Gestión del conocimiento Carlos Ayala. Calendario.

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1 Gestión del conocimiento Carlos Ayala

2 Calendario

3 Temas 1.Naturaleza del conocimiento 2.Modelos y herramientas de la gestión del conocimiento 3.Captura de información y creación de conocimiento. Diferencia entre conocimiento e información 4.Organizaciones inteligentes

4 ¿Qué es el conocimiento? Producto de la investigación, saber que permite tomar decisiones. 1.Intangible 2.Permite que una organización mejore el modo en que se realiza una actividad o un proceso 3.Puede replicarse 4.Puede transferirse 5.Puede almacenarse

5 “Una organización que aprende, aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stakeholders” (Lank y Mayo, 1999)

6 El conocimiento que puede desarrollar una empresa puede ser de tipo Social Técnico Económico Filosófico Los modelos de gestión del conocimiento pueden enfocarse en: Capital intelectual Procesos de aprendizaje (Canals, 2002)

7 El conocimiento SOCIAL, se deriva de las experiencias que la empresa acumula, por el hecho de tener trabajadores o por el hecho de impactar positiva o negativamente a sus grupos de interés.

8 Entorno de la empresa Entorno demográfico Un colombiano “tipo”, tiene las siguientes características: Si es mujer, tiene 2.4 hijos (en 1973 tenía 3.3) Aunque sabe leer y escribir, al igual que el 91% de sus compatriotas, sólo ha recibido seis años de educación Pese a que su situación educativa es mejor de que hace 50 años, cuando la población tenía en promedio sólo tres años de educación. el nivel educativo de escolaridad actual es muy bajo frente a los estándares internacionales. El colombiano promedio devenga mensualmente un promedio de 680.000 pesos mensuales. Esto es la decimoquinta parte de lo que gana un alemán

9 El conocimiento TÉCNICO, se deriva del giro ordinario del negocio de la empresa, del desarrollo de sus prácticas habituales en mercadeo, y producción.

10 El conocimiento económico lo crean los gobiernos locales y nacionales, luego de aplicar políticas económicas y de verificar su impacto en el entorno

11 PIB comparado de Colombia. Tomado de www.datosmacro.com/pib www.datosmacro.com/pib

12 La siguiente imagen fue tomada de http://convergencealimentaire.info/ Y revela la estructura del mercado de las empresas de alimentos y su dominio sobre otras compañías http://www.votorantim.com.br/es-es/grupoVotorantim/perfil/Paginas/perfil.aspx http://www.michelin.com/fre/innovation/strategie-d-innovation/michelin-entreprise- innovante http://www.danisco.com/food-beverages/ http://www.3m.com.co/3M/es_CO/Country-LA/ http://www.embraer.com/pt-BR/ConhecaEmbraer/PresencaGlobal/Paginas/default.aspx http://www.votorantim.com.br/es-es/grupoVotorantim/perfil/Paginas/perfil.aspxhttp://convergencealimentaire.info/ http://www.votorantim.com.br/es-es/grupoVotorantim/perfil/Paginas/perfil.aspx http://www.michelin.com/fre/innovation/strategie-d-innovation/michelin-entreprise- innovante http://www.danisco.com/food-beverages/ http://www.3m.com.co/3M/es_CO/Country-LA/ http://www.embraer.com/pt-BR/ConhecaEmbraer/PresencaGlobal/Paginas/default.aspx http://www.votorantim.com.br/es-es/grupoVotorantim/perfil/Paginas/perfil.aspx

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14 El éxito de la transición a una KE implica inversiones a largo plazo en educación, el desarrollo de la capacidad de innovación, la modernización de la infraestructura de la información y un entorno económico que favorezca las transacciones del mercado. Estos elementos han sido llamados por el Banco Mundial el “marco de los 4 pilares de la economía del conocimiento” o “KAM: K4D” (World Bank, 2007). En concreto, los 4 pilares del marco de una KE son:

15 1. Incentivos económicos y un régimen institucional que generen buenas políticas, la movilización eficiente de recursos, el estímulo de la creatividad e incentivos para la creación, la difusión y el uso del conocimiento existente. 2. Trabajadores educados y capacitados que puedan mejorar y adaptar continuamente sus habilidades, para crear y utilizar conocimientos de manera eficiente.

16 3. Un sistema efectivo de innovación de las empresas, centros de investigación, universidades, consultores y otras organizaciones que pueden mantenerse al día con la revolución del conocimiento, aprovechar su creciente volumen, asimilarlo y adaptarlo a las necesidades locales. 4. Una moderna y adecuada infraestructura de la información que pueda facilitar la comunicación, la difusión y el procesamiento de la información y del conocimiento

17 El conocimiento es útil en la medida que Se crea Se difunde Se comparte Se incorpora

18 Baker, Barker, Thorne y Dutnell (1997), afirman que la gestión del conocimiento es el resultado de la interacción entre información + destrezas + experiencia + capacidades personales y, por consiguiente, el proceso de una adecuada gestión del conocimiento tiene que ver con la captura, la transferencia, el uso y evaluación de la aplicación del conocimiento en la dinámica de las organizaciones, proceso que ha de estar apoyado con las tecnologías de la información y las comunicaciones.

19 Confianza es fundamental en un colectivo humano para crear conocimiento y crear capital relacional. Capital relacional o social es distinto de capital intelectual. Capital intelectual, es igual a la sumatoria de años de escolaridad per cápita, de una empresa, o colectivo humano. Es un buen indicador de su desarrollo social. Capital humano, es el grado de nutrición, salud y educación (como factor de bienestar, no como factor de creación de riqueza) de un ser humano

20 Putnam (1993),uno de los teóricos más destacados del concepto, lo define así: “El capital social se refiere a las características de la organización social, tales como la confianza, las normas y redes, que pueden mejorar la eficiencia de la sociedad mediante la facilitación de las acciones coordinadas”(Putnam, 1993, p. 212).

21 ¿Para qué sirve tener capital social?

22 Para facilitar la cooperación, hacer negocios, y generar riqueza. En 2004, el presidente del Banco Mundial, James Wolfensohn, afirmó que: “sin desarrollo social paralelo, no habría desarrollo económico satisfactorio”

23 Clúster: Conjunto de empresas que compiten y cooperan. Planeación estratégica tradicional: Centrada en sistemas simples y cerrados. La asociatividad continúa siendo un factor crítico sobre el cual se debe seguir trabajando, sin escatimar esfuerzos. Más de la mitad de las empresas encuestadas no han realizado ningún tipo de alianza con empresas de su sector, y en las que sí las han hecho, predominan las alianzas de tipo comercial y económico (CCMA, 2009, p. 111).

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25 Durante la actividad laboral, se producen aprendizajes informales y, en muchas ocasiones, inconscientes que resultan de vital importancia para la organización. Establecer una «memoria organizacional» resulta esencial para los procesos de innovación y aprendizaje en las organizaciones.

26 Las capacidades de asimilación de conocimientos, así como las estrategias de conexión a redes y fuentes externas de conocimiento e innovación, son factores organizativos clave. Existe una fuerte relación, a nivel organizacional, entre las acciones económicas generadas a través del uso de las nuevas TIC y la evolución de las prácticas y la formación en el lugar de trabajo. Una buena gestión de la propiedad intelectual es fundamental para evitar que quede disuelta o difuminada en la organización.

27 1. Modelos fundamentados en el almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos y que lo conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento» disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de la organización. Tipos de modelos de gestión de conocimiento

28 2. Modelos de tipo Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la organización, etc. Tipos de modelos de gestión de conocimiento

29 Gestión del conocimiento y calidad CALIDAD: capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente ISO: Organización internacional para la estandarización

30 ELEMENTOS DE UN SGC Política de calidad Manual de calidad (procesos) Procedimientos Instructivos Manuales Formatos

31 ELEMENTOS DE UN SGC

32 Manual de calidad

33 ACTIVIDADES Se describen en procedimientos, instructivos y manuales

34 Evaluación de estudios de mercado Gestión de satisfacción de clientes Contratación de publicidad Capacitación en nuevos productos EJEMPLOS PROCEDIMIENTOS MERCADEO

35 NOMBRE:Merchandising NOMBRE: Merchandising OBJETIVO:Administrar las exhibiciones internas y externas de las mercancías en el punto de venta bajo óptimas condiciones visuales OBJETIVO: Administrar las exhibiciones internas y externas de las mercancías en el punto de venta bajo óptimas condiciones visuales INICIO:Planeación de las exhibiciones INICIO: Planeación de las exhibiciones FIN: Instalación de las exhibiciones FIN: Instalación de las exhibiciones ACTIVIDADES ACTIVIDADES RESPONSABLES RESPONSABLES CONTROLES CONTROLES CARACTERIZACION PROCEDIMIENTO

36 EJEMPLOS INSTRUCTIVOS ÁREA DE CRÉDITOS EN COOPERATIVA DE AHORRO Evaluación de riesgo Otorgamiento de crédito

37 Manejo de pacientes que ingresan a urgencias por motivos de violencia Consentimiento informado sobre transplante de órganos EJEMPLO DE MANUALES EN UNA CLÍNICA

38 Tomado de Generación de modelos de negocio. Osterwalder y Pigneur, 2010

39 Gestión de proveedores Existen cuatro elementos que enmarcan la visión estratégica del análisis y selección de proveedores, los cuales son: 1.Identificación, asesoramiento y racionalización de la base de proveedores Definición de necesidades de la compañía Definición del perfil de Proveedores requeridos Identificación de Proveedores potenciales Escogencia de Proveedores competitivos Definición de elementos de seguimiento y evaluación Determinación de indicadores de gestión 2.Desarrollo Integrativo y Proactivo Compartir información con proveedores Promover relaciones abiertas Ciclos sistemáticos de mejoramiento Incremento mutuo de los niveles de conocimiento de los negocios

40 Gestión de proveedores 3. Alineación de los objetivos en la cadena de suministro Visión y misión del proveedor Acceso a la organización del proveedor Habilidad para crecer 4. Búsqueda de incremento de velocidad de respuesta Interacción multifuncional con el proveedor I & D alineado con los objetivos estratégicos del cliente Mejoramiento continuo/discontinuo Sistemático

41 Evaluación de proveedores Los objetivos principales de la Evaluación de Proveedores son: 1.Pasar los proveedores menos competitivos a proveedores estratégicos de alta calificación 2.Sacar la media del portafolio de proveedores actuales 3.Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores 4.Mejorar el suministro de la compañía 5.Crear relaciones cálidas y fuertes 6.Disminuir los niveles de agotados 7.Incrementar el nivel de servicio 8.Certificar los procesos y el desempeño de los proveedores

42 Certificación de proveedores Principales variables a medir: 1.Sistema de Calidad 2.Fabricación 3.Medio Ambiente 4.Aspectos Comerciales 5.Aspectos Logísticos

43 Alianzas estratégicas con proveedores Es fundamental que la relación sea a largo plazo y bajo la forma asociativa de gana-gana. Para que la relación entre cliente y proveedor sea más sinérgica y productiva y para generar conocimiento. 1.Debemos compartir: confianza, información, conocimiento, planes. 2.Tener un trato a largo plazo: para amortizar las inversiones en tecnología y capacitación necesarias para incrementar la productividad. 3.Tener un trato que asegure un beneficio conjunto: cuidarnos mutuamente la “salud”. 4.Tener un compromiso de creatividad: se trata de un proceso y no de un producto. 5.Tener compromiso de modificar nuestros sistemas de trabajo: los cambios se deben efectuar para operaciones integradas. 6.Tener Compromiso hacia nuestro cliente: el objetivo es el consumidor final. 7.Tener sistemas de información adecuados: para compartir información. 8.Tener suficiente conocimiento, experiencia y recursos: para mantenerse actualizado en su industria.

44 Alianzas estratégicas con proveedores Las Alianzas Estratégicas son una fuente de generar valor que permiten: Desarrollar una nueva manera de encarar y gerenciar los negocios. Van a formar parte de la política empresaria frente a los nuevos Paradigmas y realidades. Constituyen distintas formas de crecimiento empresario. Constituyen reales modelos de desarrollo macro económico. Aumentar los volúmenes y economías de escala. Reducen los costos logísticos y administrativos. Ayudan al Mejoramiento de procesos. Generan Innovación y fuertes reducciones de costos.

45 Árbol de competencias (Marc Giget)

46 DOFA

47 Lo ideal es que las ventajas competitivas de las empresas, (incluido el conocimiento) no dependan de las personas. Los documentos propios de un sistema de información, ayudan a soportar el conocimiento creado por una empresa, pero no son suficientes para que se genere una ventaja sostenible en una organización.

48 Por eso es indispensable que se socialicen los hechos relevantes en la empresa que se puedan analizar en un futuro, para divulgarlos convenientemente, de acuerdo a los niveles de confidencialidad de la organización.

49 ¿Qué factores facilitan que la cultura organizacional apoye la creación de conocimiento? toma de decisiones claridad organizacional Liderazgo interacción social Motivación institucional sistema de recompensas e incentivos apertura organizacional Supervisión y apoyo hacia el trabajador

50 Aspectos a indagar en sesión de reuniones programadas con vendedor de Lubricantes ABC que comunica decisión de renunciar ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

51 ¿Quién define lo que es importante indagar? Proveedores y clientes del proceso en que participa el trabajador

52 ¿Qué es un proceso? Un conjunto de acciones organizadas que agregan valor a unos insumos.

53 Todos los procesos se evalúan mediante indicadores de eficiencia y eficacia (La labor debe quedar bien hecha y en un tiempo razonable, mediante un uso racional de recursos)

54 ¿Qué factores facilitan que la cultura organizacional apoye la creación de conocimiento? toma de decisiones claridad organizacional Liderazgo interacción social Motivación institucional sistema de recompensas e incentivos apertura organizacional supervisión

55 En las reuniones efectivas Se notifican con anticipación Se notifica a los interesados Se tratan únicamente temas agendados Se hacen actas

56 ” Transferencia de conocimiento se hace mediante 1. Instrucción formal 2.Programas de auto aprendizaje (procedimientos) 3. E- Learning 4. Mentoring (incluye feedback e instrucción) 1. Experiencia en el trabajo 2. Ampliación de las las funciones del cargo 3. Liderar o involucrarse en el inicio de proyectos La transferencia de conocimientos es un proceso ndividual Los líderes son responsables de transferir conocimiento y capturar aquel que es necesario

57 Mentoring. Consiste en la transferencia de conocimiento, aprovechando la existencia del mismo en otras personas: Directivos y líderes de éxito o admiración) Compañeros de trabajo que también pueden desempeñar la función de un mentor.

58 Objetivos formales de lo que se busca con la mentoría (Ej. Transferir conocimiento sobre….). Compromisos mínimos de tiempo entre mentor y aprendiz (acuerdos de trabajo en cuanto a tiempo de encuentros y tareas por realizar). Proceso formal para las relaciones de supervisión de tareas y acciones (seguimiento de trabajos realizados y retroalimentación). Sobre todo, qué se hará para evaluar los progresos y qué ocurrirá en caso que el aprendiz no apruebe el programa. Para que un programa de mentoring funcione debe tener detallada la siguiente información:

59 Conciencia de ambas partes sobre la importancia de este proceso de aprendizaje.

60 1. ¿Cuál es el alcance inicial del programa? 2. ¿Cómo se podría comprometer a los mentores y a los empleados? 3. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en el programa? 4. ¿Habrá un programa piloto? Antes de proponer un programa de mentoría, deberá contestar el siguiente test 5. ¿Quién será responsable de las operaciones del día a día del programa? 6. ¿Cuál será la medida del éxito para el programa?

61 PASO1: Determinar un alcance inicial Proponer algunas pruebas piloto para determinar su impacto. Con el tiempo, la organización puede desear ampliar el alcance del programa para incluir a otros niveles de la organización. OBJETIVO LISTA DE MENTORES (una guía para escogerlo es: determinar logros obtenidos, competencias, percepción de su grupo, disposición y buena comunicación) PROCESO DE SELECCIÓN DE MENTORES (una guía para escogerlo es: perfil, competencias, capacidad de adaptación, disposición, deseo de aprender, subordinación) LISTA DE APRENDICES (coordinador-mentor-aprendiz, especialmente para horas de trabajo) PROCESO DE SELECCIÓN DE APRENDICES ACUERDOS DE TRABAJO EVALUACIÓN DE RESULTADOS MEDICIÓN AL FINAL DEL PERIODO (indicadores como rotación, retención, productividad)

62 PASO 2: Identificar los aprendices y mentores PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Mentor El grupo mentor inicial podría empezar por los gerentes de primera línea. Los mentores deben entender que el programa requiere formación, comunicación y resultados. El proceso podría utilizar las preferencias, evaluaciones o cuestiones legítimas de negocios para que coincidan entre el mentor y el aprendiz Entre los criterios de selección pueden ser: Antigüedad, experiencia, nivel en la organización, y logros empresariales y educativos. Aprendices El coordinador debe hacer entrevistas al aprendiz con el fin de determinar el papel que tendrá su tutor El coordinador del programa debe considerar un proceso de coincidencias de los mentores y los aprendices

63 Hacerse Cargo: La responsabilidad de iniciar y mantener la relación recae sobre el aprendiz. Confidencialidad: La relación mentor/aprendiz es confidencial y todo lo discutido queda dentro de la relación. Pautas para la Relación Mentor – Aprendiz La relación debería ser generalmente “fuera de la cadena de mando”, separada de cualquier proceso de evaluación de desempeño”

64 Objetivos de aprendizaje bien definidos La experiencia demuestra que los niveles de aprendizaje y desarrollo se maximizan al definir y acordar objetivos claros desde el inicio, que se documentan en el formato de Acuerdo de Mentoría. Este documento debe ser desarrollado por Gestión Humana, con parámetros básicos como: Objetivos, tiempo de duración y progreso del aprendiz. Mecanismo de Evaluación La relación como tal deberá ser evaluada cada dos meses contra los objetivos acordados al comienzo de la relación.

65 PASO 3: Comunicar el Programa de Mentoríng El resto de la organización debe entender el propósito del Programa de Mentores, una vez se tengan los resultados de la prueba piloto y se desee ampliarlo. El propósito principal de esta comunicación y su posterior retroalimentación es realizar una evaluación organizacional para determinar la receptividad del programa antes de que se opere oficialmente.

66 Una evaluación integral de la organización, por tanto, se considera obligatoria antes de lanzar un programa de mentores. La evaluación debe determinar en última instancia, si el apoyo ejecutivo para el programa existe. Una vez que todos los empleados comprendan los objetivos y reconozcan los beneficios a corto y largo plazo, el programa y sus participantes serán más fácilmente aceptados. Boletines informativos, reuniones de orientación e información a través de medios de comunicaciones internas pueden promover este entendimiento y aceptación.

67 Evaluación, es el proceso que permite identificar la calidad de la transferencia del conocimiento, lo cual permite tomar decisiones tales como Retroalimentación del mentor Solicitud de reprogramación de las actividades Elección de nuevos aprendices. Evaluación de la transferencia del conocimiento.

68 El diseño de las herramientas de evaluación debe ser transparente, de manera que con anterioridad al proceso se conozcan detalles como la fecha y el modo de realizar dicha evaluación.

69 Evaluación de competencias. Escalas de medición ¿Qué se puede medir en escalas? Hechos verificables (¿Cuántas veces recibió valoración positiva un asesor comercial del banco Av Villas el mes pasado?) Pensamientos (“Considero que Claudia Rios es una persona servicial”) Sentimientos (“Me siento tranquilo sabiendo que Claudia Rios queda como gerente encargada cuando mi jefe está en capacitación»

70 Evaluación de competencias. Escalas de medición Tipos de escalas Likert De intervalo Diferencial semántico Intención de conducta

71 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Likert Permite al encuestado expresar magnitud relativa entre las respuestas a una pregunta, sin que se puedan expresar diferencias precisas entre las magnitudes de las respuestas. De los siguientes aspectos señale en una escala que va de MUY COMPETENTE A NADA COMPETENTE, la presencia de las siguientes habilidades del trabajador en mención MC C AC NC Autocontrol emocional ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer seguimiento al comportamiento de otros ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer informes ___ ___ ___ ____

72 Evaluación de competencias: Escalas de medición Sirve para indagar la opinión de los encuestados sobre una serie de declaraciones de creencia en varios aspectos de un objeto dado. El formato de escala se construye entre descriptores de acuerdo o de desacuerdo frente a algo. “Considero que el asesor de Autos Sura prepara bien sus reuniones cuando va a reunirse conmigo” S____ TA___ CS___ PA___ AV___ PD___ CN___ TD___ N____

73 Evaluación de competencias: Escalas de medición De intervalo Es una escala que permite clasificar resultados, identificar sus diferencias jerárquicas y establecer con precisión las diferencias entre hechos medidos. Cargo: asesor comercial Nuevos clientes conseguidos durante los tres primeros meses del año 1 a 2 2 a 5 mas de 5 ____ _____ _____

74 Evaluación de competencias: Escalas de medición Escala de Diferencial Semántico Consiste en indagar la opinión de los encuestados pidiéndoles su opinión en relación con dos adjetivos opuestos que definen el comportamiento de una persona “En relación con Luis Cáceres, como gerente de la oficina del Centro Comercial San Diego del Banco BBVA, opino que es un funcionario Responsable__ ___ ___ ___ __ Irresponsable Honesto __ ___ ___ ___ __ Deshonesto Capaz __ ___ ___ ___ ___ Incapaz

75 Evaluación de competencias: Escalas de medición Escala de intención de conducta Permite registrar la opinión en relación con la conveniencia de la ocurrencia de un hecho en la vida de una persona en el futuro. “Si me pidieran mi opinión, consideraría la siguiente probabilidad de éxito de Julián Osorio en caso que fuera ascendido a Gerente Comercial” Definitivamente le irá bien ___ (Prob 75- 100) Probablemente le vaya bien ___ (Prob 50 – 74) Probablemente no le vaya bien ___ (Prob 25 – 49) Le irá mal ___ (Prob 0 – 25)