EntidadNombres y apellidos del alumno/aValores agregados o beneficiosLimitantes o barrera Secretaría Distrital de HaciendaOlga Lucía Bonilla Orozco -

Presentación del tema: "EntidadNombres y apellidos del alumno/aValores agregados o beneficiosLimitantes o barrera Secretaría Distrital de HaciendaOlga Lucía Bonilla Orozco -"— Transcripción de la presentación:

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2 EntidadNombres y apellidos del alumno/aValores agregados o beneficiosLimitantes o barrera Secretaría Distrital de HaciendaOlga Lucía Bonilla Orozco - Se ha pasado de una estructura funcional, a una estructura por procesos, donde se identifica la interacción, entradas, salidas, clientes y proveedores. -Se identifica claramente el enfoque al cliente. - Se han identificado responsabilidades de acuerdo a los procesos y procedimientos establecidos. - La estructura por procesos identifica buenas prácticas para el mejoramiento de la gestión y la estandarización en la ejecución de las actividades. Se identifican las siguientes limitantes: - Aunque todas las áreas se encuentran relacionadas en algún proceso del Modelo de Operación por Procesos - MOP, existen dependencias que trabajan de manera independiente y desarticuladamente debido a la falta de capacitación y compromiso de los responsables del proceso en la interacción con los demás procesos. Están definidos los procesos Estratégicos, Misionales, Apoyo y Evaluación que soportan el Sistema de Gestión de Calidad de la entidad. El MOP le permite a los servidores, identificar y determinar como interactúa sus actividades con el cumplimiento y la aplicación de los procesos. Igualmente, nuestro sistema permite conocer la interacción con los demás procesos, requisitos de los clientes internos y externos de la entidad. Permite afianzar la cultura de calidad, al evidenciar cada proceso como parte de un sistema. Se clasifican los procesos de acuerdo con la NTCGP 1000:2009 Estratégicos, Misionales, Apoyo y Evaluación. El nivel de implementación de la estructura por procesos no alcanza a generar una cultura organizacional orientada a la gestión por procesos. La cultura organizacional de la entidad continua siendo funcional en algunos casos. La documentación de los procesos en lugar de generar una cultura del autocontrol, autogestión y autoevaluación centra la validación de los productos del proceso en los responsables del proceso afianzando la gestión funcional. La estructura del proceso no identifica claramente el ciclo PHVA. Se mantien la división de procesos por temas lo que puede desencadenar ducplicidad de tareas y desarticulación entre los mismos. UAE CATASTRO DISTRITALMiller Fredy Bonilla Vásquez Pasamos de gestionar actividades a gestionar procesos. Se viene generando una cultura de calidad, oportunidad y eficiencia a través del SIG. Contribuye en la identificación oportuna de las debilidades y producto no conforme, permitiendo gestionar adecuadamente la mejora continua. Resistencia al cambio. Se debe mantener actualizado periodicamente los procesos y procedimientos establecidos para dar cumplimiento a los distintos requisitos. Implementación lenta Concejo de BogotáCarlos Andrés Bonilla Pretel Ver la Corporación de forma global facilitando el entendimiento completo de los procesos que la conforman No se evidencia la Alta Dirección (Mesa Directiva) de la Corporación dentro del macroproceso estratégico al dictar los lineamientos de desempeño institucional Conocer la interrelación de los procesos A pesar de tener un Sistema de Gestión Integrado conformado por el SGC, SCI, MECI, SIGA, se evidencia en el mapa de procesos como procesos independientes Identificar y fortalecer los procesos que generan valor contribuyendo a la eficiencia de la corporación Se deben reclasificar algunos procesos como es el caso de control disciplinario que actualmente se encuentra ubicado en el macroproceso de apoyo y el cual consideramos debe estar en el macroproceso estratégico al depender de la alta dirección. Identificar los procesos que se requiere documentar Establecer indicadores, controles y responsables de cada proceso Establecer los clientes internos y externos, que los insumos de un proceso constituyen la salida de otro Instituto Distrital de TurismoMaría Judith Borda Chocontá ·Es una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o política de calidad. · Los funcionarios no conocen los procesos ·Sirve para la toma de decisiones adecuada para resolver una situación problemática,· Falta comunicación en todas la aéreas con relación a los procesos ·Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación y determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son. · Los riesgos de los procesos no son evidentes para su prevención · A través de los indicadores de gestión se puede medir la eficacia eficiencia y efectividad de los objetivos estratégico· Muchos formatos los cuales no son divulgados a todas las áreas · La interacción de los procesos hacen que la Institución opere como un sistema armónico para ello logro de los objetivos institucionales.. · El mejoramiento de los productos o servicios aumenta el grado de satisfacción del cliente. · Sirve Para medir la satisfacción del cliente, · Define las diferentes herramientas con el fin de conoce y entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y conocer la prestación del servicio Secretaria Distrital de Salud de BogotáAna Elvira Bonilla Grande El mapa de procesos da una visión integral y articulación entre todos los procesos El mapa de procesos debido a los múltiples procesos se percibe muy pesado, esto Hace que se presente dificultades Falta caracterizar algunos procesos. La gestión por procesos ha mejorado la relación entre las diferentes áreas El conocimiento de la teoría y la aplicación por procesos es deficiente, lo cual dificulta el cambio desde lo funcional Se han clarificado en cierto grado, los productos y servicios de cada uno de los procesos que se desarrollan en la Entidad. Aunque han divulgado estos procesos, falta presencia y atención personalizada a los servidores en forma tal que comprendan la aplicación de la gestión por procesos en los puestos de trabajo. Se han mejorado los trámites y tiempos de respuesta del cliente interno y externo. No existe una medición apropiada que cuantifique los beneficios de la implementación del Sistema de Gestión. Hospital Santa ClaraGilma Bonilla El mapa de procesos permite tener una visión clara acerca de la interrelación e interdependencia de los diferentes procesos de cada área Algunas personas manifiestan que Gráficamente es dispendioso de entenderlo Siempre será necesario de realizar una sensibilización preliminar acerca del tema. Se convierte en herramienta importante en el mejoramiento de la calidad en prestación de servicios En ocasiones se detecta que no existe adherencia al proceso, debido que el conocimiento de la teoría y la aplicación por procesos ha presentado algunas deficiencias. El MOP contribuye a los funcionarios de la institución a que conozcan e identifiquen fácilmente el area al cual pertenecen, con el fin de adquirir el sentido de pertenencia institucional Aunque han divulgado estos procesos, falta presencia y atención personalizada a los servidores en forma tal que comprendan la aplicación de la gestión por procesos en los puestos de trabajo. Otro de los beneficios radica en la rapidez y prontitud de respuesta a las quejas del cliente externo e interno. No existe una medición apropiada que cuantifique los beneficios de la implementación del Sistema de Gestión. El mapa de procesos esta contemplado y descrito dentro del plan de calidad institucional con indicadores apropiados que permiten cuantificar y evaluar el Sistema de Gestión. Valores agregados y limitantes o barreras

3 NoEntidadNombres y apellidos del alumno/a 1Secretaría Distrital de HaciendaOlga Lucía Bonilla Orozco 2Concejo de BogotáCarlos Andrés Bonilla Pretel 3UAESPJenny Marcela Bonilla Rico 4Instituto Distrital de TurismoMaría Judith Borda Chocontá 5Sec. Distrital de SaludAna Elvira Bonilla Grande 6Hospital Santa ClaraGilma Bonilla 7UAE Catastro DistritalMiller Fredy Bonilla Vásquez Participantes en la elaboración de la Tarea 2

4 1.Crea conciencia del propósito de la mejora del producto y/o servicio, desarrollando un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. 2.Nueva filosofía de gestión: La Calidad. 3.Deja de lado la práctica según la cual se hacen negocios sobre la base del precio únicamente, se debe incorporar la calidad. Además se hace necesario eliminar a los proveedores que no puedan demostrar la calidad de sus productos/servicios a través de evidencias estadísticas de la misma. 4.Busca hasta descubrir el origen de los problemas. Es tarea de la administración trabajar permanentemente en el mejoramiento del sistema. 5.Elimina de la organización toda sensación de temor que impida a sus componentes desarrollar sus tareas efectivamente. 6.Elimina las barreras que existen entre las áreas. 7.Pone en marcha un importante programa de capacitación y reentrenamiento. 8.Permite conformar al más alto nivel de la organización, una estructura que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas. “Calidad, Productividad y Posición Competitiva” (Deming, 1992) “Más valores agregados que limitantes”