SISTEMA DE COSTOS I SEMESTRE 2015. Contenido  Proceso de Costos del HPVI Bosa  Estructura del Sistema de Costos del HPVI.  Comportamiento por elemento.

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1 SISTEMA DE COSTOS I SEMESTRE 2015

2 Contenido  Proceso de Costos del HPVI Bosa  Estructura del Sistema de Costos del HPVI.  Comportamiento por elemento de costo y tipo de unidad de negocio I semestre 2014/2015.  Producción por CUPS/Facturación/Costo promedio.  Resultados y análisis financiero.

3 Proceso de Costos del HPVI Bosa  Generación del informe de costos, según resolución DDC-000002/2014, por unidad de negocio, CUPS, producto o servicio.  Revisión y validación de costos, con áreas involucradas.  Análisis de costos y definición de acciones de mejora.

4 Estructura del Sistema de Costos del HPVI La estructura de costos del HPVI Bosa, está basada en la Resolución DDC 000002/2014. La última actualización en el Hospital se estableció mediante la resolución interna 195 de 2014. Con respecto a la información registrada por elemento del costo se puede observar que el elemento con mayor participación en el costo para la vigencia 2015, es el de mano de obra con un 74%, concentrado en la unidad de negocio del PIC con un 54%. Fuente: Oficina de Costos HPVI Bosa

5 Comportamiento por elemento de costo y tipo de unidad de negocio I semestre 2014/2015 Fuente: Oficina de Costos HPVI Bosa. COSTOS I SEMESTRE 2014 COSTOS I SEMESTRE 2015 En el primer semestre de 2015 el 60% del costo institucional, se concentra en las unidades de negocio Finales, los cuales incluyen las actividades que definen conducta médica, las unidades Intermedias con 19% del costos total incluyen los servicios de apoyo suministrados a pacientes. Los costos de la unidad de estructura para el Hospital representan el 16% las cuales registran los costos administrativos, Financieros y de dirección y finalmente con un 5% la unidad de negocio de servicios que corresponden al apoyo asistencial y administrativo

6 Comportamiento del Costo por Elemento I semestre 2014/2015 Se presentó un incremento del 2% en los costos entre los semestres de 2014/2015, dados por un aumento de mano de obra, relacionados con convenios suscritos con SDS como PIC (N° 1447/2013), Hemocentro Distrital (N° 1559/2012) y Participación Social (N° 0154/2013). Se destaca la disminución en el costo de insumos, secundario a un descenso en el costo de medicamentos y material medico quirúrgico de las unidades de negocio de consulta externa y promoción y prevención. Este comportamiento se ha presentado por la política de contención del gasto y el aprovechamiento de compras en la negociación conjunta Fuente: Oficina de Costos HPVI Bosa.

7 Producción / Facturación / Costos I semestre 2015 Fuente: Oficina de Costos HPVI Bosa El Hospital Pablo VI Bosa, para el I semestre de 2015, presenta rentabilidad operacional de $554.823.105. Las unidades que presentan déficit son:  Hemocentro: La operación del Hemocentro presenta déficit el cual es financiado con recursos entregados por el Fondo Financiero Distrital  Sala de Parto: El valor del parto en el HPVI incluye costos adicionales que se prestan como parte de la responsabilidad social y los estándares de la atención humanizada propias de la misión del Hospital. De igual forma la utilización de la capacidad instalada se encuentra cerca del 16%  Urgencias: El valor del personal de la consulta del triage no se factura pero igual representa un costo para la institución

8 Producción / Facturación / Costos I semestre 2014/2015 Fuente: Oficina de Costos HPVI Bosa Durante los primeros semestres de 2014/2015, se puede analizar que las unidades de negocio presentan variaciones proporcionales es decir si se aumenta o disminuye el costo; el ingreso aumenta o disminuye de forma proporcional. De igual forma la producción tiene un comportamiento similar a la variación de los costos e ingresos. A excepción del PIC el cual tuvo un aumento significativo en la producción pero el costo y el ingreso aumentaron en menor proporción. En conclusión el total del costo y el ingreso se aumentaron en 2.46% y 2.39% respectivamente mientras la producción tuvo un incremento de 39%.

9 Análisis de costos Los costos institucionales han sido fundamentales en los procesos de negociación así: Contratación por Evento :Contratación por Evento : Para este tipo de negociación los costos institucionales, no han permitido a la entidad, posicionarse en el mercado de contributivo, por cuanto, la oferta del privado oscila en tarifas ISS 2001 + 15%, en tanto, que el costo promedio del Hospital corresponde aproximadamente a un SOAT - 20%. Contratación por Cápita :Contratación por Cápita : Se insiste en la necesidad de incremento del valor de la cápita de Capital Salud, principalmente (UPC= $11.3000), en el que la normatividad solicita según resolución 5968/14, un incremento del 10,98% y a la fecha, desde la vigencia 2013, no se ha realizado ningún aumento.

10 Avances en la implementación del Sistema de Costos  Actualización de la estructura de costos, según lineamientos distritales (Res 002/2014).  Resocialización a lideres y personal del hospital, sobre la estructura de costos.  Operativización de una Unidad de Análisis de Gestión Integral (Producción, Costos, Facturación, Recaudo).  Fortalecimiento del seguimiento y toma de decisiones relacionada con el análisis de costos.  El análisis por tipos de UN por CUPS, ha contribuido a fortalecer los controles de pertinencia de los servicios de apoyo.

11 Avances en la implementación del Sistema de Costos  Actualmente el Hospital Pablo VI Bosa soporta la negociación en el costeo de los servicios y procedimientos, mediante soportes y estudios de costos de servicios. Dichas negociones son avalados por la Gerencia  En base a los estudios de costos, la junta directiva, avaló tarifas sociales para 87 procedimientos de la institución.

12 Avances en la implementación del Sistema de Costos  La adopción de una resolución que estableció las pautas y criterios de una estructura de costos hospitalarios para las empresas sociales del Estado permitió: – Proporcionar informes que muestran el margen de rentabilidad de las unidades de negocio – Ajustar procesos relacionados con la distribución y asignación de recursos para generar datos que han servido para analizar el comportamiento de los distintos hechos económicos en cada servicio o sede. – Análisis de información del costo de las áreas del hospital durante distintas vigencias. – Organizar y analizar los datos para generar un informe de costos estructurado bajo los mismos parámetros y de común conocimiento para todo el personal del Hospital

13 Acciones por mejorar El hospital no cuenta con un sistema de información integrado que cubra todas las áreas. Este inconveniente afecta la oportunidad de entrega de los datos presentados por las distintas áreas del hospital, al igual que genera un reproceso en la compilación de la información requerida para determinar el costo. Por lo cual el tiempo para el análisis de datos presentados es muy reducido.

14 Gracias

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