (Zero defects) La calidad es causada por la prevención por sobre la inspección (POI) El precio de la no conformidad con los requerimientos (PNC) es la medida de la calidad, no los índices  Definición de calidad de Demming Todo debe estar orientado al control estadístico de procesos (SPC) La calidad y la productividad se incrementan cuando decrece la variabilidad La mejor herramienta del control de variabilidad es el SPC y puede ser usado en todos los conceptos La mejora continua a ser alcanzada por el progresivo mejoramiento de la calidad se debe basar en la reducción de las causas de variación externas e internas

34 Quality Assurance Entradas Quality Management Plan Resultados del control de calidad (Mediciones) Definiciones operacionales Herramientas y técnicas Herramientas y técnicas de planeamiento de la calidad Auditorías de calidad Salidas Mejora de la calidad Aseguramiento de la calidad

35 Quality Control Entradas Resultados del trabajo Quality Management Plan Definiciones operacionales Checklists Herramientas y técnicas Inspección Planillas de control Diagramas de Pareto Muestreo estadístico Diagramas de flujo Análisis de tendencia Salidas Mejoras de calidad Decisiones de aceptación Re-trabajos Checklist completos Ajustes de proceso Control de calidad

36 02/03/2016 36 Distribución Normal “Six Sigma” Virtually no error! Una desviación standard One Sigma 68.25% Two Sigma 99.73% Three Sigma 95.46% Six Sigma Virtualmente sin errores!!

37 02/03/2016 37 Términos estadísticos  Media (m)Suma de todos los valores, dividida por el número de valores.((A+B+C+D)/4)  MedianaEl valor que está en el medio de la muestra  ModoEl valor/es mas frecuente  Desvío Estándares)Desvío desde la media

38 Project Manager Office (PMO)

39 ¿Qué es una PMO ?  PMO (Oficina de manejo/administración de programas) Es un equipo manejado centralizadamente que posibilita el exitoso planeamiento, supervisión, y finalización de un proyecto o una serie de proyectos y/o programas complejos que están inter-relacionados.

40 Enterprise Programmes Projects Niveles PMO - Gráfico Esta oficina puede brindar servicios a los diferentes niveles de la pirámide organizacional

41 Niveles PMO  Enterprise: La PMO está alineada a la estrategia a nivel de empresa y a los objetivos de negocios para todos los programas Supervisión de todos o la mayoría de los programas no relacionados que tienen lugar dentro de la compañía. En algunos casos, funciones que no entran dentro de un proyecto o programa (Ejemplo: finanzas de una división completa)  Programms: La PMO se enfoca en un solo programa y los proyectos que este soporta y / o sus programas relacionados - Planeamiento de programa, manejo/administración de capacidad, medida de valores, etc. - Mejora organizacional continua ( maduración de procesos, como por ejemplo una iniciativa de calidad)  Projects: Las Oficinas de Proyecto se enfocan en el alcance a nivel de proyecto, planeamiento, manejo/administración y el control día a día dentro de un período de tiempo delimitado por un inicio y un fin.

42 PMO Soporte / Ejecución primaria Consultoría / Capacitación Capacidad de PM/ Carrera de PMs Herramientas Metodologías Control Componentes