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1 Resumen P. Reyes / Febrero 2006. 2 Objetivo Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad,

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1 1 Resumen P. Reyes / Febrero 2006

2 2 Objetivo Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

3 3 Contenido 1. Introducción 2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.) 3. Normas y estándares internacionales 4. Lanzamiento de nuevos productos Lean 5. Seis Sigma 6. Tecnologías de información y comunicaciones

4 4

5 5 Contenido 1.1 Tendencias globales 1.2 Empresas de clase mundial

6 6 Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

7 7 Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?

8 8 1.1 Tendencias globales Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo, que se perciba como justo Tiempo de entrega, lo más rápido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservación de recursos ecológicos, ambientales

9 9 1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demográficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

10 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa Servicio al cliente Alta tecnología Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

11 11 Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?

12 12 Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

13 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente

14 Empresas de clase mundial Planeación estratégica Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

15 Empresas de clase mundial Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas Manufactura celular Uso de métodos estadísticos

16 Empresas de clase mundial Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS Gestión de calidad ISO – Medio ambiente ISO – Seguridad Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación

17 17

18 18 Contenido 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestión Lean 2.4 Lean en la calidad 2.5 Manufactura Lean

19 Las metas de la empresa Lean Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

20 20 Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

21 21 Ejercicio 1 Identificar Muda Individualmente Discutir en equipos Comentar al grupo

22 22

23 23

24 24 Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

25 25 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

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27 27 Visita al consultorio médico Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio

28 28 Esperar al dependiente 15 min.NAV Pedir artículo 2 min.AV Dependiente pregunta por art. 5 min.NAV Búsqueda de artículo 20 min.NAV Transporte de artículo 5 min.NAV Entregar artículo al cliente 2 min.AV Inspección por el cliente 5 min.NAV Elaboración de factura 10 min.NAV Empaque del artículo 5 min.AV Verificación de vigilancia 5 min.NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

29 29

30 30 Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical

31 31 Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica, sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

32 32 Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Team Gerencial R Humanos MaterialesChampionProducciónCostos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean

33 33 El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

34 34 Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicación, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

35 35 Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos Aplanar la organización Desarrollo de personal multihabilidades Crear oportunidades de plan de carrera Métodos Lean en RH

36 36 Outsourcing Razones para tercerizar Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

37 37 Outsourcing Razones para tercerizar Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

38 38 Outsourcing Razones para tercerizar Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

39 39 Outsourcing Razones para no tercerizar Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofía de la empresa

40 40 Outsourcing Razones para no tercerizar Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

41 41 Outsourcing Actividades a tercerizar Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

42 42 Outsourcing Actividades que no se tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

43 43 Consignación de materiales por los proveedores Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

44 44 Métodos Lean con clientes Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers

45 45 Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM) Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) Métodos Lean en Ingeniería

46 46 Métodos Lean en la Administración de producción Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer sólo lo que se está vendiendo Nivelar los programas de producción Minimizar los inventarios en proceso WIPs

47 47

48 48 Actividades no Lean en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales

49 49

50 50

51 SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad

52 52 Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables

53 53 Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad

54 54 Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

55 55 Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

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57 57 ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

58 58 Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario Seiton – Asignar un lugar para cada cosa Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarización Shitsuke - Disciplina Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

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60 60 Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

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62 62 Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

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64 64 TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud Anterior Yo opero, tú arreglas Yo arreglo, tú diseñas Yo diseño, tú operas Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !

65 65 ¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.

66 66 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

67 67 Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

68 68 Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

69 69 L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

70 70 Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento Resultados esperados del TPM

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72 72 La planta escondida Fabricación InspecciónEmpaqueEmbarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

73 73 Manufactura celular y Kanban

74 74 ¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

75 75 Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

76 76 Prerrequisitos del Kanban Creación de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT

77 77 Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

78 78 Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A B C D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico

79 Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentación Proyecto Six-Sigma

80 80

81 81 Normas internacionales ¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?

82 82 MEJORA CONTINUA ClienteCliente RequerimientosRequerimientos ClienteCliente SatisfaccionSatisfaccion Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto / Servicio Entrada Salida Información

83 83 Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatos y Registros 4. Formatos y Registros Documentos controlados Política Registros de calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS ISO 9000:2000 Implantación de la política El Cómo de los procedimientos

84 84 Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos

85 85 ISO – Auditorías de calidad Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO :1990 ISO :1991 ISO :1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

86 86 Normas Ambientales ISO Alcance 2.Referencias normativas 3.Definiciones 4.Requisitos de un S.G.A. á Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones á Anexo B. Vínculos entre ISO e ISO 9001 á Anexo C. Bibliografía

87 87 ISO Normas internacionales para seguridad e higiene

88 88 ISO TS Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

89 89 DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

90 90 Innovación y nuevos productos ¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

91 91 D efinir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV)

92 92 Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV) Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

93 93 A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\ PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP

94 94 PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPOPILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

95 95 Escuchar la voz del cliente de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

96 96 Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. importantes para el cliente

97 97 Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

98 98

99 99 D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE EL PROCESO 8D

100 100 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES EL PROCESO 8D

101 101 Ejemplo

102 102 Ejemplo

103 103

104 104 Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

105 105 Objetivo de Seis Sigma Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMOs). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies 2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

106 106 Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis

107 107 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2,..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

108 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm

109 109 Project Charter Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

110 110 Definición del problema

111 111 Ejemplo de Definición del problema Y = f(Xs) Una persona no se siente bien X1 = Identificar la enfermedad X2 = Identificar el cáncer X3 = Ident. el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema

112 112 Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Tiempo VariablesAtributos CIUDAD UNIDADDESCRIPCIONTOTAL 1$10.00$ $1.50$ $10.00$ $5.00$10.00 ORDEN DE ENVIO Error

113 113 Posibles Fuentes de la Variación del Proceso La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores más relevantes en la medición. Variación del proceso, real Variación de la medición Variación del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variación dentro de la muestra EstabilidadLinealidad Sesgo Variación originada por el calibrador Calibración

114 114

115 115 Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. Ancho 9´ El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

116 116 Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6 Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

117 117

118 118 Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

119 119 Diagrama de Ishikawa

120 120

121 121 ¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.

122 122

123 123

124 124 Presentación Proyecto Six Sigma Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar

125 125 Definición del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQs) Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

126 126 Excel, SimQuick y Arena

127 127 Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV

128 128 SimQuick

129 129

130 130 Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso EntradasSalidas (Y) Diseño de experimentos

131 131 Los Factores Pueden Afectar El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio 1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado

132 132

133 133 Los Seis Sombreros de pensamiento Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso

134 134

135 135 Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

136 136 ¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

137 137 POKA -YOKE Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificación Principiante/Novatez Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas Desapercibido Lentitud Falta de estándares Sorpresas Intencionales

138 138 Funciones reguladoras de POKA -YOKE Métodos de Control Anormalidad se apaga la máquina o se bloquea el sistema de operación Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. Función reguladora más fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

139 139 Funciones reguladoras de POKA -YOKE Métodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activación de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control.

140 140 Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

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142 142 Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 Ms)

143 143 Escuche la Voz del Proceso Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC Patrones de anormalidad en la carta de control MEDIDASCALIDADMEDIDASCALIDAD

144 144 -Una Máquina -Un área -Para los Operadores -Operaciones Limitadas - Todas las áreas -Todas las Operaciones -Todas las Máquinas

145 145 Paquete estadístico Minitab

146 146 Paquete estadístico Minitab

147 147 Paquete estadístico Minitab

148 148 Paquete estadístico Minitab

149 149

150 150 Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC

151 151 ¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

152 152 Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

153 153 Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

154 154 Esquemas de negocio B2C y B2B

155 155 La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

156 156 La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

157 157 B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

158 158 Sesión de preguntas y respuestas Muchas gracias


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