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1 DFSSDFSS P. Reyes /Enero 2008. 2 El cliente 1) Se requiere conocer muy bien las necesidades y preferencias del cliente 2) Se cree conocer al cliente.

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1 1 DFSSDFSS P. Reyes /Enero 2008

2 2 El cliente 1) Se requiere conocer muy bien las necesidades y preferencias del cliente 2) Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real 3) A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias 4) El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.

3 3 Un CTQ es Característica de calidad que especifica como el producto o servicio cumple requerimientos del cliente Medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad Valor objetivo del nivel deseado de desempeño que debe tener la carcaterística Límites de especificación que definen los límites de desempeño que aceptan los cliente

4 4 El proceso 1)Se requiere el conocimiento profundo de los procesos y las relaciones entre las variables y operaciones 2)Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real 3)Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta 4) Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos

5 5 La tecnología y la curva S Tiempo Capacidad Funcional Nacimiento Crecimiento Maduréz Declinación

6 6 Seis Sigma y los costos Fallas Costo Cantidad de defectos Costo por controlar El enfoque de Seis Sigma es la Ingeniería y/o reingeniería de los procesos para desplazarse de curva, logrando mayor calidad a menor costo.

7 7 Seis Sigma y los costos Diseño de Producto Diseño de Proceso ManufacturaCampo/cliente Diseño Optimización 1 – 200 PPM 200 – 6,000 PPM 6,000 – 70,000 PPM > 70,000 PPM Costos por tratar con Pobre Calidad ($) Prevención de defectos Detección y corrección De defectos Control

8 8 Seis Sigma 1)DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y tecnologías actuales 10-30% de defectos son originados por la operación 1)DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías 70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño

9 9 DMAIC El proceso Definir – Medir – Analizar – Mejorar – Controlar (DMAIC) se utiliza para la mejora incremental de procesos, productos y servicios actuales.

10 10 DMAIC Identificar los factores clave del proceso, que pueden tener influencia en el cumplimiento de los CTQs de procesos, productos y servicios

11 11 DMADV El proceso Definir – Medir – Analizar –Diseñar – Verificar (DMADV) se utiliza cuando se requiere un nuevo proceso, producto o servicio, o cuando alguno de estos requiere un cambio mayor significativo donde una mejora no es suficiente

12 12 DMADV Identificar los procesos que pueden ser diseñados para cumplir con los CTQs de los nuevos productos y servicios

13 13 DMAIC y DMADV Definir el proyecto –Desarrollar una definición clara del proyecto –Colectar información de antecedentes del proceso actual y las necesidades y requerimientos de clientes Definir el proyecto –Desarrollar una definición clara del proyecto –Desarrollar planes de cambio organizacional, planes de administración del riesgo, y planes de proyecto

14 14 DMAIC y DMADV Medir la situación actual –Colectar información de la situación actual para clarificar el enfoque del esfuerzo de mejora Medir los requerimientos del cliente –Colectar datos de la voz del cliente (VOC) –Traducir la VOC a requerimientos de diseño (CTQs) –Identificar los CTQs más importantes –Desarrollar un programa por fase si es necesario

15 15 DMAIC y DMADV Analizar para identificar causas: –Identificar causas raíz o defectos –Confirmarlos con datos Analizar conceptos –Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos

16 16 DMAIC y DMADV Mejorar: –Desarrollar, probar, e implementar soluciones que eliminen las causas raíz –Usar datos para evaluar los resultados de las soluciones y hacer los planes para su implementación Diseño: –Desarrollo del diseño de alto nivel y diseño detallado –Probar los componentes del diseño –Prepararse para la producción piloto y a gran escala

17 17 DMAIC y DMADV Control: –Mantener las ganancias que se han logrado, con métodos y procesos estandarizados –Anticiparse a mejoras futuras y hacer planes para preservar las lecciones aprendidas del esfuerzo de mejora Verificar el desempeño del diseño: –Realizar la corrida piloto, someter a esfuerzo y mejorar el prototipo –Implementar el diseño en producción normal –Hacer la transición al dueño del proceso correspondiente –Cierre del proyecto

18 18 DMADV Con la metodología DMAIC se puede pasar de niveles de 3 sigma a 5 – 5.5 sigmas, continuar con esfuerzos de mejora en este punto es inadecuado Para mejorar el desempeño del proceso, producto o servicio, deben ser rediseñados, para asegurar un alto nivel de desempeño, es la aplicación de DMADV

19 19 DMADV Esta metodología requiere un gran esfuerzo en el diseño, sin embargo en el largo plazo es más efectiva en costo, evitando la corrección de problemas ya en producción normal

20 20 Evolución de DFSS Estándares de Producto Métodos Estadísticos Básicos Mejora por Proyectos Participación y Desarrollo de quien opera los procesos Círculos de Calidad Control de Calidad Análisis de Procesos Enfoque al Cliente Ingeniería de Calidad Aseguramiento de Calidad Enfoque en la Optimización Métodos Estadísticos Avanzados Control Total de Calidad (CTC ó TQC) Estrategias de Negocio (Enfoque de la Dirección) Gestión Total de la Calidad (ATC ó TQM) Diseño Robusto Ingeniería de Sistemas/ Pensamiento Sistémico Seis Sigma (TMQ) Administración del Cambio Enfoque en el Diseño Paramétrico de los Procesos Ingeniería Estadística Aplicada Diseño Axiomático Patrones de Evolución Inventiva Diseño Para Seis Sigma (DFSS)

21 21

22 22 Selección de proyectos

23 23 1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio Dirección estratégica Información del cliente Competencia y situación de la industria Tableros de indicadores Cuellos de botella para el éxito actuales

24 24 1. Generar ideas de proyectos y criterios con base en el negocio Otros aspectos: –¿Qué otros productos, servicios o capacidades se pueden crear para incrementar el valor a los clientes? –¿Cuáles procesos son los más caros o problemáticos? –¿Qué obstáculos se tienen para la lograr la satisfacción al cliente? –¿Qué nuevas necesidades del cliente se ven en el horizonte? –¿Qué ideas tienen los empleados?

25 25 1. Generar ideas de proyectos Una idea es muy endeble, es muy fácil cancelarla

26 26 Seleccionar proyectos DMADV 2. Revisar y combinar la lista de proyectos con otras listas de proyectos desarrolladas 3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista –Clarificar alineación a la estrategia de negocio –Los recursos disponibles a asignar –Impacto en utilidades a través de ingresos o menor costo

27 27 Seleccionar proyectos DMADV 3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista –Disponibilidad de datos de clientes o facilidad para colectar datos –Potencial del proyecto para mejorar el desempeño –Capacidad del promotor del proyecto para proporcionar tiempo y recursos –Presupuesto disponible para soluciones –Tiempo del proyecto adecuado (3 a 6 meses)

28 28 Seleccionar proyectos DMADV 4. Ponderar los criterios 5. Calificar cada proyecto potencial contra los criterios 6. Revisar los resultados para asegurar congruencia 7. Seleccionar el proyecto inicial

29 29 La metodología DMADV Es un método de cinco pasos para diseñar nuevos procesos, productos o servicios, o rediseñar completamente uno existente Consta de las siguientes fases: –Definición –Medición –Análisis –Diseño –Verificación

30 30 Fase de Definición

31 31 Fase de Definición Su propósito es desarrollar una clara descripción del proyecto que incluye planes de proyecto, planes de gestión de riesgo, y planes organizacionales de cambio. A continuación se indican las herramientas y los entregables de esta fase

32 32 Preguntas clave ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto? ¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de atender? ¿Por qué DMAIC o el ciclo PDCA no son adecuados? ¿Cuál es el alcance del proyecto?

33 33 Preguntas clave ¿Cuál es el programa del proyecto y las fechas de conclusión? ¿Qué recurso de equipo se requieren? ¿Cuáles son los principales riesgos asociados con el proyecto? ¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte los cambios resultantes del diseño?

34 34

35 35 1. Definición 1. Definir el proyecto Desarrollar una definición clara del proyecto Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto Herramientas de mercado: Pronósticos ventas Análisis valor cliente Pronóstico de la tecnología Análisis de la competencia Salidas Contrato del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración del riesgo Revisión de metas y tablero

36 36 1. Definición 1. Definir el proyecto Desarrollar una definición clara del proyecto Desarrollo de planes de cambio organizacional y planes del proyecto Herramientas de proceso: Control de proceso Diagrama de Pareto Herramientas de Planeación del proyecto PERT, Gantt, Redes Herramientas especiales Contrato proyecto Alcance/sin alcance Plan de cambio org. Salidas Contrato del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración del riesgo Revisión de metas y tablero

37 Desarrollo del Contrato del proyecto El contrato es un acuerdo ente Champion y equipo de diseño, con relación a los que se espera del proyecto y del equipo Mantiene al equipo enfocado y alineado con las metas organizacionales Transfiere el proyecto del equipo directivo al equipo de diseño

38 Desarrollo del Contrato del proyecto 1.Definir el problema, describiendo la situación actual y la necesidad del diseño. Constestar: 1.¿Qué está mal o no funciona? 2.¿Cuándo y donde ocurre el problema? 3.¿Qué amplitud tiene el problema? 4.¿Cuál es el impacto de los cambios en los clientes, negocio y empleados? 5.¿Cuál es el impacto de los cambios en el mercado o negocio?

39 Desarrollo del Contrato del proyecto 2. Crear la oportunidad en el mercado del nuevo producto, servicio o proceso: ¿Quiénes son los clientes intencionados? ¿Qué valor se agrega con el proyecto? ¿Se incrementan las compras de los clientes? ¿Se adquieren nuevos segmentos o ampliarlos? ¿Nuevos clientes empezarán a comprar? ¿Si se reducen los costos se amplía el mercado?

40 Desarrollo del Contrato del proyecto 3. Definir la importancia del proyecto: ¿Por qué hacer este proyecto ahora? ¿Cómo se conecta el proyecto a los objetivos y estrategias del proyecto a corto y a largo plazo? ¿De que parte mayor es parte del proyecto? ¿Cómo contribuye este proyecto a la misión de la organización?

41 Desarrollo del Contrato del proyecto 4. Listar las expectativas y entregables ¿Cuál es el resultado del proyecto de diseño? ¿Cuáles son los aspectos clave que el proyecto requiere atender – procesos, información, tecnologías, gente? ¿Cómo sabemos cuando el diseño está completo? ¿Cómo sabemos que el diseño es exitoso (tasas de defectos, utilidades, satisfacción del cliente, o crecimiento en ventas)?

42 Desarrollo del Contrato del proyecto 5. Determinar el alcance del proyecto ¿Cuáles son los límites del proyecto (puntos inicial y final)? ¿Qué partes del negocio se incluyen? ¿Qué partes del negocio no son están incluidos? ¿Qué pasa si algo está fuera del alcance del equipo? ¿Con qué restricciones se trabajará (tecnología, etc.)? ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo en el mercado, etc.)?

43 Desarrollo del Contrato del proyecto 5. Dentro de alcance / fuera de alcance 1.Lluvia de ideas de los elementos del proyecto 2.Dibujar un círculo en un pizarrón para indicar los límites del proyecto 3.Poner las notas en el pizarrón 1.En el círculo si el elemento está dentro del alcance 2.Fuera del círculo si el elemento está fuera del proyecto 3.Sobre el círculo si no se está seguro 4.Revisar la carta con el promotor

44 Desarrollo del Contrato del proyecto 6. Crear un programa del proyecto 1.Incluir metas intermedias clave y sus fechas 1.¿Cuáles son las metas intermedias del proyecto+ 2.¿Qué fechas deben cumplirse y por que? 3.¿Qué revisiones deben programarse y cuando? 4.¿Qué otras restricciones de negocio deben considerarse en el programa del proyecto? 2.Enfocarse en las fechas clave de los entregables del equipo 3.A veces los proyectos son muy complejos e involucran a varios equipos trabajando en forma concurrente

45 Desarrollo del Contrato del proyecto 7. Listar los recursos del equipo 1.¿Quiénes son los miembros del equipo – líder, promotor, afectados clave, expertos y sus responsabilidades? 2.¿Qué funciones del negocio y experiencia se requiere y en que etapas? 3.¿Cuánto tiempo puede dedicar cada persona al proyecto? ¿Cómo manejará sus actividades normales durante el desarrollo del proyecto? 4.¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿Quién es responsable de quien y de que? 5.¿Cómo se enlaza el proyecto a las metas de la empresa?

46 Desarrollo del Contrato del proyecto 7. Listar los recursos del equipo? 6. Seleccionar líderes con habilidades para lograr resultados de manera analítica 7. Seleccionar promotores que manejen equipos multifuncionales, faciliten recursos, eliminen obstáculos, guíen al equipo y sean Champions 8. Asegurar que el equipo medular represente todas las funciones y área de conocimiento necesarias para el arranque del proyecto

47 Desarrollo del Contrato del proyecto

48 Ejemplo de Contrato del proyecto Definición del problema –Como los clientes se hacen más móviles, tienen necesidad de poner pedidos en cualquier momento y lugar, nuestro sistema de pedidos es incapaz de cubrir esta necesidad Descripción de la oportunidad –El 50% de clientes tienen acceso a más de un canal de pedidos. Dando un acceso flexible multicanal permitirá deleitar a nuestros clientes y da una ventaja competitiva Importancia –Los pedidos por multicanal están ganado mucha atención en los negocios, esto es el centro de los seminarios. La rapidez de entrada a este mercado determinará la ventaja competitiva

49 Ejemplo de Contrato del proyecto Expectativas / entregables –Diseñar y construir los procesos, sistemas, y recursos humanos necesarios para soportar pedidos multicanal flexibles Alcance –El proceso inicia cuando el cliente pone un pedido, y termina cuando el pedido ingresa a producción y se le confirma al cliente –Los pedidos se limitan a losproductos terminados locales y no se aplica a pedidos directos de materias primas Programa del proyecto –El proyecto debe terminarse a lo más en 30 agosto Definición 15 feb.Diseño 1 de julio Medición 1 de abrilVerificación 25 de agosto Análisis 1 de mayo Equipo –PromotorCoachLíder del equipo –VantasOperacionesFinanzas Producción

50 Desarrollo del plan del proyecto El plan del proyecto es una descripción detallada del programa del proyecto y las metas intermedias. Incluye: Un plan de manejo del cambio, Un plan de administración del riesgo y Un programa de revisión

51 Desarrollo del plan del proyecto 1. Integrar DMADV con los procesos relacionados en la organización 2. Desarrollar el programa del proyecto Iniciar con metas intermedias o puntos de decisión, definir de 10 a 15 Organizar las metas intermedias en una secuencia lógica (Gantt, PERT, diagrama de actividades, identificar la ruta crítica)

52 Desarrollo del plan del proyecto 3. Desarrollar una estructura detallada de tareas. Incluye: Tareas de trabajo Actividades de coordinación Actividades de comunicación Reuniones Reportes de avance y revisiones de programas Revisiones de diseño Revisiones de Tollgate

53 Desarrollo del plan del proyecto 4. Establecer las relaciones entre tareas, preguntar: ¿Qué entradas requiere esta actividad y de donde vienen? ¿Esta actividad produce salidas requeridas en otra actividad? ¿Qué actividades deben completarse para que esta actividad se complete? ¿Dónde o como se usan las salidas de esta actividad? ¿Puede completarse esta actividad en independencia de otras?

54 Desarrollo del plan del proyecto 5. Identificar la ruta critica: Estimar las tareas necesarias para cada meta intermedia Estimar el tiempo real de trabajo requerido para cada tarea Estimar los recursos disponibles para cada tarea Considerar descansos, tiempo extra requerido, curva de aprendizaje, reuniones, y tiempo para llegar a consensos Comprender las relaciones para lograr las metas intermedias Estimar el tiempo total del proyecto

55 Desarrollo del plan del proyecto - PERT

56 Desarrollo del plan del proyecto – Gantt

57 Desarrollo del plan del proyecto 3. Identificar los controles de gestión del proyecto: Los controles deben alinearse con las metas del proyecto, se enfocan a los aspectos claves, se revisan y acuerdan por el equipo, se prueban y comprenden antes que se requieran Aseguran que los eventos planeados ocurran conforme se planeo y que no ocurran loseventos no planeados. Deben ser simples, fáciles de usar y comprensibles

58 Desarrollo del plan del proyecto – Tablero de problemas CATEGORIAASPECTOLÍDERDÍAS PENDIENTE ROJOReq. Datos de clientes de mercados potenciales Luis15 VERDEReprogramar revisiones de Tollgate Pedro2 AMARILLOObtener datos de costo / beneficio de finanzas Bety4

59 Desarrollo del plan del proyecto 4. Control de la documentación del proyecto Desarrollar o utilizar un método para organizar los documentos Área central de almacenamiento (con respaldo) para controlar y administrar la retención de documentos Fecha de creación y versión para cada documento Documentos disponibles en área central pero no modificables

60 Desarrollo del plan de cambio organizacional Sirve para asegurar que la organización está preparada para soportar el proyecto. Se incluyen mapas de evaluación de aceptación de cambios y planes de comunicación Asegura que los recursos estén disponibles y con la voluntad de asegurar a todos

61 Desarrollo del plan de cambio organizacional El cambio es difícil para varias personas ya que afecta su nivel de confort, para ayudar al cambio: Comunicar de manera clara el por que las cosas deben cambiar (v.gr. Demanda del cliente, insatisfacción, competencia, cambios tecnológicos) Proporcionar mecanismos para solicitar opiniones y preocupaciones, eliminar rumores, y atender los temores. Se siguen los siguientes pasos:

62 Desarrollo del plan de cambio organizacional 1. Evaluar la aceptación del cambio por áreas e individuos. Crear un mapa de constituyentes críticos Listar en la columna izquierda de la matriz, los grupos involucrados en el cambio Determinar el porcentaje de cada grupo que será afectado por el cambio y registrarlo en la columna central Listar el impacto del cambio (alto, medio, bajo) en el grupo, en la columna a la derecha

63 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Mapa de constituyentes OrganizaciónPorcentaje afectado Impacto con el cambio Ventas 50%Alto Mercadotecnia 10%Alto Operaciones 75%Bajo

64 Desarrollo del plan de cambio organizacional 2. Crear un mapa de aceptabilidad del cambio de stakeholders Listar stakeholders en col. izquierda de la matriz Identificar las columnas % de adoptadores iniciales, % de adoptadores finales, y % de no adoptadores del cambio y razones para resistencia Determinar los porcentajes para cada grupo y registrar Identificar por que cada grupo presenta resistencia al cambio

65 Desarrollo del plan de cambio organizacional Grupo% adopt. iniciales % adopt. finales % de no adopta dores Razones de resistencia Ventas En conflicto con bonos Mercado Tecnia No cubre mezcla actual Operaciones Causa una reestruct. menor

66 Desarrollo del plan de cambio organizacional 3. Crear una escala de compromiso de stakeholders Identificar individuos involucrados o afectados por el cambio Identificar el nivel de esfuerzo requerido para llevar a los individuos al nivel de compromiso necesario para implementar el cambio Establecer prioridades y planes de acción para los diferentes individuos

67 Desarrollo del plan de cambio organizacional 3. Crear una escala de compromiso de stakeholders 1. Listar los niveles de compromiso en la columna izquierda de la matriz 2. Listar los stakeholders en la fila superior de la matriz 3. Usar un círculo para identificar el nivel de compromiso necesario para los stakeholders

68 Desarrollo del plan de cambio organizacional 3. Crear una escala de compromiso de stakeholders 4. Usar una X para identificar el nivel de compromiso real demostrado por stakeholders 5. Dibujar flechas desde la X al círculo para mostrar el grado de compromiso a lograr de los stakeholders para que ocurra el cambio. Dar prioridad a estos.

69 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Matriz de compromiso STAKE HOLDER Nivel de compromisoDirectorGerenteCliente Soporte entusiasta Apoya el trabajo Reservado Neutral X Resistente X Opositor X Hostil

70 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio Ruta de la visión del cambio Este proceso muestra el cambio en una serie de pasos, con estados intermedios de transición entre los estados actuales y deseados. Sirve para comprender las fuerzas que tienen las personas para salir o permanecer en cada etapa Permite hacer un plan para administrar el cambio

71 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio 1. Desarrollar un proceso de desarrollo de visión Preguntar - ¿Qué funciona aquí? - ¿Qué no funciona aquí? - ¿Qué mantiene la gente aquí? - ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? - ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

72 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio 2. Planear el movimiento a la siguiente etapa hasta llegar al nivel deseado Preguntar - ¿Qué funciona aquí? - ¿Qué no funciona aquí? - ¿Qué mantiene la gente aquí? - ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa? - ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?

73 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Ruta de visión del cambio

74 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Implementación y gestión del cambio Liga la aceptabilidad del cambio en la organización con el proceso de visión La comunicación es importante para crear y gestionar el cambio, ya que: Mantiene a los stakeholders informados de los avances Permite a los stakeholders planear la asignación de recursos Alinea el proyecto con otras iniciativas Crea aceptación y soporte para el diseño Evita malos entendidos, que pueden impedir o parar el proyecto

75 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de comunicación Preguntar: ¿Quiénes son los stakeholders? (gerentes cuyos presupuestos, resultados, progrmas, o recursos pueden ser afectado por el proyecto; clientes; proveedores; grupos con flujos de trabajo afectados) ¿Qué información requiere ser comunicada a ellos? ¿Cuál es el mejor medio para comunicarse con ellos? (v.vg., correo electrónico, juntas, etc.) ¿Qué tan frecuente debe ser la comunicación? Registrar las respuestas y distribuirlas a los stakeholders

76 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Identificar riesgos Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: Identificar riesgos potenciales anticipados y reales para el proyecto Indicar cómo y cuando serán atendidos los riesgos. Actualizar la evaluación de riesgos conforme avanza el proyecto Entre los riesgos se encuentran: –Información inadecuada de clientes o negocio –Entorno de cambios rápidos –Disponibilidad cambiante de recursos, etc.

77 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de mitigación de riesgos El plan de gestión de riesgos incluye una categorización de riesgos conocidos y potenciales Los proyectos de diseño encaran un gran número de riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes de acción para atenderlos: 1. Lluvia de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales 2. Categorizar los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto. El impacto va de luz roja a luz verde

78 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Evaluar la probabilidad e impacto de riesgos Prob. De ocurrencia Alta Proceder sin precaución Atender antes de proceder No proceder Prob. De ocurrencia Media Proceder con precaución Reevaluar proyecto Prob. De ocurrencia Baja ProcederProceder con precaución Atender antes de proceder Impacto ->Impacto Bajo Impacto Medio Impacto Alto

79 Desarrollo del plan de cambio organizacional – Plan de mitigación de riesgos 3. Cada riesgo en las categorías roja y amarilla, determinan cuando y como atender el riesgo en el proceso de diseño Atender los riesgos rojos y convertirlos a riesgos amarillos o verdes antes de proceder a otra etapa del proyecto

80 Desarrollo del plan de cambio organizacional –Plan de mitigación de riesgos Descripción de riesgos CategoríaAcción Incertidumbre en la tasa de crecimiento del mercado Colectar información de compras durante VOC Cambios rápidos de tecnología Repetir evaluación de tecnología antes de diseño conceptual El éxito depende del soporte de la dirección Concienciación y cambio organizacional Recursos clave del proyecto muy comprometidos Ganar compromiso de recursos disponibles por el Champion antes

81 Revisión de riesgos Procedimiento : El análisis de riesgos incluye criterios de decisión usados para tomar decisiones sobre el riesgo de no cumplir requerimientos Duración máxima del desarrollo Costo máximo del desarrollo Retorno de la inversión Posicionamiento de mercado Imagen de la empresa Satisfacción del personal

82 Revisión de riesgos Impacto : Se asigna un número de impacto ó importancia a cada uno de los criterios de decisión : 5 = Muy importante, 3 = Importancia media, 1 = Importancia baja. Probabilidad : Se asigna un número de probabilidad de cumplir cada criterio para cada alternativa de solución. 5 = Muy poco probable/ Muy desfavorable/ Alta incertidumbre, 3= Probabilidad media/ Favorable/ Certidumbre media, 1= Alta probabilidad/ Muy favorable/ Alta certidumbre.

83 Revisión de riesgos Riesgo : Se evalúa un riesgo por cada criterio de decisión/alternativa de solución. Riesgo = Impacto * Probabilidad. Riesgo total : Para cada alternativa de solución se evalúa el riesgo total sumando los riesgos de todos los criterios de decisión de dicha alternativa.

84 Revisión de riesgos Modelo : Criterios de decisión Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio n Impacto ó Importancia I1 I2 I In Rmin= S Ii i=1 n Probabi- Lidad (pli) Propuesta 1 p11 p12 p p1n R11 R12 R R1n Riesgo = Ii * p1i RT1= S R1i i=1 n Probabili- dad (plm) Propuesta m pm1 pm2 pm pmn R11 R12 R R1n Riesgo = Ii * pmi RTm= S Rmi i=1 n :::::::

85 Análisis de riesgos Objetivo : Graficar los riesgos totales del cumplimiento de los requerimientos durante el proceso de desarrollo, en el diagrama de tendencias de riesgos. Procedimiento : Calcule el riesgo en el momento en el tiempo de interés (Ver análisis de risgos) Determine al riesgo mínimo posible : Rmin = Sumatoria de impactos de los criterios de decisión. Determine el riesgo máximo posible : Rmax = 5*Rmin

86 Análisis de riesgos Determine la amplitud de regiones de riesgo: AR = (Rmax – Rmin)/5 Determine las regiones de riesgo : – Riesgo menor = Desde Rmin hasta Rmin+AR – Riesgo bajo = Desde Rmin+AR hasta Rmin+2*AR – Riesgo medio = Desde Rmin+2*AR hasta Rmin+3*AR – Riesgo alto = Desde Rmin+3*AR hasta Rmin+4*AR – Riesgo mayor = Desde Rmin+4*AR hasta Rmax

87 Análisis de riesgos Modelo : Riesgo menor Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto Riesgo mayor Tollgate 1 Tollgate 2Tollgate 6 Tollgate 3Tollgate 4Tollgate 5Tollgate 7

88 Revisión al final de la etapa o Tollgate Realizar revisiones periódicas del proyecto en el programa para asegurar que el proyecto sea exitoso, hay varios niveles: Revisiones de metas intermedias o Tollgates Revisiones semanales Revisiones diarias Revisión del concepto Revisión del diseño de alto nivel Revisión del diseño detallado

89 Revisión al final de la etapa o Tollgate Proporcionan la oportunidad de: Establecer una comprensión común de los avances a la fecha. Programa, presupuesto, recursos. Asegurar la alineación para reforzar prioridades Proporcionar guía y dirección Demostrar soporte al proyecto Proporcionar coaching e instrucción continua Recolectar datos durante los proyectos sobre fuerzas y debilidades, para mejorar la planeación y el control Asegurar avances

90 Revisión al final de la etapa o Tollgate Es una forma sistemática de asegurar que al final de cada fase el proyecto esté en curso 1. Revisar el propósito de la etapa o fase y discutir como se ha logrado en el proyecto 2. Revisar la lista de verificación de los entregables para asegurar que ya se han completado 3. Respuesta a preguntas específicas sobre lo realizado en este paso y que se hará en el siguiente. Usar un tablero gráfico en la reunión

91 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables DEFINICIÓN: Desarrollo de una definición clara del proyecto de diseño Contrato de proyecto (Project charter) Plan de proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración de riesgos Presentación del tablero

92 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿Cuál es el problema u oportunidad a atender? ¿Cuál es el proceso, producto o servicio a ser rediseñado? ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del proyecto? ¿Por qué la metodología DMADV es la más adecuada para el proyecto? ¿Cuál es el alcance del proyecto? ¿Cuál es el programa y fechas de terminación del proyecto?

93 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿Se requieren recursos de equipo adicionales? ¿Cómo se asegura que la organización abrace y soporte el proyecto? ¿Qué barreras se han encontrado? ¿Está el proyecto en ruta adecuada? ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de definición? ¿Cuáles son los pasos siguientes?

94 94 Fase de Medición

95 95 Fase de Medición Permite traducir la voz del cliente (VOC) en CTQs A continuación se muestran las herramientas y entregables de esta fase

96 96 Preguntas ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o servicio? ¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Tienen los clientes las mismas necesidades? Si no, ¿se pueden segmentar a los clientes? ¿Cómo se colectan los datos de las necesidades de los clientes? ¿Cómo comprendemos las necesidades más importantes de los clientes?

97 97 Preguntas ¿Cuáles son los requerimientos críticos de diseño para cumplir con las necesidades del cliente? ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseó debe cumplir para satisfacer a los clientes? ¿Cuáles son los riesgos asociados al no cumplir todos los requerimientos de desempeño ahora? ¿Es necesario un enfoque de etapas o fases para cumplir todas las características clave CTQs?

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99 99 2. Medición 2. Medir req. Cliente Colectar VOC Traducir VOC en req.de diseño CTQ Identificar Los CTQs más importantes Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas Herramientas Árbol de segmentación de clientes Plan de colección de datos VOC: entrevistas, encuestas, grupos focales, etc. Tabla de VOC Salidas CTQs priorizados Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

100 Medición 2. Medir req. Cliente Colectar VOC Traducir VOC en req.de diseño CTQ Ident. Los CTQs más importantes Si es necesario desarrollar un plan de proyecto multietapas Herramientas Diagrama de afinidad Modelo Kano Benchmarking Matriz de QFD Matriz de riesgos de CTQs Plan proyecto multietapa Formato revisión de Tollgate Salidas CTQs priorizados Planes de admón. Del riesgo y proyectos multietapa si es necesario Revisión de metas intermedias (Tollgate) y tablero actualizado

101 Comprender la voz del cliente (VOC) La voz del cliente (VOC) describe las necesidades y percepciones expresas y latentes de los clientes, en relación con la calidad, costo y entrega de procesos, productos o servicios La investigación de los requerimientos del cliente sucede durante todas las fases de DMADV

102 Comprender la voz del cliente (VOC) Comprender la voz del cliente es crítica, ayuda a: Alinear el diseño y esfuerzos de mejora con la estrategia del negocio Decidir que oferta de procesos, productos o servicios ofrecer o enriquecer Identificar las características críticas y requerimientos de desempeño para procesos, productos y servicios Identificar los impulsores clave de la satisfacción del cliente NOTA: El cliente no siempre expresa lo que desea

103 Identificar a los clientes 1. Identificar a los clientes potenciales cuyos intereses y puntos de vista son importantes y otros cuyas perspectivas pueden agregar valor al cliente. Incluir: –Clientes que compran los productos o servicios –Clientes que dejan de comprar los productos o servicios –Pensadores líderes y otros expertos –Líderes de tecnología en la industria –Socios estratégicos –Stakeholders y clientes internos –Compradores de productos y servicios sustitutos o alternos

104 Identificar a los clientes 2. Identificar segmentos potenciales de clientes –Son grupos de clientes que tienen diferentes necesidades y prioridades –Para determinar si es factible la segmentación, preguntar: ¿Se pueden clasificar a los clientes por su importancia? ¿El ROI de los segmentos garantizan una solución a clientes? ¿Se pueden acceder a los clientes en cada segmento para colectar los datos necesarios? ¿Los clientes objetivo responden a esfuerzos de diseño?

105 Identificar a los clientes 2. Identificar segmentos potenciales de clientes –Para clientes empresariales considerar: Demografía como tamaño de la industria y localización Variables tales como tecnología, producto usado, marca usada, fortalezas y debilidades técnicas y financieras Situación de compras, organización, influencia, políticas Factores situacionales, urgencia de pedidos, aplicación de producto y tamaño de pedidos Características personales tales como comprador / vendedor similaridades y actitudes hacia el riesgo

106 Identificar a los clientes 2. Identificar segmentos potenciales de clientes –Para clientes residenciales considerar: Geografía Demografía, sexo, educación, ingresos Uso del producto, tasa de uso, uso final, lealtad a la marca, y sensibilidad de precios Roles de compras como iniciador, influenciador y usuario Variables psicológicas como motivación, actitud, estilo de aprendizaje, y personalidad

107 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes 2. Identificar segmentos potenciales de clientes Define varios segmentos de clientes, muestra relaciones entre niveles complejos de segmentos 1. Definir el primer nivel de segmentación en el lado izquierdo del Árbol 2. Dividir el primer nivel de segmentación en niveles subsecuentes, agregando más detalles en cada paso. Listar cada nivel subsecuente a la derecha del nivel principal

108 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes 2. Identificar segmentos potenciales de clientes… 3. Priorizar los segmentos de clientes Usar factores como: Tamaño de segmentos de clientes Márgenes de utilidad Frecuencia y volumen de transacciones comerciales Enfocarse a los segmentos que se alinean con las estrategias del negocio

109 Identificar a los clientes – árbol de segmentación de clientes

110 Colectar datos de necesidades de clientes Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: Sistemas reactivos Iniciados por el cliente (quejas, devoluciones, créditos, y garantías) Proporcionar información de un producto, proceso o servicio actual Pueden estar sesgados ya que solo se contacta a clientes insatisfechos Se centra en su interés en ciertos productos o servicios

111 Colectar datos de necesidades de clientes Sistemas reactivos Capturan todas las formas en las cuales los clientes comunican sus necesidades Las organizaciones usan esta información para resolver sus necesidades inmediatas Con esta información se pueden mejorar los productos y servicios, de la información se identifican patrones, tendencias y otras oportunidades

112 Colectar datos de necesidades de clientes Los datos se colectan con sistemas reactivos y proactivos: Sistemas proactivos: Iniciados por la organización (investigación de mercados, entrevistas, encuestas, grupos focales) Proporcionan información de nuevos productos o nuevos usos de productos actuales Están menos sesgados que los sistemas reactivos y pueden descubrir necesidades latentes Colectan datos de grupos de clientes actuales, anteriores, no clientes, y clientes de compentencia

113 Colectar datos de necesidades de clientes Sistemas proactivos: Permiten captura datos de necesidades no establecidas y validar los supuestos en relación a las necesidades del cliente Se sugieren contactos cara a cara, entrevistas o visitas, observando al cliente en el campo Primero colectar información del sistema reactivo y posteriormente aplicar el sistema proactivo

114 Colectar datos de necesidades de clientes 1.Colectar y resumir datos existentes Guían a hipótesis que se pueden probar después con sistema proactivo Algunos datos ya colectados requieren localizarse, extraerse y resumirse 2. Analizar los datos con las herramientas adecuadas (Diagrama de Pareto o cartas de control) –Sacar conclusiones preliminares 3. Determinar que conclusiones preliminares se requieren para validar con nuevos estudios –Determinar si se ha llegado a las conclusiones adecuadas

115 Colectar datos de necesidades de clientes 4. Considerar preguntas generales adicionales para comprender las necesidades de los clientes y ampliar la visión más allá de los productos y servicios actuales Usar investigación proactiva para determinar que otra cosa se requiere para comprender los requerimientos de clientes, tomar en cuenta el tiempo y costos

116 Colectar datos de necesidades de clientes 5. Después de identificar el propósito de la colección de datos desarrollar un plan para colectarlos –¿Cuáles son las metas de la colección de datos? –¿Qué información adicional se requiere colectar? –¿Cuál es el nivel de detalle adecuado para la colección? –¿Cómo colectar las verdaderas necesidades de información –¿Qué métodos se usan para colectar y registrar los datos? –¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? –¿Cuánto análisis preliminar se requiere? –¿Cómo se reducen las fuentes de error y variación en la colección?

117 2.1.2 Colectar datos de necesidades de clientes – 5Ws – 1H del Proyecto QUIEN: Clientes y segmentos QUE Y POR QUE: Indicar lo que se quiere saber de los clientes (cara a a cara). ¿Qué es importante para ti? ¿Qué es un defecto? ¿Cómo es nuestro desempeño? ¿Qué le gusta y que no le gusta? FUENTES REACTIVAS Quejas, hotlines, soporte técnico, servicio a clientes, reclamaciones, créditos, reportes de ventas, devoluciones, garantías, actividad Web, etc. FUENTES PROACTIVAS Entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, comentarios, visitas de ventas, observación directa, investigación de mercado, benchmarking, tableros de calidd, etc.

118 Colectar datos de necesidades de clientes Los clientes no siempre expresan sus necesidades verdaderas como son: –Necesidades percibidas –Expresión inadecuada del uso –Características y funciones –Características de calidad o medición o –Metas Necesidades establecidas –Expresadas por el cliente, como respuesta a colección de datos proactiva o a través de medios reactivos

119 Colectar datos de necesidades de clientes Necesidades Latentes –Pueden no ser expresadas por el cliente, piensan que son obvias o no están concientes o son incapaces de expresar la necesidad

120 120

121 Colectar datos de necesidades de clientes Colección de información del cliente (VOC) 1. Proceder de alto nivel a nivel detallado Iniciar con buen servicio al cliente para tener una idea general, después colectar la información detallada para generar soluciones de diseño 2. Proceder de cualitativo a cuantitativo Colectar categorías cualitativas de necesidades primero y descubrir nuevas necesidades, después se pueden priorizar los detalles cuantitativos necesarios a colectar con encuestas y cuestionarios

122 Colectar datos de clientes - Entrevistas Sirve para colectar necesidades establecidas desde la perspectiva del cliente en relación a diversos aspectos del proceso, producto o servicio Sirve para: –Identificar que es importante a los clientes –Descubrir información nueva e inesperada –Acceder a gente que no podría participar en otros métodos de colección –Confirmar las teorías de diseño del equipo –Agregar información que clarifique aspectos –Validad conclusiones y temas

123 Colectar datos de clientes - Entrevistas 1. Seleccionar una muestra de clientes potenciales de todos los segmentos 2. Preparar la entrevista –Definir los objetivos –Determinar la información requerida –Decidir a quien entrevistar (muestra representativa del segmento y de la función) –Poner límites de tiempo para la entrevista –Escribir las preguntas y desarrollar una guía –Entrenar a los entrevistadores –Programar las entrevistas NOTA: Los entrevistadores pueden sesgar la información

124 Colectar datos de clientes - Entrevistas 3. Realizar la entrevista –De preferencia tener dos personas para la entrevista, una pregunta hace las preguntas y la otra toma notas adicionales –Conducir las entrevistas cara a cara, por teléfono o videoconferencia –Ser claro en el propósito de la entrevista, permita que el entrevistado sea el que hable y escuchar activamente. La duración es entre una y dos horas.

125 Colectar datos de clientes - Entrevistas –Abrir la entrevista creando confianza, mencionar que el entrevistado puede hacer preguntas en todo momento –Durante la entrevista relajarse y ser conversador –Al final de la entrevista agradecer a los entrevistados por su tiempo y participación 4. Después de la entrevista, resumir los aprendizajes y registrar las ideas que ayuden a entrevistas futuras

126 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual Es un método que usa un modelo maestro / aprendiz para colectar necesidades latentes acerca de un proceso, producto o servicio –La actitud del aprendiz es de curiosidad y aprendizaje –La persona que hace el trabajo es un experto y el aprendiz pone atención a los detalles en una forma sin crítica y hace preguntas exploratorias

127 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual –Se usa para descubrir detalles no establecidos de un proceso de trabajo –Descubrir nuevos usos y características de procesos, productos y servicios –Explora los usos reales versus los intencionados –Identificar necesidades latentes y establecidas

128 Colectar datos de clientes – Encuesta contextual 1. Visitar el área de trabajo de un cliente y observar su desarrollo 2. Colaborar con el cliente en la comprensión de su trabajo. Mantener la actitud de aprendiz en la entrevista 3. Interpretar los hallazgos de las observaciones Nota: tiene la desventaja del pequeño tamaño de muestra

129 Colectar datos de clientes – Grupo focal Es una discusión planeada y facilitada que registra la interacción entre los participantes y revela factores que influyen en las actitudes, sentimientos y comportamiento de los participantes –Se usa para definir y comprender los requerimientos de cada segmento de clientes –Comprender las prioridades para cada segmento de clientes

130 Colectar datos de clientes – Grupo focal –Generar sinergia entre participantes con los mismos intereses comunes –Permitir comentarios abiertos y visualizar opiniones, actitudes y opiniones –Proporciona una vista de comportamientos o motivaciones complejas –Comprender de manera profunda a los participantes a través del proceso

131 Colectar datos de clientes – Encuestas Es un método de colección de datos estructurado que ayuda a verificar las conclusiones identificadas con los métodos anteriores –Colectar y cuantificar información de manera eficiente de una población –Verificar y priorizar necesidades identificadas por otros métodos de colección –Facilita la cuantificación de datos –Proporciona anonimato Nota: Tienen la desventaja de alto costo, tiempo y baja tasa de respuesta

132 Colectar datos de clientes – Encuestas 1. Determinar los objetivos y tipo de encuesta (v. gr. Correo electrónico, teléfono, individual o grupo) 2. Determinar el tamaño de muestra – considerar 1. Qué tipo de datos (continuos, discretos) se colectarán 2. Qué se quiere haced (v. gr. Describir una característica - media, proporción. O comparar características de grupos con un nivel de potencia) 3. De qué orden es la desviación estándar 4. El nivel de confianza a usar (95%) 3. Identificar la información que se quiere colectar

133 Colectar datos de clientes – Encuestas 4. Redactar las preguntas de la encuesta y desarrollar escalas de medición. Evitar sesgo: –Por preguntas cargadas (¿apoyas la proposición ridícula X?) –Preguntas que orientan a los encuestados (¿no es verdad que los hombres son más rápidos que las mujeres? –Preguntas ambiguas no enfocadas (¿Qué tan frecuentemente compras comida?) –Demasiada o poca especificidad –Más de un tópico por pregunta

134 Colectar datos de clientes – Encuestas Asegurar que los participantes contesten todas las preguntas significativas usando una escala de intervalo (1-5) u opciones específicas, limitar preguntas abiertas. Medir el nivel de: –Acuerdo (fuertemente en desacuerdo a fuertemente de acuerdo) –Satisfacción (muy insatisfecho a muy satisfecho) –Importancia (sin importancia a muy importante)

135 Colectar datos de clientes – Encuestas 5. Especificar los requerimientos de codificación –Tener claro el propósito de la encuesta para diseñar la encuesta que proporcione la información deseada –Definir como se codificarán las respuestas después de la encuesta (segmentos, etc.) 6. Crear el cuestionario 7. Hacer una prueba piloto, y finalizar el cuestionario

136 Analizar los datos de necesidades 1. Verificar las afirmaciones de la VOC colectada en el paso anterior –Revisar la información para evita duplicidades –Reformatear los datos para reflejen frases congruentes en la voz del cliente (v. gr. Cambiar negativas a positivas) 2. Separar las necesidades de las soluciones, metas y mediciones, apoyarse de una tabla de VOC

137 Analizar los datos de necesidades Voz del clienteSoluciónMediciónMetaNecesidad Llamar al agente después de recibido el pedido X Se requiere surtir el pedido en 24 horas X Se requiere una tasa alta de cumplimiento X Se requiere el inventario surtido antes del arranque X

138 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad Sirve para organizar grandes cantidades de ideas, opiniones, problemas, etc. En grupos con base en sus relaciones naturales. Se aplica a la VOC. 1. Seleccionar en toda la información colectada (entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, etc.) y seleccionar los comentarios que reflejen necesidades relacionadas con el proyecto de diseño 2. Escribir esas idea en tarjetas o Post its –Usar el lenguaje del cliente, y en oraciones concretas

139 Analizar datos de clientes – Diagrama de afinidad 3. Hacer que los miembros ordenen de modo simultaneo las ideas (sin hablar) en 5 – 10 grupos relacionados 4. Usar consenso para crear resúmenes o tarjetas de encabezado para cada grupo –Tener consenso en una frase que capture la idea central de cada grupo –Renombrar la columna del grupo con base en Post its –Dividir los grupos en subgrupos –Dibujar el Diagrama de afinidad total

140 Analizar datos de clientes – Modelo Kano Ayuda a describir cuales necesidades, si se identifican, contribuyen a la insatisfacción del cliente, son neutrales, o lo deleitan, identifica: Necesidades obligatorias: –Son las que espera el cliente, si no se satisfacen crean insatisfacción (seguridad de aviones). Si se incrementan el cliente no las aprecia en su satisfacción Necesidades Mayor es mejor; –Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (v. gr. Menor tiempo de registro en aeropuertos)

141 Analizar datos de clientes – Modelo Kano Necesidades Deleitadoras; –No causan insatisfacción si no están presentes pero satisfacen al cliente cuando se presentan (galletas en los vuelos) Se usa para identificar prioridades en toda la gama de necesidades del cliente

142 Analizar datos de clientes – Modelo Kano 1. Obtener las necesidades del cliente de un Diagrama de afinidad 2. Revisar los temas del diagrama de afinidad y ordenarlas en las tres categorías del modelo Kano 3. Si hay pocas necesidades en las categorías colectar más información del cliente 4. Después de colectar información adicional, regresar a formar el modelo Kano

143 Analizar datos de clientes – Modelo Kano 5. Dar prioridad a las necesidades del cliente que se utilizarán cuando se desarrollen los CTQs –Incluir todas las obligatorias Ejemplo: Hotel ObligatoriasMás es mejor Delitadores Cuarto de hotel Cama Toallas limpias Teléfono Cafetera Número / grosos de toallas Tamaño del cuarto Canasta de fruta al llegar Balcón Películas

144 Analizar datos de clientes – Modelo Kano 5. Establecer prioridades para las necesidades detalladas –Hay dos priorizaciones: cualitativa y cuantitativa –La cualitativa usa escala bajo/medio/alto en Kano –La cuantitativa usa escalas de rangos o calificaciones EscalaDescripción Importancia absolutaEscala 1 (menos importante) a 5 (más importante) Importancia relativaAsignar 100 puntos entre necesidades. Comparar por pares (v. gr. A es más importante que B) Importancia ordinalOrdenar de la más a la menos importante

145 145 C. Modelo Kano

146 146 Desarrollo del modelo Kano El procedimiento para desarrollar un diagrama de Kano es el siguiente : Desarrollar el cuestionario Probar el cuestionario Aplicar el cuestionario Procesar los resultados Analizar los resultados

147 147 Modelo Kano Desarrollo del cuestionario Hacer preguntas por cada CTS: 1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría? 2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?.

148 148 Modelo Kano Desarrollo del cuestionario Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable: 1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable? 2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?. Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4- incomodo, 5-indeseable

149 149 Modelo Kano Probar el cuestionario El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con preguntas afirmativas y negativas). Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas. De ser necesario, iterar el proceso varias veces.

150 150 Modelo Kano Proceso de resultados Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación: ABCABC

151 151 Modelo Kano Proceso de resultados Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente: –Regresar al cliente para buscar mayor información –Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias –Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I)

152 152 Modelo Kano Proceso de resultados Si un requerimiento recibe un número grande de respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse temporalmente del análisis hasta resolver la confusión con la pregunta (mal entendida) Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida), indica que la pregunta se interpretó de manera inversa a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden usar las respuestas de la pregunta disfuncional como respuestas de la pregunta funcional y viceversa

153 153 Modelo Kano Análisis de resultados Se obtienen varios beneficios, como son: Comprender a profundidad los requerimientos del cliente Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo Distinguir las características de los segmentos de mercado Soporta la decisión en caso de contradicciones en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra).

154 154 Modelo Kano Análisis de resultados Recomendaciones para el diseño: Cumplir con todos los requerimientos Debe-ser (M) Competir con los líderes del mercado en las características Uni-dimensionales (O) Incluir algunos elementos Atractivos (A) para diferenciarse.

155 155 Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs) Recomendaciones para el diseño: El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las Debe-ser (M) y la menos importante es la Indiferente (I). Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes.

156 156 Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs)

157 157 C. Modelo Kano

158 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) Es necesario traducir las necesidades vagas del cliente en el lenguaje del equipo de diseño, ya sea en términos de negocio o de ingeniería (CTQs). Para traducir las necesidades de la VOC en requerimientos (CTQs) se requiere: –Generar los CTQs –Establecer metas y especificaciones

159 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) Un CTQ es: –Una característica de calidad que especifica como el proceso, producto o servicio diseñado cumple la necesidad del cliente –Una medida cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad –Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño que la característica debe cumplir –Los límites de especificación que definen los límites de desempeño que toleran los clientes

160 Traducir la VOC en requerimientos (CTQs) Componentes de dos CTQ: CTQNecesidad del cliente Caracte- rística de calidad Medi- ción MetaLímtes de especif. Diseño de servicio de entrega de pizzas Quiero mi pizza caliente y al momento Temperatur a de la pizza Temp. En ºC 125ºF120 – 130 ºF Servicio al cliente Quiero la respuesta correcta con la primera persona al teléfono Transferen - cias de teléfono # de tranfere ncias antes de respues- ta Cero trans Feren cias 98%

161 Generar los CTQs Para cada necesidad priorizada del paso Seleccionar el nivel apropiado de necesidad a la nos debemos enfocar 2. Para cada necesidad en el nivel seleccionado, establecer 1 – 3 características de calidad que pueden atender esa necesidad 3. Desarrollar las mediciones para cuantificar las características

162 Establecer metas y especificaciones 1. Establecer metas y especificaciones (es un arte) –Cualitativas: con la importancia de los CTQs, desempeño de la competencia o capacidades internas –Cuantitativas: con modelos matemáticos de la relación entre la satisfacción del cliente y el desempeño

163 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking Examina el proceso, producto y servicio de líderes de mercado y su desempeño, y lo compara al desempeño actual de la empresa. Hay 9 categorías: –Desempeño en servicio al cliente –Desempeño de producto / servicio –Desempeño de proceso de negocio medular –Desempeño de soporte al proceso y servicio –Desempeño de empleados –Desempeño de proveedores –Desempeño de la tecnología –Desempeño de nuevos productos / servicios e innovación –Desempeño en costos

164 Establecer metas y especificaciones - Benchmarking 1. Revisar cualquier información en bases de datos de la organización relacionadas al desempeño 2. Examinar otras fuentes de información como publicaciones, reportes y artículos 3. Analizar la investigación e incorporar los hallazgos –Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente –Identificar valores de Benchmark a considerar cuando se pongan metas a medidas de CTQs –Identificar como califican los clientes a la organización en relación a la competencia en métricas clave

165 Validar los CTQs AtributoCuantitativa Multi-vari, Efectos principales, Gráfico de interacciones Diagrama de dispersión Diagrama de Pareto ó pie Diagrama de Box-whisker Atributo Cuantitativa Variable x (CTQ) AtributoCuantitativa Pruebas de hipótesis Regresión Análisis de Contingencia (Chi-Cuadrada) Análisis Discriminante Atributo Cuantitativa

166 Validar los CTQs Correlación y diagramas de dispersión Buscar indicios de relaciones causa-efecto entre cada CTS ó variable de respuesta (y) y los CTQs ó factores (x) que pretendemos usar para medir a los primeros. Análisis de Regresión –Con los factores probables que afectan a la variable de respuesta o CTQ se define un modelo matemático para estimar valores de y a partir de ciertos valores de x y determinar un coeficiente de correlación u otras pruebas como falta de ajuste y análisis de residuales, con el modelo: [b] = [x t x] -1 [x t y]

167 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Regresión R-sq (Adj) El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 30% 30% - 80% Continuos

168 Validar los CTQs Análisis Contingencia Si tenemos y discreta con xs discretas, entonces se hacer un análisis de tabla de contingencia, mediante una prueba Chi-cuadrada. Estadístico Chi Cuadrado

169 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Contingencia P-Value El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto < 0.10 > – 0.30 Discretos

170 Validar los CTQs Análisis Discriminante El caso más frecuente se da con y (CTSs y/o FRs) discretas con xs (CTQs) de naturaleza continua, se recomienda hacer un análisis Discriminante para validar si los CTQs realmente miden los CTSs ó FRs. En Minitab Stat > Multivariate > Discriminant Analysis... seleccionar los parámetros a comparar, marcar fits. El resultado en Proportion correct, entre más próximo esté a 1.0 es mejor

171 Validar los CTQs CTS ó FR CTQ Propuesto Tipo de Datos Tipo de Datos Análisis de Discriminante Correct Proportions El CTQ es Adecuado y Suficiente El CTQ es Adecuado pero Insuficiente El CTQ es Inadecuado Continuar Buscar otro(s) CTQ(s) adicional Buscar otro(s) CTQ(s) en lugar del propuesto > 80% < 40% 40% - 80% Discretos Continuos

172 Priorizar los CTQs - QFD Hasta este punto se tienen: –Una lista de los segmentos de clientes más importantes –Los niveles primero, segundo y tercero expresado en la voz del cliente –Una prioridad de necesidades en el nivel apropiado –Características de calidad y medidas relativas a esas necesidades –Metas y límites de especificaciones para las mediciones

173 Priorizar los CTQs - QFD La matriz de QFD (Casa de la calidad) es una herramienta para resumir los datos de la investigación colectados. 1. Listar las necesidades detalladas de la VOC en las filas de la matriz de QFd y las medidas para las CTQs en las columnas de la matriz 2. Llenar las celdas ¿Si se diseña el proceso, producto o servicio para lograr la meta establecida, en que amplitud se cumple la necesidad? 1 – baja correlación, 3 – media, 9 - alta

174 Priorizar los CTQs - QFD 3. Calcular la importancia de cada CTQ multiplicando en la matriz

175 Priorizar los CTQs - QFD CuadroContenidoFuente de información 1. Necesidades del cliente Necesidades priorizadasVoz del cliente 2. Comparación competitiva Calif. Del cliente contra competidores clave Voz del cliente 3. MedidasMedidas de requerimientos de clientes Benchmarking y grupo de diseño 4. RelacionesRelaciones de CTQs a necesidades de clientes Experiencia interna y equipo de diseño 5. Evaluación técnica Desempeño actual de competidores en medidas Benchmarking 6. MetasDesempeño requerido para cumplir con CTQ/necesidad Benchmarking y experiencia interna 7. CorrelaciónCorrelación entre las medidas Benchmarking y experiencia interna

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177 177 Matrices de QFD adicionales para desplegar necesidades adicionales

178 Reevaluar el riesgo Después de priorizar los CTQs, reevaluar riesgos: –¿Qué tan difícil será cumplir con los valores meta de los CTQs más importantes? –¿Se necesitan varias etapas para cumplir con la meta? –¿Cuáles son los riesgos con no cumplir los CTQs ahora? –¿Cuáles son los riesgos asociados con eliminar algunos de los CTQs menos importantes?

179 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs Muestra los riesgos asociados con no lograr la meta de desempeño y/o eliminación de algunos CTQs 1. Listar las medidas de CTQs en la columna izquierda 2. Determinar si hay especificación de disenó (SI/NO) 3. Listar el valor de desempeño meta para cada CTQ

180 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas Muestra las fases que se usarán para implementar el diseño del proceso, producto o servicio. Sus celdas describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes A veces se utilizan colores para las diferentes fases

181 Reevaluar el riesgo – Plan multietapas 1. Crear una matriz con los nombres de las fases de diseño en la 1ª. Columna y los segmentos de mercado en la 1ª. Fila superior 2. Llenar cada celda de la matriz con las características de diseño que apliquen –La plataforma base es la base del diseño, puede no cumplir algunos CTQs –Las extensiones de la plataforma, son adiciones a la plataforma anterior –La nueva plataforma es un diseño completamente diferente

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183 Reevaluar el riesgo 1. Listar los CTQs eliminados del QFD, y describir los riesgos asociados (justificar) 2. Listar los CTQs cuyos valores meta de desempeño no e puedan cumplir por ahora y describir los riesgos 3. Determinar su se pueden cumplir los riesgos identificados antes adoptando una estrategia por etapas –Evaluar si el cliente puede esperar

184 Reevaluar el riesgo – Matriz de riesgos de CTQs 4. Estimar la brecha cualitativa entre las metas deseadas y las metas de desempeño del Benchmark 5. Listar el riesgo estimado por no cumplir la meta 6. Describir el plan de mitigación del riesgo en c. CTQ 7. Desarrollar un esquema por etapas si no se pueden cumplir todos los CTQs ahora

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186 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase La revisión se centra en: –La estrategia de segmentación de clientes –Las necesidades principales del cliente –Las 8-10 CTQs y metas –Resumen de la información de Benchmarking –El plan mutietapa Esta revisión orienta a: –Proceder al paso de Análisis –Reprocesar partes de la fase de Medición y hacer una nueva revisión –Cancelar el proyecto

187 Realizar una revisión de Tollgate – Fin de fase 1. Revisar el formato de revisión de Tollgate utilizada en la fase de definición 2. Revisar y contestar las preguntas específicas que describen lo que fue hecho en este paso y lo que se requiere hacer en la fase de análisis 3. Actualizar el tablero del proyecto antes de proceder al análisis

188 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables MEDICIÓN: Priorizar los CTQs a partir de la voz del cliente VOC Segmentación e investigación del cliente CTQs priorizados Tablero del proyecto actualizado Plan del proyecto actualizado

189 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto o servicio y cuáles son los más importante? ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades o cuales son en los diferentes segmentos? ¿Qué datos de colectan y por qué? ¿Cómo se colectan los datos? ¿Cuáles son los CTQs priorizados y como se determinan? ¿Qué metas de desempeño debe cumplir el diseño para cumplir con las necesidades de los clientes?

190 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿Cómo satisface la competencia las necesidades de los clientes? ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado? Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta? ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de Medición? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

191 191 Fase de Análisis

192 192 Fase de análisis Se usa para generar un rango de conceptos (v. gr. Ideas o soluciones para el proceso, producto o servicio que se está diseñando), evaluarlos y seleccionar el concepto que mejor cumpla con los CTQs, dentro de los presupuestos y restricciones de recursos

193 193 Fase de análisis Preguntas ¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir los CTQs? ¿Cuáles son las entradas y salidas clave para cada proceso? ¿Cuáles funciones o procesos requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva? ¿Cuáles son las alternativas de diseño posibles para cada función o proceso?

194 194 Fase de análisis Preguntas ¿Cuáles son los criterios que deben usarse para evaluar estas alternativas de diseño? ¿Cómo colectaremos la información de estos criterios para ayudar a evaluar efectivamente estos diseños? ¿Cómo afectan los conceptos seleccionados, las características incluidas en el diseño base y las plataformas de extensión?

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196 Análisis 3. Analizar conceptos Generar, evaluar, y seleccionar el concepto que mejor cumpla las CTQs dentro del presupuesto y restricciones de recursos Herramientas Matriz de QFD Herr. Creatividad -Lluvia de ideas/ideas escritas -Analogías -Supuestos -Caja morfológica -Metódos Inventivos TRIZ Matriz de Pugh Forma de revisión de Tollgate Salidas Seleccionar concepto para análisis y diseño posterior Revisión de Tollgate y tablero actualizado

197 Identificar las funciones clave 1. Expresar el proceso, producto o servicio a ser diseñado como caja negra con entradas y salidas 2. Determinar las funciones o actividades que deben ser realizadas en la caja negra para dar valor al cliente. –Expresarlas sin relación a ninguna tecnología 3. Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones –Cuidar que todas las funciones estén conectadas aunque no sea linealmente

198 Identificar las funciones clave 4. Dibujar los límites del sistema para definir los límites del proceso, producto o servicio a ser diseñado a) Dibujo con caja negra

199 Identificar las funciones clave b) Uso de palabras independientes de la tecnología para describir las funciones o tareas de la caja negra. Mostrar las interacciones entre funciones usando flechas, y los límites del sistema con línea punteada

200 Priorizar las funciones 1. Después de identificar todas las funciones clave, identificar las que son críticas para el diseño, preguntar: –¿Cuáles funciones necesitan la mayoría de recursos? –¿Cuáles funciones necesitan diseños innovadores? –¿Cuáles funciones pueden usar diseños existentes? –¿Cuáles funciones se pueden copiar de competidores o estándares industriales?

201 Priorizar las funciones 2. Priorizar las funciones críticas al hacer un mapeo a los CTQs desde la matriz de QFD –Recordar que la Matrzi del QFD1 usa las necesidades de los clientes para priorizar los CTQs –Una segunda matriz de QFD (QFD2) relaciona los CTQs priorizados en QFD1 a las funciones identificadas para el nuevo diseño, para enfocar los esfuerzos de diseño a las funciones de mayor impacto.

202 Priorizar las funciones –Poner las mediciones de CTQ de QFD1 en el cuadro 1 de QFD2. Poner las funciones clave que se identificaron en el cuadro 3 de QFD2, preguntando ¿Si esta función particular se diseña correctamente, que impacto tiene para cumplir los CTQs? –Calcular la calificación de importancia para cada función, multiplicando las importancias de los CTQs (CÓMOs de QFD1) por el 9, 3, 1 de la correlación que se determinó para cada celda, y agregando los números de cada columna para calcular la importancia de cada función, en cuadro 4 de QFD2

203 203

204 Priorizar las funciones –La salida de la Matriz QFD2 es una priorización de funciones (un CTQ no asociado a una función indica que no se identificaron todas las funciones necesarias; una función sin CTQ asociado puede indicar una función sin valor agregado o redundante). 3. Después de priorizar las funciones críticas, revisar el plan multietapa, preguntar: –¿Cuántas funciones críticas se han considerado en la primera fase del diseño?

205 Priorizar las funciones –¿Hay funciones críticas consideradas en otras fases subsecuentes? ¿Cuál es el riesgo del retraso? –¿Hay funciones no consideradas en el plan mutietapa? ¿Cómo se incluirán esas funciones? –¿Es necesario revisar el plan multietapa para ajustar las descripciones de las plataformas de cada fase?

206 Priorizar las funciones – Análisis funcional Sirve para identificar la relación entre las operaciones y determinar su relación con las actividades que no agregan valor ó generan desperdicios. Responder a preguntas básicas Dibujar un diagrama funcional Identificar otros recursos disponibles Llenar la tabla de análisis funcional

207 Priorizar las funciones – Análisis funcional Preguntas básicas ¿ Cual es la función del sistema ? ¿ Cuál es la función de cada elemento del sistema ? ¿ Sobre qué elementos actúa cada elemento ? ¿ Cómo es dicha influencia ? – ¿ Útil ? – ¿ Dañina ? – ¿ Necesaria ? – ¿ Adecuada ? – ¿ Inadecuada ?

208 Análisis funcional Diagrama funcional Distribución Compras Producción Competencia Ventas Benéfico Inadecuado Dañino Publicidad Dirección Útil pero insuficiente Inadecuado Dañino Benéfico Útil pero insuficiente Elementos del sistema (Objeto/ persona/ Operación, etc.) Elemento externo Resultado

209 Análisis funcional Tabla de análisis funcional

210 Análisis funcional Mejorar las funciones inadecuadas Eliminar las funciones dañinas Eliminar los elementos con funciones innecesarias Eliminar los elementos cuyas funciones puedan ser realizadas por otros elementos. Sugerencias : Si un elemento hace tanto funciones útiles como dañinas, asegúrese de que las funciones útiles sean preservadas cuando se eliminen las dañinas. Transfiera las funciones útiles a otro elemento, ó encuentre otra forma de lograr el resultado.

211 Análisis funcional Una vez definidos los elementos dañinos, los que pueden ser sustituidos, los que son innecesarios o son insuficientes, definir el nuevo desarrollo conceptual detallado En caso de poder estimar el desempeño teórico de cada uno de los elementos del diseño (Tiempo de vida, rendimiento, energía consumida, velocidad, etc.), de ser posible simular el desempeño de todo el sistema para ahorrar costos

212 Análisis funcional Revisar la matriz y los parámetros de diseño Usuarios Finales Clientes Expectativas (CTSs) Tipo Importancia Producto (General) Producto (Específico) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Matriz de Diseño

213 Generar los conceptos La generación de conceptos implica crear tantas alternativas de ideas o soluciones como sea posible para cumplir los requerimientos del cliente con el producto, servicio o proceso Hay dos métodos para generar conceptos: De abajo hacia arriba y De arriba hacia abajo El método de Abajo – arriba genera conceptos función por función (para rediseño). El métododo Arriba – abajo genera conceptos a través de funciones (diseños nuevos)

214 Generar conceptos: Abajo - Arriba 1. Determinar si necesitas crear un diseño nuevo para cada función o si es adecuado el diseño actual 2. Para cada función que requiere un nuevo diseño, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible 3. Eliminar o combinar alternativas imprácticas para cada función hasta dejar de 3 – 5 opciones viables para cada función

215 Generar conceptos: Abajo - Arriba 4. Ensamblar conceptos al determinar que alternativas se combinarán bien con alternativas de otras funciones, y entonces enlacen alternativas compatibles juntas para crear conceptos o diseñar soluciones 5. Seleccionar 3-5 conceptos para análisis posterior (ver caja morfológica)

216 Generar conceptos: Abajo - Arriba FunciónAlternativa 1Altenativa 2 Tomar pedidoUsar un sistema de respuesta interactiva en el teléfono En el Internet usar un navegador seguro Checar erroresVerificación manual usando una persona Verificación por sistema de campos completos Confirmar recepción de pedido Seguimiento de llamada telefónica Transmitir pedidoPedido entregado en persona a depto. De entregas Información del pedido accesado en Internet Concepto 1 Concepto 2

217 Generar conceptos: Abajo - Arriba Se pueden ensamblar 16 diferentes conceptos (2x2x2x2= 16) al combinar estas alternativas Después de seleccionar los 16 conceptos que sean factibles, seleccionar 3-5 para estudio posterior

218 Generar conceptos: Arriba - Abajo 1. Desarrollar ideas de conceptos a nivel de sistemas (a través de todas las funciones) para mostrar como se podrían satisfacer las necesidades del cliente – sistema global 2. Escribir descripciones verbales de estos conceptos o hacer dibujos de los conceptos 3. Mapear las descripciones verbales o dibujos a las funciones necesarias

219 Generar conceptos: Arriba - Abajo 4. Asegurar que no se han olvidado las funciones críticas 5. Marcar las funciones que requieren un nuevo diseño En nuestro caso se generan los tres conceptos siguientes:

220 Generar conceptos: Arriba – Abajo Concepto 1. Pedido automatizado por teléfono Los clientes pueden llamar al call center las 24 horas del día y puede poner su pedido sin intervención humana. La confirmación es automática después de completar los pasos del pedido. También se puede hacer por mail o fax Los clientes pueden obtener información verbal presionando ciertos botones de teléfono Los pedidos de almacenan en una base de datos accesible por el personal de pedidos

221 Generar conceptos: Arriba – Abajo Concepto 2. Pedidos por Internet con soporte de videoconferencia Los clientes tienen una cuenta virtual que accesan por Internet. Les permite consultar todos sus pedidos y hacer preguntas. Para preguntas adicionales se usa videoconferencia o por teléfono con un operador, con cargo. Los clientes pueden hacer pedidos por teléfono, fax, o correo no de Internet a un Call center las 24 horas al día. Los pedidos se guardan en una base de datos accesada por Internet

222 Generar conceptos: Arriba – Abajo Concepto 3. Pedidos en punto de venta Un ejecutivo de pedidos se enlaza al sistema de punto de venta y un pedido se coloca automáticamente con base en los inventarios disponibles. Se hace confirmación de pedidos a clientes automáticamente al colocarlos. Los pedidos por fax y escritos no son soportados Ambos métodos utilizan métodos de creatividad

223 Generar conceptos: Técnicas de creatividad Se tienen varias técnicas: Métodos de asociación –Tormenta de ideas, tormenta de ideas escritas, mapas mentales, construyen sobre lo ya conocido Métodos de confrontación creativa –Las analogías retan lo que se cree saber

224 Generar conceptos: Técnicas de creatividad Métodos sistemáticos analíticos –Proporcionan guía sistemática para conceptos innovadores como la caja Morfológica Métodos de reforzamiento de supuestos –Retan los supuestos o perspectivas que se tienen Métodos de innovación - TRIZ –Retan los paradigmas actuales

225 Generar conceptos: Tormenta de ideas Permite a los equipos de trabajo generar ideas mientras se enfocan a su misión. Hay dos tipos: Tormenta de ideas estructurada (cada miembro da una idea por turno) y no estructurada (los miembros dan ideas conforme se les ocurren)

226 Generar conceptos: Tormenta de ideas 1. Acordar la pregunta central de tormenta de ideas y escribirla a la vista de todos 2. Hacer que cada miembro, por turno de una idea (puede generar ansiedad en algunos miembros) 3. Conforme se generan ideas, escribirlas en letras visibles en Post its o pizarrones 4. Continuar generando ideas hasta que pasen todas las personas (o que la discusión pare usando el método no estructurado)

227 Generar conceptos: Tormenta de ideas 5. Revisar la lista de ideas para claridad y descartar duplicados –Permitir que los individuos completen sus ideas –Construir sobre ideas existentes –Ser breve cuando se plantee una idea –Organizar, categorizar, y evaluar solo después de la sesión –Luchar por cantidad –No criticar ideas o hacer juicios conforme se generan las ideas –No dominar la sesión

228 Generar conceptos: Mapas mentales Los mapas mentales son una representación gráfica de ideas espontáneas que surgen a partir de un concepto, en equipo: Definir el concepto principal (desarrollo) en el centro de una hoja Escribir rápidamente de forma ramificada, irradiando a partir del concepto central, en letras mayúsculas y sin detenerse a escoger, las PRIMERAS asociaciones que se le ocurran sin importar lo ridículas que puedan parecer.

229 Mapas mentales Ampliar las palabras con más asociaciones FELICIDAD RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO FAMILIA VACA FELICIDAD RESPLANDOR SOLAR TIBIEZA CHOCOLATE EJERCICIO SONREIR RISA CORRER NADAR RELAJARSE HERMANO CALOR LUZ ROJO FUEGO FOCO LECHE BEBIDA CERVEZA COMPETENCIA SALUD DIVERSION OJOS BOCA LABIOS BRILLO COSQUILLAS CHISTES SALUD PISTA OLIMPIADAS GRECIA MEDALLAS ESTILO AGUA CONVERSACION CAMA PLAYA MOTOCICLETAS CARIÑO VERANO

230 Generar conceptos: Mapas mentales Según E. Paul Torrance, el pensamiento creativo permite: Asociar ideas nuevas y distintas con las preexistentes Usar colores y formas diferentes Combinar elementos insólitos, amplificar las dimensiones Redistribuir, vincular, invertir conceptos preexistentes Reaccionar ante un objeto estético, atractivo para los sentidos y emocionalmente, atrayentes Usar formas y códigos intercambiables

231 Generar conceptos: Analogías Usan palabras aleatorias, objetos, o situaciones para hacer conexiones no usuales a un problema o reto de diseño 1. Iniciar con una situación familiar y hacerla extraña alterándola a propósito de alguna forma –Una analogía personal (v. gr. Ponerse uno mismo en el problema) –Una analogía directa (v. gr. Buscar un problema comparable de otra disciplina)

232 Generar conceptos: Analogías –Una analogía simbólica (v. gr. Explicar el problema con símbolos o metáforas) –Una analogía ideal (v. gr. Imaginar una situación ideal) 2. Ajustar estas analogías para ajustarse al problema original –Aplicar el pensamiento asociado con la analogía al problema original para estimular nuevas formas de resolver el problema

233 Generar conceptos: Reforzador Reta los supuestos convencionales acerca del problema o aspecto 1.Establecer el problema o reto de diseño 2. Escribir tantos supuestos acerca del problema o reto de diseño como sea posibles 3. Retar los supuestos por:

234 Generar conceptos: Reforzador a) Invertir los supuestos –Asumir que en lugar de requerir aprobación las transacciones por un departamento, de pronto ya no la requieren b) Modificar los supuestos para mejorarlos o que sean más fáciles –Cambiar un nombre, periodo de tiempo o localización c) Variar la perspectiva –Ver los supuestos desde la perspectiva de otra persona, grupo de trabajo, etc. Y describir el problema desde su perspectiva

235 Generar conceptos: Caja morfológica Ayuda a identificar todas las partes del problema que se deben atender para crear soluciones exitosas, ayuda a evaluar varias soluciones a un tiempo 1. Formar un equipo de trabajo (con expertos) 2. Definir los parámetros necesarios para cualquier solución al problema Un parámetro es una característica que debe tener una solución para ser efectiva. Un parámetro debe:

236 Generar conceptos: Caja morfológica –Ser independiente de otros parámetros –Describir la solución completa cuando se combina con otros parámetros –Ser válido para todas las soluciones potenciales –Representar una caraterística esencial de una solución efectiva Si se tienen dificultades para identificar los parámetros, crear un Diagrama de afinidad para el diseño y usar los encabezados en el Diagrama de afinidad como parámetros

237 Generar conceptos: Caja morfológica 3. Poner los parámetros seleccionados en la primera columna de la Matriz. Etiquetar las siguientes columnas como Alternativa 1, Alternativa 2, etc. 4. Generar opciones (alternativas) para cada parámetro –Generar un mínimo de dos opciones para cada parámetro 5. Formar alternativas de solución enlazando diferentes opciones

238 Generar conceptos: Caja morfológica 6. Analizar las alternativas de solución y seleccionar las mejores

239 239 ParámetrosAlternativa 1Alternativa 2Alternativa 3Alternativa 4 Voz del cliente EntrevistasEncuestasProyecto QFD Datos históricos Seleccionar prioridad / enfoque Prorrateo de 100 puntos Proceso jerárquico analítico Votación de clientes Ponderación de principios Generación de Conceptos Herramientas de creatividad TRIZ/Busque da de patentes InvestigaciónAnálisis competitivo Selección de conceptos El jefe decide Matriz de Pugh Tablero DartCriterio Eliminando costos Eliminar caracterist. Ing. Del valorCosteo ABCEntrada de clientes Mejorar la confiabilidad Falla forzada TRIZ Análisis de árbol de falla FMEADiseño robusto Concepto 1 Concepto 2

240 TRIZ TRIZ son siglas en ruso (Teoria Reshenia Isobretatelskis Zadach) que significa Teoría de solución de problemas inventivos y tiene 2 principios básicos : Los inventos siguen ciertos patrones evolutivos : Conclusión a la que se llegó después de analizar más de 3 millones de patentes de las cuales el 21% eran innovaciones y hubo 3 descubrimientos :

241 TRIZ –Los problemas y soluciones se repetían en todas las industrias y ciencias. – Se repetían patrones de evolución técnica en todas las industrias y ciencias. – Las innovaciones usaron efectos científicos fuera del campo donde fueron desarrollados Conociendo dichos principios y patrones, las personas No creativas (Cerebro Izquierdo) pueden ser innovadores: rompe con los hábitos, paradigmas, éxitos, premios y castigos pasados.

242 TRIZ TRIZ nace en los 1940s con trabajos de G. Altshuller en la antigua URSS, se propaga mundialmente en los 1980s TRIZ consta de más de 30 herramientas, métodos y bases de datos, los cuales tienen principalmente 2 aplicaciones : –Orientar la innovación y creatividad para generar nuevos desarrollos –Resolver conflictos/problemas durante el proceso inventivo

243 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos –Idealidad incrementada (Aplica a todos los casos) – Etapas de evolución (Aplica a todos los casos y son las fases de la curva-S) – Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema – Incremento de dinamismo y controlabilidad – Incremento de complejidad seguido de simplicidad – Ensamble y desensamble de partes – Transición a micro-nivel y uso de campos – Decremento de la interacción humana (incremento de automatización)

244 TRIZ – Patrones de evolución tecnológicos Procedimiento : Identifique el patrón que ha seguido la tecnología en cuestión Determine la etapa dentro de la línea de evolución en que se encuentra la tecnología en cuestión. Analice las siguientes etápas que históricamente han seguido otras tecnologías Traduzca lo que significarían las siguientes etapas de la línea evolutiva para la tecnología en cuestión.

245 TRIZ – 3. Desarrollo de elementos no uniforme Cada componente o parte del sistema sigue sus propias curvas-S, y tienen diferentes ciclos de vida. Cada componente alcanza sus limitaciones en diferentes tiempos, creando contradicciones. El sistema mejora al eliminar las contradicciones Ejemplo : En los 1930s hubo muchas mejoras la velocidad de los aviones, con base a nuevos diseños del motor, no obstante, se llegó a la barrera de las 300 millas/hora, hasta que se mejoró el fuselaje del avión se dio un salto hasta las 450 millas/hora

246 TRIZ – 4. Incremento de dinamismo Desempeño de sistema multi-funcional : –Estático –Cambiable –Variable (Ejemplo: Proyectores) – Incremento de los grados de libertad – Sistema cambiable a un nivel mecánico – Sistema cambiable a un micro-nivel : Usar materiales en diferentes fases (De sólido a líquido, de líquido a gas, de gas a plasma) Usar materiales transformados químicamente Usar campos en lugar de materiales Modificación de la estabilidad

247 TRIZ – 4. Incremento de dinamismo Teléfono celular : Monolítico (De una sola pieza) Teléfono de 2 piezas Teléfono con carcasa flexible Teléfono con pantalla de cristal líquido. Puertas : Puerta de una sola hoja Puerta de 2 hojas Puertas tipo acordeón Puertas de cortina metálica Puertas de cortina de aire Puertas con alarma laser y/o campos eléctricos- Magnéticos

248 TRIZ – 4. Incremento de dinamismo Usar material en diferentes fases : En los restaurantes se usan trampas de grasa que luego tienen que ser limpiadas para evitar que se tape el drenaje. Ahora existen bacterias que convierten la grasa en Agua y CO2 Para estar libre de insectos se usaban insecticidas (Líquido rociado), luego se cambió a gas, ahora se utiliza ultrasonido para repelerlos

249 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego simplicidad Incremento de complejidad Empezar con la función básica y el sistema básico Incluir funciones y subsistemas adicionales (auxiliares) Incrementar el nivel jerárquico mediante – Segmentación – Transición al super-sistema Ejemplo : Teléfono simple Con botones de memoria y re-marcaje Con menú de voz para opciones ¿qué sigue?

250 TRIZ – 5. Incremento de complejidad y luego simplicidad Simplificación : Mínima simplificación escogiendo las maneras más simples de realizar las funciones auxiliares Simplificación parcial combinando elementos para realizar las mismas ó similares funciones. Simplificación total aplicando fenómenos naturales y substancias inteligentes en lugar de máquinas especiales (Ejemplo : Prueba del embarazo)

251 TRIZ – 6. Ensamble y desensamble de partes Desempeño multi-funcional : Sistema no dinámico Sistema con elementos cambiables sistema con elementos variables Ejemplo : cámara fotográfica Cámara con lente fijo (Sistema no dinámico) Cámara con lentes intercambiables (Elementos cambiables) Cámara con lente de zoom ó acercamiento/alejamiento automático

252 TRIZ – 7. Transición a micronivel y uso de campos Segmentación : Sólido, objeto continuo Objeto con barreras internas parciales Objeto con conexiones largas y angostas Objeto con partes ligadas con campos Objeto con ligas estructurales entre las partes Objetos con ligas programadas entre las partes Sistema con ligas auto-organizadas entre las partes (Ejemplo de quimioterapia : Moléculas de medicina que se acomodan a la forma de las células de interés) Ejemplo : Adobes/ piedras semi-lisas ladrillos Blocks Estructuras metálicas ¿Qué sigue?

253 TRIZ – 8. Reducción de interacción humana Sistema implicando acciones del ser humano Sustitución del ser humano por una máquina, emulando al ser humano al realiza la actividad. Sustituir con un nuevo paradigma que optimiza el proceso, en lugar copiar la forma en la que el ser humano actúa. Ejemplo : El ser humano lee el plano, selecciona la parte de un estante, orienta la parte y la coloca en un tablero Las máquinas usan ojos, manos y cerebro para seleccionar las partes de un estante y colocarla en la posición y orientación correcta en un tablero Las partes son alimentadas directamente de un dispensador especial a la posición correcta en el tablero (No se requieren ojos ni manos y un mínimo de cerebro)

254 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia controlada En este paso se evalúan las opciones y se selecciona uno o más para desarrollo posterior Un método es el de convergencia controlada, donde se generan y reducen los conceptos de manera sucesiva, hasta que se llega a uno o dos conceptos satisfactorios

255 Evaluar y seleccionar conceptos – convergencia controlada Generar conceptos Reducir conceptos Combinar/extender conceptos Reducir conceptos Combinar / extender conceptos Seleccionar conceptos

256 Evaluar y seleccionar conceptos – Matriz de Pugh Ayuda a seleccionar el mejor concepto de diseño de entre alternativas análogas 1. Determinar la línea base del proyecto –Para productos rediseñados, usar el producto actual –Para nuevos diseños, usar el medio de la industria 2. Poner los conceptos como encabezados en las columnas de una Matriz y listar los criterios de evaluación en las filas de la Matriz –Usar los CTQs de la matriz de QFD como criterio de evaluacióny agregar otros criterios como costo, facilidad de implementación y factibilidad tecnológica

257 Evaluar y seleccionar conceptos – Matriz de Pugh 3. Comparar cada concepto a la línea base en cada criterio –Si el concepto es mejor que la línea base en el criterio, asignar un +; si es peor asignar - y si es el mismo S 4. Contar el número de signos positivos, negativos y mismos S para cada concepto 5. Calcular y registrar la suma ponderada de los positivos agregando las tasas de importancia para cada criterio con + y para cada criterio con -.

258 Evaluar y seleccionar conceptos – Matriz de Pugh 6. Comparar el conteo ponderado (suma ponderada de positivos menos suma ponderada de negativos) para cada columna como guía para seleccionar los mejores conceptos Crear Superconceptos por la creación de nuevos conceptos –Sintetizar las mejores características de las diferentes alternativas dentro de nuevos conceptos –Enriquecer los conceptos más fuertes, agregando características de conceptos no seleccionados para atender las áreas débiles –Repetir el proceso

259 259 Ejemplo de Matriz de Pugh

260 Revisar los conceptos Una revisión de diseño evalúa objetivamente la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño. Asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño funciones de manera efectiva para producir un proceso, producto o servicio de alta calidad Se sugiere realizar revisiones de diseño a nivel de: –Concepto, después de identificar uno o dos conceptos clave y determinar su factibilidad. Se obtiene retroalimentación de clientes y partes interesadas

261 Revisar los conceptos –Diseño de alto nivel, después de diseñar y probar un concepto seleccionado con algún nivel de detalle pero antes de iniciar el diseño detallado –Pre piloto después de terminar el diseño detallado, ero antes de la producción piloto del proceso, producto o servicio

262 Revisar los conceptos 1. Determinar los criterios de evaluación y metas –Desarrollar los criterios de evaluación para el concepto de los CTQs y otras restricciones identificadas en la matriz de Pugh, considerar: Nivel de terminación, cuales funciones se incluyen en el concepto y cuales se excluyen Desempeño, como se comporta el concepto versus los CTQs más importantes Detalles de operación, como interactúan los usuarios, clientes, personal, proveedores, con el producto o servicio descrito en el concepto Costos, aproximado

263 Revisar los conceptos 2. Seleccionar los participantes para la revisión de diseño –Asegurar un número pequeño de participantes con opinión crítica y constructiva –Clientes clave (10 a 15) –Innovadores en tecnología –Usuarios con comparas de alto volumen –Socios de pruebas piloto –Adoptadores iniciales –Público en general –Proveedores clave (2 o 3) –Stakeholders clave y directivos

264 Revisar los conceptos 3. Desarrollar listas de verificación y de evaluación de diseño –Agenda de revisión y formatos –Documentos de descripción del concepto (planos, fotos, prototipos, modelos, memorias de cálculo, etc.) –Lista de colección de datos de aspectos clave –Lista de verificación de mejora para los hallazgos en orden de prioridad, lista de acciones correctivas

265 Revisar los conceptos 4. Colectar y analizar los datos Retroalimentación –Descripciones verbales de los participantes de las impresiones de los conceptos –Videos de interacción de los participantes con el producto o servicio –Calificación de los participantes de los atributos de cada concepto –Calificación en general de los conceptos

266 Revisar los conceptos 4. Colectar y analizar los datos Análisis de datos –Análisis profundo de los videos para identificar dificultades del usuario con el proceso, producto o servicio –Análisis cualitativo de datos verbales para identificar lo que agrada y desagrada al cliente –Análisis estadístico si es aplicable para cuantificar las preferencias y prioridades

267 Revisar los conceptos 5. Identificar y documentar acciones con base en el análisis de datos Contestar lo siguiente –¿Hay un concepto claramente preferido? –Si no, ¿se pueden combinar los atributos de diferentes conceptos para crear un solo concepto preferido? –Si hay un concepto preferido, ¿es necesario más análisis para resolver problemas y dudas? –¿Quién es el responsable de la resolución de asepctos clave y cuando? –¿Es necesaria otra revisión del concepto?

268 Revisar los conceptos 6. Resumir la sesión de revisión de concepto para aprendizajes futuros ¿qué funcionó y qué no funcionó en la sesión? No ignorar las críticas Otras causas de falla –Preparación inadecuada –Documentación inadecuada –No comunicarse de manera abierta y franca –Seleccionar solo participantes amigables –Np contar con los miembros adecuados

269 Hacer una revisión de Tollgate La revisión se centra en: –Un lista de funciones clave –Una lista de conceptos principales –La Matriz de Pugh –Las salidas de la revisión de concepto –Una actualización de análisis de riesgo La revisión orienta a –Proceder al paso de diseño –Reprocesar las actividades en los conceptos, revisión de conceptos y revisión de tollgate –Cancelar el proyecto

270 Hacer una revisión de Tollgate 1. Actualizar el tablero del proyecto 2. Presentar un reporte de avance en la reunión de tollgate usando el formato de revisión 3. Discutir el avance y los problemas presentados. Cuestionar datos y lógica 4. Identificar las fortalezas y las debilidades de la aplicación de DMADV en el proyecto

271 Hacer una revisión de Tollgate 5. Decidir los próximos pasos del proyecto 6. Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión de concepto

272 Revisión al final de la etapa o Tollgate - Entregables ANÁLISIS: Seleccionar el concepto que mejor cumpla los CTQs Lista de funciones clave Concepto seleccionado Lista de conceptos principales Tablero del proyecto actualizado Plan del proyecto actualizado

273 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿Cuáles son las funciones más importantes que deben ser diseñadas para cumplir con los CTQs? ¿Qué partes del proceso, producto, o servicio requieren nuevos diseños innovadores para mantener la ventaja competitiva? ¿Cuáles son los riesgos asociados con cada concepto?

274 Revisión al final de la etapa o Tollgate ¿El contrato del proyecto (Charter) requiere revisión? ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado? Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta? ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase deAnálisis? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

275 275 Fase de Diseño

276 276 Fase de diseño Su propósito es desarrollar el diseño de alto nivel y diseño detallado, probar los componentes del diseño, y preparar el despliegue piloto y en gran escala (producción)

277 Diseño 4. Diseñar Desarrollar el diseño de alto nivel y detallado Probar los componentes del diseño Preparar el piloto y el despliegue a gran escala Herramientas Matriz de QFD Simulación Prototipos Tablero de diseño FMEA/EMEA Herramientas de planeación Forma de revisión de Tollgate Salidas Diseño de alto nivel probado y aprobado Diseño detallado probado y aprobado Evaluación detallada del riesgo actualizada

278 Diseño 4. Diseñar Desarrollar el diseño de alto nivel y detallado Probar los componentes del diseño Preparar el piloto y el despliegue a gran escala Herramientas Matriz de QFD Simulación Prototipos Tablero de diseño FMEA/EMEA Herramientas de planeación Forma de revisión de Tollgate Salidas Revisiones de diseño completas y aprobadas Revisión de Tollgate y tablero actualizado

279 279 Fase de diseño Preguntas –¿Cuáles son los elementos clave de diseño que debe incluir el diseño final? –¿Cómo se priorizan esos elementos? –¿Cómo distribuir el trabajo de diseño entre los sub equipos? –¿Cómo asegurar que los sub equipos se comuniquen efectivamente durante el proceso de diseño?

280 280 Fase de diseño Preguntas –¿En que punto se debe congelar el diseño? –¿Cómo probar el diseño para asegurar que trabaje bine antes de su implementación? –¿Cómo identificar puntos débiles en el diseño que pueden ser susceptibles a falla? –¿Cómo planear el piloto para asegurar que es real y produce resultados significativos?

281 281 Fase de diseño Alto y bajo nivel El método de diseño de alto nivel y de bajo nivel permiten: –Decidir que componentes principales usar y como se acoplan mejor para un diseño estable y robusto –Evaluar el desempeño y la factibilidad del diseño de alto nivel antes de gastar recursos en del diseño de bajo nivel –Comprender mejor los riesgos asociados con el diseño

282 282

283 Identificar y priorizar elementos de diseño de alto nivel 1.Identificar los elementos de alto nivel Pensar y describir categorías de elementos –Elementos de producto/servicio –Elementos de proceso –Elementos de sistemas de información –Elementos de sistemas humanos –Materiales y consumibles –Instalaciones Mapear la cadena de valor del proceso –Identificar donde rediseñar procesos y analizar brechas donde se requieran interfases con proceso actuales

284 Ident. y priorizar elem. de diseño de alto nivel CategoríaDescripción ProductosFormato de pedido ProcesoProceso de pedidos Sist. Inf.Grabaciones, Bases de datos Sist. HumanosEjecutivos de cuenta EquipoFax, Red telefónica Videoconferencia MaterialesLista de materiales InstalacionesCentro de pedidos

285 Ident. y priorizar elem. de diseño de alto nivel 2. Priorizar los elementos de diseño para determinar cuales son los más importantes a enfocarnos Usar una matriz QFD 3 para identificar los elementos de diseño con mayor impacto –La matriz QFD 3 tiene funciones en las filas y elementos de diseño en las columnas

286 Ident. y priorizar elem. de diseño de alto nivel –Usar la escala 9, 3, 1 para registrar la fuerza de la relación y multiplicar la matriz para resumir las respuestas –Los servicios y procesos requieren dos o tres matrices de QFD para identificar donde enfocar los esfuerzos de diseño, para manufactura se requieren más matrices para establecer las ligas de CTQs al nivel de componentes

287 287 Mas importante

288 Diseño axiomático Suh El Proceso de Diseño es un conjunto de actividades mediante las cuales los diseñadores desarrollan y/o seleccionan medios para satisfacer objetivos sujetos a restricciones. Es un proceso iterativo entre los QUE los diseñadores quieren lograr y COMO deciden lograrlo. El Objetivo de diseño axiomático es Establecer una ciencia base para diseñar y mejorar las actividades de diseño, proporcionando al diseñador Fundamentos teóricos basados en procesos de pensamiento y herramientas lógicas y racionales. Los

289 Diseño axiomático Suh La teoría de Diseño Axiomático se basa en los siguientes conceptos: 1) Existen 4 dominios en el mundo del diseño : El Dominio del Cliente, El Dominio Funcional, El Dominio Físico y el Dominio del Proceso. Mapeo Dominio del Cliente (Los Qué) Dominio Funcional (Cómo /Qué) Dominio Físico (Cómo / Qué) Dominio del Proceso (Cómo) Restricciones Necesidades del Cliente (CNs) Necesidades del Cliente (CNs) Requerimientos Funcionales (FRs) Requerimientos Funcionales (FRs) Parámetros de Diseño (DPs) Parámetros de Diseño (DPs) Variables de Proceso (PVs) Variables de Proceso (PVs)

290 Diseño axiomático Suh 2. Se crean alternativas de solución mapeando los requerimientos especificados de uno de los dominios con un grupo de parámetros del dominio adyacente. El mapeo entre los dominios del Cliente y Funcional es definido como Diseño Conceptual; El mapeo entre los dominios físico y funcional es el diseño de producto; El mapeo entre los dominios físico y de proceso corresponde al diseño de proceso

291 Diseño axiomático Suh 3. El proceso de mapeo se expresa matemáticamente en términos de los vectores característicos que definen los objetivos de diseño y las soluciones del diseño Donde : {FR} = Vector de los requerimientos funcionales [A] = Matriz de Diseño (DM) que caracteriza el diseño del producto {DP} = Vector de Parámetros de diseño {FR} = [A]{DP}

292 Diseño axiomático Suh En el caso de 3 requerimientos funcionales y 3 parámetros de diseño, el mapeo se expresaría en términos generales de la siguiente manera : AAA AAA AAA FR 1 FR 2 FR 3 DP 1 DP 2 DP 3

293 Diseño axiomático Suh 4. La salida de cada dominio evoluciona a partir de conceptos abstractos hacia información detallada de arriba hacia abajo ó de manera jerárquica. La descomposición jerárquica en uno de los dominios no puede ser realizada independientemente del resto de los dominios (La descomposición sigue un mapeo en Zig-Zag [Zigzagging] entre dominios adyacentes La descomposición debe continuarse hasta lograr un diseño detallado

294 Diseño axiomático Suh zig zag Dominio Funcional Dominio Físico

295 Diseño axiomático Suh En el ejemplo del proyector, el proceso de Zig-Zag podría verse así : Dominio Funcional (FRs Jerarquizad os) Dominio Físico (DPs) Tamaño de la Imagen Distancia del Espejo a la pared Imagen enfocada Distancia de la Imagen origen al espejo Imagen visible en salones con Luz Potencia del Foco emisor de luz Proyector Compacto (Tamaño) Aumentos del lente Calidad del Espejo Aumento del Vidrio base Sistema de enfriamiento Fácil de Transportar (Tamaño) Sistema plegable Altas RPMs del motor Ángulo de aspas Intensidad de Luz emitida Eficiencia del sistema

296 Diseño axiomático Suh 5. Dos axiomas de diseño proporcionan una base racional para evaluar las alternativas de solución propuestas y la subsecuente selección de la mejor alternativa. Los dos axiomas pueden ser enunciados de la siguiente manera : Axioma 1 (Axioma de la independencia) : Mantenga la independencia de los FRs. Está enfocado en la independencia entre lo que es requerido (FRs) y cómo lograrlo (DPs). Indica que un buen diseño mantiene la independencia de los requerimientos funcionales.

297 Diseño axiomático Suh En Diseño Axiomático las relaciones entre los parámetros de diseño y los requerimientos funcionales pueden ser de 3 tipos : No acoplado (Uncoupled) : Al mover un parámetro de diseño (D1) solo se ajusta un solo requerimiento funcional (F1) Desacoplado (Discoupled) : Al mover el parámetro de diseño D1 se mueve el requerimiento funcional F1 y F2, pero al mover el parámetro D2 solo se mueve el requerimiento F2 Acoplado (Coupled) : Al mover D1 se mueva F1 y F2, al mover D2 también se mueve F1 y F2

298 Diseño axiomático Suh Axioma 2 (Axioma de la información) : Minimizar el contenido de la información del diseño. Este establece el contenido de la información como una medida relativa para evaluar las alternativas de solución que satisfacen el axioma de la independencia.

299 Diseño axiomático Suh Axioma 2 FR Densidad de Probabilidad Objetivo Desviación Rango de diseño Rango del sistema Función de densidad de probabilidad del sistema Área con Rango común ( ) La ecuación sobre el contenido de la información puede definirse mediante : I [Suh (1990)]

300 Diseño axiomático Suh Eliminación de la desviación (Bias) –Diseño con un FR; cambie al DP apropiado –Diseños con Múltiples FRs; Acoplados – La eliminación de la desviación es casi imposible No acoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente Desacoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada FR de forma independiente

301 Diseño axiomático Suh Reducción de la Varianza a). Reduzca incapacidad para el libre movimiento b). Diseñe el sistema inmune a la variación (Robusto) c). Fije los valores de los DPs extra d). Minimice la variación aleatoria de los DPs y PVs e). Compensación f). Incremente el Rango del Diseño Densidad de Probab. Objetivo Desviación Rango del Diseño Rango del Sistema

302 Diseño axiomático Suh Aplicación Con base en las Características críticas para la Satisfacción del cliente (CTSs), se definen los Requerimientos Funcionales y los Parámetros de Diseño Necesidades del Cliente (CNs) : La Voz del Cliente que expresan sus percepciones del cliente respecto a las tareas del diseño (CTSs). Requerimientos Funcionales (FRs) : Es un conjunto mínimo de requerimientos individuales que caracterizan la totalidad de los objetivos del diseño. Parámetros de Diseño (DPs): Es el conjunto de elementos del objeto diseñado que se escogen para satisfacer los FRs

303 Definición de requerimientos funcionales Dominio del Cliente (CN) Dominio Funcional (FR) Dominio Físico (DP) Dominio de Proceso (PV) Producto Atributos que el cliente desea Requerimientos Funcionales especificados para el Producto Variables Físicas que pueden satisfacer los FRs Variables de Proceso que pueden controlar los parámetros de diseño Materiales Desempeño deseado Propiedades RequeridasMicroestructuraProcesos Software Atributos deseados en el software Especificación de Salida del código del programa Variables de entrada, Algoritmos, Módulos, Códigos de programación Subrutinas, códigos de máquina, Compiladores, Módulos Organizaciones Satisfacción del Cliente Funciones de la organización Programas, Oficinas, Actividades Gente y otros recursos que apoyan los programas Sistemas Atributos deseados del sistema en general Requerimientos Funcionales del sistema Máquinas, Componentes, Subcomponentes Recursos (Humanos, Financieros, etc.) Negocio ROIObjetivos del negocioEstructura del Negocio Recursos Humanos y Financieros

304 4.2 Definición de requerimientos funcionales Para asegurar que no se están perdiendo CTSs, FRs ni DPs, se recomienda hacer un QFD con 2 casas de calidad como se indica a continuación : CTSs Requerimientos Funcionales (FRs) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Importancia obtenida a partir del análisis de Kano Importancia técnica Importancia obtenida a partir de la importancia Técnica de la Casa anterior

305 Análisis funcional Revisar la matriz y los parámetros de diseño Usuarios Finales Clientes Expectativas (CTSs) Tipo Importancia Producto (General) Producto (Específico) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Matriz de Diseño

306 Diseño axiomático solución de conflictos Para resolver los conflictos, se sugiere utilizar 2 herramientas : Los Teoremas y Corolarios de diseño axiomático Herramientas de TRIZ

307 Diseño axiomático Axiomas, teoremas corolarios Un axioma es una proposición que se reconoce como de aceptación general; es un principio bien establecido ó universal; una máxima, regla ó ley Un teorema es una proposición ó enunciado general ó universal que NO es del todo evidente (Eso lo distingue de un axioma), pero que es demostrable mediante argumentos Un Corolario es una proposición agregada a otra que ha sido demostrada, y seguida inmediatamente de esta sin pruebas adicionales Restricciones : Barreras que hacen a una solución aceptable para sus clientes y para la organización que diseña.

308 Diseño axiomático corolarios de D. axiomático Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) : Desacoplar ó separar las partes ó aspectos de una solución si los requerimientos funcionales (FRs) están acoplados ó independizarlos en el diseño propuesto. Este corolario indica que la independencia funcional TIENE que asegurarse mediante el desacoplamiento si el diseño propuesto acopla los requerimientos funcionales. El desacoplamiento funcional puede lograrse sin separación física. No obstante, en muchos casos, la descomposición física puede ser la mejor opción para resolver el problema de acoplamiento

309 Diseño axiomático corolarios de D. axiomático Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) :

310 Diseño acoplado Ejemplo 1 (Requerimientos acoplados) : Proyectos de acetatos D d Requerimientos Funcionales FR 1 = Enfocar imagen FR 2 = Agrandar/Reducir imagen Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared d = Distancia de la imagen al espejo Si se mueve D, se mueve FR 1 y FR 2 Si se mueve d, se mueve FR 1 y FR 2

311 Diseño desacoplado Ejemplo 2 : Requerimientos desacoplados: Proyector de cine D L Requerimientos Funcionales FR 1 = Enfocar imagen FR 2 = Agrandar/achicar imagen Parámetros de Diseño D = Distancia del proyector a la pared L = Rotación de la lente frontal Al mover D, se mueve FR 1 y FR 2 Al mover L, solo se mueve FR 1

312 Diseño no acoplado Ejemplo 3 : Diseño no acoplado Requerimientos Funcionales FR 1 = Enfocar imagen FR 2 = Agrandar/achicar imagen Parámetros de Diseño B1 = Botón 1 B2 = Botón 2 Si se mueve B1, solo se mueve FR 1 Si se mueve B2, solo se mueve FR 2 B1 B2

313 Corolario 1 - acoplamiento El estado ideal es que todos los requerimientos funcionales del diseño no estén acoplados En caso de encontrar requerimientos acoplados ó incluso desacoplados con los parámetros de diseño, se sugiere trabajar alrededor del diseño para no acoplarlos y restar complejidad a la operación del diseño (aunque el diseño sea más complejo)

314 Corolario 2 – Minimizar FRs Minimizar el número de Requerimientos Funcionales y Restricciones. Conforme se incrementa el número de requerimientos funcionales y restricciones, el sistema se hace cada vez más complejo con un incremento de información Se recomienda que el diseñador se esfuerce por maximizar la simplicidad del diseño completo ó la máxima simplicidad en las características físicas y funcionales.

315 Corolario 3 – Integración de partes físicas Integrar características de diseño en un solo proceso físico, dispositivo ó sistema cuando los FRs pueden satisfacerse de forma independiente en la solución propuesta. El número de componentes físicos debería reducirse mediante la integración de partes sin acoplar requerimientos funcionales, siempre que no se incremente el contenido de la información ó el acoplamiento de requerimientos funcionales.

316 Corolario 4 – Estandarización Use la estandarización ó partes intercambiables si hay consistencia con los FRs y restricciones. Usar partes, métodos, operaciones y rutinas, manufactura y ensambles estándar. Minimizar las partes especiales para reducir el costo. Las partes intercambiables permiten la reducción de inventario, así como la simplificación de las operaciones de servicio y producción. (Se reduce el contenido de la información)

317 Corolario 5 – Simetría Usar formas y/o arreglos simétricos si son consistentes con los FRs y las restricciones. Es evidente que las partes simétricas son más fáciles de producir y más fáciles de manejar y ensamblar. No solo la parte debe de ser simétrica siempre que sea posible, sino la posición de los orificios y otras características deberían de estar colocadas simétricamente para minimizar la información requerida durante su producción y uso. Las partes simétricas promueven simetría en los procesos de producción.

318 Corolario 6 – Tolerancia Al indicar los requerimientos funcionales, especifique la tolerancia más grande posible.

319 Corolario 7 – Diseño no acoplado con menor inf. Seleccionar un diseño no acoplado que requiera menor información que los diseños acoplados al satisfacer un conjunto de FRs. Este corolario indica que si un diseñador propone un diseño no acoplado que tiene más información que el diseño acoplado, entonces el diseñador debe de seguir buscando hasta desarrollar un diseño no acoplado ó desacoplado que contenga menor información que el diseño acoplado.

320 Teorema 1: Acoplamiento por DPs insuficientes Cuando el número de DPs es menor que el número de FRs, puede resultar ya sea en un diseño acoplado como que los FRs no sean satisfechos. Diseño Ideal Número de DPs = Número de FRs Diseño Redundante Número de DPs > Número de FRs Diseño Acoplado Número de DPs < Número de FRs

321 Teorema 2: Desacoplamiento de diseños acoplados Cuando el diseño se encuentra acoplado debido a que hay un número mayor de FRs que de DPs (m>n), el diseño se pudiera desacoplar añadiendole nuevos DPs al diseño hasta igualar el número de DPs al número de FRs.

322 Teorema 3: Necesidad de nuevo diseño Cuando un grupo de FRs se cambia al agregar un nuevo FR, o bien, se substituya por otro, o se seleccione un grupo totalmente diferente de FRs y el diseño solución dado por los DPs originales no puede satisfacer el nuevo grupo de FRs. Consecuentemente se tiene que buscar un nuevo diseño solución

323 TRIZ Si el diseño no se ha podido desacoplar ó no acoplar, se tiene un conflicto en que si se mejora un requerimiento funcional se empeora otro, existen algunas herramientas de TRIZ que pueden ayudarnos a resolver dichos conflictos, entre ellas se encuentran : Los 40 principios inventivos El árbol de solución de conflictos

324 TRIZ: 40 principios inventivos Se utilizan cuando existen contradicciones técnicas, si se mejora algun rasgo ó propiedad, se empeora otro(a). Se basa en una matriz donde se leen los principios aplicados más frecuentemente para la solución de problemas inventivos a partir de rasgos que están en conflicto. Fue desarrollada con datos históricos a partir de miles de patentes analizadas.

325 TRIZ: 40 principios inventivos Procedimiento : Identifique el problema en términos de contradicción Determine los rasgos TRIZ que están comprometidos Acuda a la Matriz para seleccionar los principios más frecuentemente aplicados Traduzca esos principios en ideas de posibles soluciones

326 Árbol de solución de conflictos Generalidades : Todo sistema tiene 1 objeto y 4 elementos para lograr una acción: –Fuente de energía –Transmisión de energía –Herramienta –Guía y control La propuesta es hacerle cambios al sistema siguiendo una guía de 76 soluciones estándar para buscar alternativas de solución.

327 Árbol de solución de conflictos Procedimiento : Identifique los elementos del sistema en cuestión: La herramienta (A), la acción (X) y el objeto (B). Sustituya los elementos y la acción en la guía de las 76 soluciones estándar Lea cuidadosamente cada una de las propuestas de la guía Traduzca esas oraciones a ideas de posibles soluciones

328 Análisis funcional Revisar la matriz y los parámetros de diseño Usuarios Finales Clientes Expectativas (CTSs) Tipo Importancia Producto (General) Producto (Específico) Parámetros de Diseño (DPs) Requerimientos Funcionales (FRs) Matriz de Diseño

329 Desarrollar los requerimientos de diseño Los requerimientos son las especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento en el diseño –Describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para cumplir con los CTQs del proceso, producto o servicio

330 Desarrollar los requerimientos de diseño 1. Desarrollar los requerimientos de diseño, al modelar cuantitativamente la relación entre los requerimientos de desempeño de salida (CTQs de la fase de medición) y las variables de entrada o de proceso que impactan éste desempeño –Incluir DFX (manufactura, confiabilidad, mantenabilidad, costo del ciclo de vida) –Usar la ecuación Y = f(X) = f(X1, X2, X3,…….., Xn) para describir la relación entre los CTQs y las variables de proceso que la impactan

331 Desarrollar los requerimientos de diseño Hay tres niveles de relaciones Y = f(X) –Nivel estratégico (v. gr. Como el desempeño de los principales atributos del servicio (x) afecta el desempeño del negocio (y)) –Nivel de servicio (v. gr. Como el desempeño de los cada proceso (x) afecta el desempeño del atributo de servicio (y)) –Nivel de proceso (v. gr. Como el desempeño de los pasos / funciones de proceso (x) afecta el desempeño de cada proceso (y) –Todas las medidas y requerimientos en los diferentes niveles están conectados, desde el nivel de proceso hasta el nivel estratégico

332 Desarrollar los requerimientos de diseño Ejemplo: NivelY = f(x) relaciones Nivel estratégicoParticipación de mercado = f(satisfacción con el proceso de pedidos, servicio de entrega, con servcio al cliente y facturación) Nivel de servicioSatisfacción con el proceso de pedidos = f(% tecnologías soportadas, No. Pasos proceso, % información que no requiere reingreso Nivel de proceso% información que no requiere reingreso = f(% capacidad de base de datos usada para información Histórica)

333 Desarrollar los requerimientos de diseño Enfocarse en las relaciones a nivel de proceso (ya que incluyen elementos de diseño y especificaciones de desempeño), usar: –Conocimiento del negocio –Benchmarks y analogías –Pruebas y prototipos –Experimentosç –Simulaciones –Análisis de datos –Usar relaciones y=f(x) para desarrollar los requerimienots de diseño de todos los elementos de diseño importantes identificados en la matriz QFD 3

334 334 Ejemplo:

335 335 Req. de desempeño de elementos de diseño para pedidos Elemento de diseño Requerimientos Proceso de colocación de pedidos No más de 4 procesos Tiempo de ciclo promedio de colocación 120 seg. y límite de espec. Max, 180 seg. Sistema de proceso de pedidos/base de datos No más de 30% para datos históricos Tasa de transacciones > 5 trans. x seg. Tiempo de respuesta < 5 seg. Velocidad de red > 500 Kbps Fax, teléfono, y videoconferencia Capacidad > 100 agentes Ruteo por etiquetas con hasta 20 códigos Distribuidor de llamadas automático, 20 llam Velocidad del ruteador con 0.36 seg./paquete

336 Desarrollar el diseño de alto nivel El diseño de alto nivel es una combinación de prototipos y diseños en papel, desarrollados a un nivel de detalle tal, que es posible predecir y probar el desempeño y factibilidad del diseño Se requiere reconfigurar el equipo de diseño y desarrollar el diseño

337 Reconfigurar el equipo de diseño 1.Dividir o particionar el diseño Partición intrínseca (interna al diseño) –Divide las tareas de diseño de manera que las partes similares del diseño se realicen al mismo tiempo Partición extrínseca (externa al diseño) –Separa las tareas de diseño según convenga: por segmento de clientes, tecnología, o geografía

338 Reconfigurar el equipo de diseño 2. Determinar si los sub equipos son apropiados –Conforme se desarrolla el diseño, se pueden dividir las tareas de diseño en varios sub equipos, principalmente en proyectos grandes y complejos 3. Incluir a todos los gerentes y líderes de proyecto afectados en las discusiones y negociaciones 4. Crear Contratos (Charters) para los sub equipos, que incluya:

339 Reconfigurar el equipo de diseño –El propósito –El programa y fechas de entrega –El alcance y los límites para cada sub equipo –Descripción de cada miembro del equipo, sus responsabilidades y funciones –Mecanismos de comunicación y coordinación 5. Decidir si se usa gestión vertical u horizontal para coordinar el trabajo de los sub equipos

340 Desarrollar el diseño 1. Completar el diseño de todos los elementos de soporte definidos antes El diseño final de alto nivel incluye los siguientes elementos y entregables

341 341 ElementoEntregables ProductoDibujos, aspectos legales, modelos y prototipos, especificaciones ProcesoDiagramas de flujo, mapas de despliegue Sistemas de información Diseño lógico, físico, hardware, planes de prueba y software, plan de migración, pruebas Sistemas humanos Análisis de puestos, ergonomía, capacitación, reconocimiento, organización, plan de desarrollo EquiposDibujos y especificaciones MaterialesLista de materiales, formas de diseño, compras e inventarios Instalacione s Dibujos arquitectónicos, modelos a escala, modelos computacionales, layouts

342 Desarrollar el diseño Principios de diseño –No realizar un diseño sin referencia al concepto seleccionado –Considerar la interacción entre las diversas áreas involucradas –Preguntar si hay una forma más simple de lograr la función –Determinar si se puede eliminar un elemento completo –Preguntar si algunas partes del diseño pueden hacer funciones múltiples –Determinar si se pueden combinar secciones del diseño

343 Desarrollar el diseño –Preguntar si se puede ensamblar el diseño de partes estándar –Tercerizar tareas o procesos que no son competencias medulares o centrales –Minimizar el número de personas que interactúan con el cliente –Considerar la relocalización del trabajo hacia/desde el cliente –Tomar decisiones en el proceso para mejorar eficiencia –Tomar decisiones en el proceso para mejorar flexibilidad

344 Desarrollar el diseño –Minimizar actividades manuales y que no agregan valor –Maximizar el porcentaje de tiempo de valor agregado por tiempo transcurrido Cuando se toman decisiones en el diseño considerar –Rango de desempeño requerido y condiciones ambientales –Vida de anaquel, confiabilidad bajo esfuerzo, mantenabilidad, costo, seguridad –Estética, ergonomía, facilidades de estandarización

345 Ejemplo

346 Ejemplo

347 Ejemplo

348 Probar el diseño de alto nivel El diseño de alto nivel se prueba como integración de todos los elementos para asegurar que cumple los CTQs Las pruebas permiten identificar que elementos no se alinean para corregir problemas antes del diseño detallado Se prueba el diseño de alto nivel para determinar como le afecta la variabilidad en las entradas

349 Predecir el desempeño del diseño Como no se tienen condiciones operativas reales, se hacen supuestos en relación con el desempeño esperado de la combinación de elementos de diseño, y se verifica si el desempeño pronosticado del diseño cumple con los CTQs planeados Para predecir el desempeño del diseño de alto nivel: 1. Estimar la media y desv. Estándar de cada parte 2. Usar simulación para agregar el desempeño de partes y/o prototipo del diseño. Se puede usar el tablero del diseño para agregar valores sigma y predecir desempeño del proceso en sigmas

350 Predecir el desempeño del diseño - Simulación La simulación permite obtener conclusiones en relación con el comportamiento de un proceso, producto o servicio real, al estudiar las características de un modelo. Permite evaluar los compromisos entre desempeño y requerimientos de recursos para determinar un diseño optimo Permite hacer estudios cambiando parámetros del diseño con el Que pasa si

351 Predecir el desempeño del modelo - Simulación 1.Especificar el problema o preguntas a hacer –¿Qué se está tratando de hacer o predecir? –¿Qué variable de salida se está tratando de medir 2. Construir el modelo –Definir las entradas del modelo Diagramas de flujo, desempeño en términos de promedio y variabilidad Describir la capacidad instalada Definir las salidas del modelo, media y desviación y otra característica relacionada con los CTQs

352 Predecir el desempeño del modelo - Simulación 3. Cuantificar el modelo –Usar datos históricos y entrevistas con expertos –Observar procesos, productos o servicios similares –Usar relaciones físicas o cálculos de ingeniería –Considerar el DOE 4. Verificar y validar el modelo 5. Planear y correr los escenarios del modelo

353 Predecir el desempeño del diseño - Simulación 6. Analizar los resultados y sacar conclusiones –Comparar el desempeño promedio pronosticado con las metas de desempeño de los CTQs y comparar la variabilidad del desempeño con las especificaciones de los CTQs 7. Hacer recomendaciones para ajustar el diseño –Rediseñar el producto o servicio conforme sea necesario y probar otra vez

354 Simulación Tasa de llegada (pedidos/hr) Tiempo promedio de Colocación de pedidos (min.) Desv. est. del tiempo de colocación de pedidos Desempeño del proceso > 6 sigma > 6 sigma Entre 5 y 6 sigma Falla Entradas Salidas

355 Simulación Del ejemplo anterior, el diseño es sensible con 30 pedidos por hora y falla con tasas de llegada de 60 órdenes por hora –Identificar los días del año cuando el volumen es alto –Asegurar que se tenga capacidad adicional en estos días –Tener planes de contingencia para agregar capacidad si es necesario

356 Predecir el desempeño del diseño - Prototipos Los prototipos crean una versión en pequeña escala del proceso, producto, o servicio que permite probar el diseño Se usa para probar uno o más elementos del diseño en detalle Gestión del riesgo e incertidumbre en componentes o subsistemas de alto riesgo

357 Predecir el desempeño del diseño - Prototipos 1. Identificar las preguntas específicas o problemas técnicos limitados a investigar 2. Determinar las interfases clave a las que se quiere enfocar (v. gr. Cliente a componente, entre componentes críticos, etc.)

358 Predecir el desempeño del diseño - Prototipos 3. Seleccionar el prototipo –Usar algo que ya exista para probar el concepto (v. gr. Modificar un producto actual o reempacar un producto de la competencia, o simular el producto final). 4. Probar el prototipo

359 Predecir el desempeño – Tablero de desempeño Permite colectar, mostrar y analizar los hechos de un diseño de producto para predecir el desempeño futuro y mejorar el diseño inicial. Se usa para: –Predecir el desempeño con modelos estadísticos –Optimizar el diseño –Reconocer elementos clave o problemas omitidos –Localizar áreas de diseño que requieren mejora –Comunicarse con Stakeholders –Registrar avances en el diseño y lecciones aprendidas

360 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño 1. Crear un tablero de desempeño sigma –Incluir todos los parámetros importantes de desempeño del producto Determinar los detalles de los parámetros de desempeño –Listar todos los parámetros críticos de desempeño (o CTQs) –Asignar métricas y unidades a cada uno de estos parámetros

361 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño Registrar los datos de la Voz del cliente (VOC) –Para variables obtener una meta y límites de especificación –Para atributos obtener la meta de defectos (usualmente 0) Registrar la Voz de los datos del producto –Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) –Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

362 Predecir el desempeño – Tablero de desempeño Registrar las métricas de desempeño –Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada uno de los parámetros de desempeño –Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parámetros de desempeño con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) –Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

363 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño –Calcular el DPU total para el desempeño como la suma de los parámetros individuales de desempeño DPUs, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

364 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño Interpretar las información compilada en el tablero de desempeño de sigma, preguntando: –¿Es el valor de RTY o sigma competitivo? –¿Cuáles son los impulsores de este desempeño? –¿Qué parámetros se desempeñan mejor y cuales peor? –¿Qué tan críticos son estos parámetros para el cliente? –¿Hay compromisos de diseño para mejorar el desempeño? –¿Es el sistema de medición adecuado? –¿Los supuestos del modelo son válidos? –¿Cómo se puede hacer un análisis de costo beneficio?

365 Predecir diseño –Tablero sigma de desempeño

366 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: –Determinar que tan robusto es el diseño, sujeto a variación normal –Estimar los defectos que experimentará el cliente –Determinar si los defectos son debidos al diseño, confiabilidad o desempeño –Combinar varios niveles de CTQs en un solo tablero para comparación

367 Predecir el desempeño– Tablero de desempeño Cuando se cree este tablero de desempeño sigma: –Iniciar desde la perspectiva del cliente –Identificar y priorizar todos los CTQs del cliente, sin omitir los requerimientos críticos del cliente –Traducir los requerimientos a datos técnicos –Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave –Estar conciente de supuestos no expresados (normalidad, unidades, etc.) –Verificar que los datos representan variación a largo plazo, si los datos no son normales, transformarlos

368 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes 2. Crear un tablero sigma de partes: Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para las partes, sub ensambles, ensambles finales usados en el producto Combinar los niveles de defectos de todas las partes críticas para un indicador total –Usar datos de inspección de recibo, experiencias pasadas, partes similares, información de compras, datos de proveedores, y datos externos como fuente de inf.

369 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes 2. Crear un tablero sigma de partes: Registrar los detalles de CTQs de las partes –Listar los descriptores relevantes de las partes (proveedor, número de parte, descripción, etc.) –Listar la cantidad de partes por ensamble o sub ensamble y sumarlas para determinar el número de partes usadas –Asignar métricas y unidades a cada una de partes evaluadas Registrar datos de la voz del cliente –Para cada parte medida por variables, obtener una meta y especificaciones –Para partes medidas por atributos, obtener la meta de defectos (normalmente cero)

370 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes Registrar la Voz de los datos del producto –Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) –Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

371 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes Registrar las métricas de desempeño –Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada parte –Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parte con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) –Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

372 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes –Calcular el DPU total para las partes como la suma de los DPUs de las partes, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

373 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de partes Interpretar las información compilada en el tablero de partes, preguntando: –¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las partes? –¿Qué partes tienen la mejor calidad y cuales la peor? –¿Hay proveedores alternos que mejoren los valores? –¿Cuáles son las consideraciones de costos? –¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el diseño para eliminar las partes no necesarias)? –¿Cuáles son los compromisos a mejorar? –¿Cuáles son los supuestos del modelo y si son válidos?

374 Predecir el desempeño del diseño –Tablero sigma de partes

375 Predecir el desempeño– Tablero de partes Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: –Determinar el nivel de calidad de las partes clave usadas en el diseño –Dar seguimiento a los niveles de defectos de partes críticas de proveedores –Mejorar la comunicación con los stakeholders

376 Predecir el desempeño– Tablero de partes Cuando se crea este tablero: –Incluir solo las partes y ensambles que impacten en los CTQs –Usar un buen sistema de clasificación de ensambles y subensambles –Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos –Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave –No omitir partes de CTQs –Ser conciente de supuestos no expresados (normalidad, unidades) –Verificar que los datos sean de largo plazo, si no son normales, transformarlos

377 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso 3. Crear un tablero sigma de proceso: Calcular los valores sigma (métricas de capacidad) para todos los procesos para los sub ensambles y ensambles finales usados en el producto, –Calcular la capacidad de proceso para identificar oportunidades de mejora Usar estimados estadísticos para determinar los niveles de defectos de procesos y medir la voz del proceso contra especificaciones

378 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso Usar las siguientes fuentes de información para este tablero: Mapas de alto nivel, mapas detallados y diagramas de flujo, con datos de capacidad de proceso de los modelos, simulación y análisis de flujos de trabajo Documentos y especificaciones de diseño de manufactura (de ingeniería de procesos y diseño)

379 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso CTQs de los procesos, para los parámetros críticos para el proceso –Incluir herramientas de priorización de procesos –Datos de sistemas de medición –Datos de puntos de inspección –Datos de capacidad de procesos actuales Datos de procesos de manufactura, bases de datos y registros de procesos anteriores –Indicadores de desempeño de personal, utilización de materiales, datos de costos y datos de calidad

380 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso Defectos de inspección de recibo Registrar los detalles de CTQs de los pasos del proceso –Listar los pasos principales y críticos para el ensamble final –Listar los requerimientos / CTQs para cada uno de los pasos del proceso –Asignar métricas y unidades a cada uno de los CTQs de los pasos del proceso

381 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso Registrar los datos de la voz del cliente –Para CTQs de los pasos del proceso medidos por variables, obtener la meta y especificaciones –Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero) Registrar la Voz de los datos del producto –Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) –Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los parámetros de desempeño medidos

382 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso Registrar las métricas de desempeño –Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada paso del proceso –Calcular el rendimiento real (RTY) para cada paso del proceso con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) –Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

383 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso –Calcular el DPU total para los procesos como la suma de los DPUs de las procesos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

384 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso Interpretar las información compilada en el tablero de proceso, preguntando: –¿El sistema de medición permite analizar todos los procesos críticos adecuadamente? –¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las procesos? –¿Qué procesos tienen la mejor calidad y cuales la peor? –¿Cómo se compara el tablero sigma de procesos con el tablero sigma de partes?

385 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso –¿Refleja el tablero sigma de procesos los resultados del tablero sigma de desempeño? –¿Están interactuando las partes y procesos para generar muchos defectos? –¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el diseño para eliminar las partes no necesarias)? –¿Cuáles son los compromisos para mejorar el desempeño actual? –¿Son válidos nuestros supuestos de secuenciado de procesos?

386 Predecir el desempeño– Tablero sigma de proceso

387 Predecir el desempeño– Tablero de proceso Determinar la información dentro del tablero de desempeño sigma para: –Determinar el nivel de calidad de los procesos clave –Estimar el efecto del diseño en el desempeño del proceso de manufactura –Analizar los niveles de calidad requeridos para lograr el desempeño del producto –Mejorar la comunicación con los stakeholders –Motivar el diseño para manufactura DFM conectando a Manufactura e Ingeniería –Combinar varios CTQs de procesos en un indicador simple para comparación

388 Predecir el desempeño– Tablero de proceso Cuando se crea este tablero: –Incluir solo los procesos críticos priorizados usando la Matriz QFd, Matriz de Causa Efecto, y FMEA –Tener mapas de los procesos críticos de alto nivel y detallados que incluyan al menos: especificaciones, niveles de defectos, volúmenes de productos, requerimientos de personal y materiales, e información de costos –Recordar que los datos por variables requieren menos muestras que los datos por atributos –Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave –Cuando haya duda considerar al siguiente proceso como el cliente –Ser conciente de supuestos sobre el número de oportunidades para defecto

389 Predecir el desempeño – Tablero de software Incluir todos los pasos del desarrollo de software y determinar la eficiencia en cada fase para eliminar defectos Registrar los CTQs del software –Listar las fases del proceso de desarrollo del software –Listar los requerimientos de cada fase –Asignar métricas y unidades a cada uno de los requerimientos del software

390 Predecir el desempeño– Tablero de software Registrar los datos de la voz del cliente –Para CTQs del software medidos por variables, obtener la meta y especificaciones –Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de defectos (cero) Registrar la Voz de los datos del producto –Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo plazo (LT) o corto plazo (ST) –Ingresar la media y desviación estándar o partes por millón (PPMs) de defectos para los requerimientos del software

391 Predecir el desempeño– Tablero de software Registrar las métricas de desempeño –Calcular el valor sigma para el límite superior de especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los defectos por unidad (DPU) para cada requerimiento del software –Calcular el rendimiento real (RTY) para cada requerimiento con la ecuación: RTY = exp ( - DPU) –Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo, para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5

392 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de proceso –Calcular el DPU total para el software como la suma de los DPUs de los requerimientos individuales, y calcular el desempeño general con la ecuación: RTY = exp ( - DPU total) DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….

393 Predecir el desempeño– Tablero de Software

394 Predecir el desempeño– Tablero de software Determinar el valor sigma del software con: –El DPU por atributos o datos variables –Seleccionar métricas clave para cada fase y calcular los defectos (v. gr. Tiempo para depurar, número de reprocesos, atención de revisiones de diseño, etc.) –Calcular la probabilidad de defectos en el software en cada fase, con base en datos históricos –Resumir los DPMO para cada módulo de software y el DPMO general

395 Predecir el desempeño– Tablero de software Usar información dentro de este tablero para: –Determinar la confiabilidad de componentes críticos de software –Dar seguimiento a defectos en cada paso principal del desarrollo del software –Calcular la eficiencia para detectar y eliminar defectos en cada fase

396 Predecir el desempeño– Tablero de software –Analizar los niveles de calidad requeridas para determinar la efectividad de costos y duración del ciclo de desarrollo del software –Promover el DFM conectando equipos de diseño y entrega –Combinar varios CTQs de procesos en uno solo para comparación

397 Predecir el desempeño– Tablero de software Usar el tablero sigma de software –Para asegurar que se incluyen todos los pasos críticos del las fases de desarrollo del software –Priorizar y aplicar el tablero primero en áreas críticas –Detectar y corregir errores en las primeras etapas tan pronto como sea posible (el costo se incrementa geométricamente en etapas posteriores) –Tomar como fuentes de información las bases de datos de defectos, manuales y defectos detectados en campo, defectos reportados por clientes

398 Predecir el desempeño– Tablero de software Cuando se desarrolle el software –Adoptar una metodología eficiente de desarrollo de software –No preocuparse de aplicar el proceso de diseño al proceso de desarrollo de software –Seguir el CMM 3 y superior

399 Predecir el desempeño del diseño 5. Desarrollar el tablero de alto nivel –Introducir los valores totales de DPU obtenidos de cada uno de los tableros de componentes individuales –Calcular el DPU total del producto como la suma de los DPU de los componentes –Introducir los valores sigma de los tableros de los componentes A continuación se muestra un ejemplo:

400 Predecir el desempeño del diseño –Tablero de diseño

401 Predecir el desempeño del diseño –Tablero general Usar este tablero para: –Colectar valores sigma de desempeño, partes, procesos y software en un mismo lugar para identificar problemas –Determinar los niveles de calidad de los elementos críticos de diseño –Estimar los defectos que se esperan tener en las transiciones –Determinar el desempeño del producto analizando los niveles de calidad requeridos –Mejorar la comunicación con los stakeholders –Promover el DFM enlazando a manufactura, ingeniería, mercadotecnia y sistemas de información

402 Predecir el desempeño del diseño –Tablero general Cuando se evalúa este tablero: –Iniciar desde la perspectiva del cliente –Considerar el costo en todas las decisiones de diseño –Incluir todos los procesos, partes y parámetros que son críticos para los requerimientos del cliente –Revisar el tablero en las revisiones de diseño –Usar el tablero de sistema como herramienta para mejorar el diseño, no como un sistema de calificación –Usar DPUs en vez de niveles sigma para comprender mejor la situación –No dejar que el tablero reemplace al juicio de ingeniería y de negocio; usarlo como complemento

403 Revisar el diseño de alto nivel 1. Realizar la revisión técnica del diseño de alto nivel –Evaluar los resultados de capacidad para asegurar que el diseño cumple los CTQs –Identificar área s críticas de riesgo y acción para mitigarlo –Asegurar que se satisfacen todos los requerimientos legales y reglamentarios 2. Realizar una revisión organizacional del diseño de alto nivel –Identificar y discutir cualquier problema de gestión del proyecto para el diseño detallado que sigue NOTA: No se incluyen clientes en la revisión

404 Revisar el diseño de alto nivel 3. Realizar la revisión de Tollgate Enfocarse a: –Los requerimientos de diseño de alto nivel –Los planos de los elementos clave –Resultados de Simulación, Prototipo, y/o tablero de diseño –Resultados de análisis de costo / beneficio –La identificación de áreas de alto riesgo y planes de gestión de riesgo

405 Revisar el diseño de alto nivel 3. Realizar la revisión de Tollgate Las salidas de la revisión del diseño de alto nivel incluyen: –Una lista de factores de riesgo y aspectos de acción, con dueños de proceso y duraciones identificadas –Una lista de análisis adicionales a ser realizados, si los hay –Fechas de revisiones futuras de alto nivel, si se requieren –Un plan de proyecto para el diseño detallado

406 Revisar el diseño de alto nivel 3. Realizar la revisión de Tollgate La revisión puede orientar a: –Verificar los datos de entrada para predicción –Revisar el concepto para ver si se requieren cambios –Revisar el plan multietapa y ajustar lo que irá en cada fase –Continuar con el diseño detallado

407 Identificar y priorizar los elementos del diseño detallado El proceso es similar ala diseño de alto nivel pero en un mayor detalle –No crear soluciones a este nivel, más bien tomar decisiones muy específicas en los elementos de diseño ya seleccionados 1. Identificar los elementos de diseño detallados Seleccionar: –Los proveedores, programas, paquetes de capacitación, etc. Requeridos para completar el proyecto –Las variables de entrada o de control del proceso para asegurar que está bajo control Ejemplo para el proceso de pedidos:

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409 Identificar y priorizar los elementos del diseño detallado 2. Determinar los elementos detallados del diseño detallado y las variables de control más importantes –Los elementos más importantes son los que impactan a los elementos del diseño de alto nivel –Crear una Matriz QDF4 con los elementos de alto nivel en las filas (incluyendo los requerimientos de diseño) y los elementos de diseño y/o variables de control del proceso en las columnas. Usar la escala 9, 3, 1 para la relación

410 Identificar y priorizar los elementos del diseño detallado

411 Desarrollar el diseño detallado 1.Completar el diseño de todos los elementos de soporte –Se pueden utilizar metodologías específicas de diseño para desarrollar los elementos del diseño 2. Asegurar que se incluyan todos los elementos del diseño y que no queden brechas 3. Asegurar que los programas del diseño sean adecuados para la integración de los elementos

412 Desarrollar el diseño detallado 4. Asegurar que exista buena comunicación entre los sub equipos 5. Usar principios de diseño para guiar el proceso de diseño –Desarrollar entregables para cada categoría de elemento y para el alto nivel priorizado y elementos del diseño detallado –Considerar los siguientes principios cuando se atiendan las categorías:

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415 Probar el diseño detallado Probar solo las partes vulnerables a falla 1.Identificar los puntos de vulnerabilidad –Tecnologías nuevas o no probadas –Puntos de transición desde o hacia procesos manuales –Momentos de la verdad con los clientes –Partes del diseño susceptibles a variabilidad significativa, con base en la experiencia –Partes del diseño susceptibles a falla catastrófica, con base en la experiencia

416 Probar el diseño detallado 2. Probar los puntos de vulnerabilidad con Simulación, FMEA, EMEA, y/o tableros de diseño –Si se descubren brechas de desempeño en la prueba, desarrollar soluciones potenciales y repetir el cálculo de capacidad hasta que se tengan resultados aceptables –Después de probar el diseño usar el FMEA/EMEA para identificar y atender riesgos remanentes

417 Probar el diseño detallado - FMEA Identificar los puntos en el proceso donde pueden ocurrir problemas, pondera estos problemas potenciales y ayuda a decir que acciones tomar El FMEA evalúa fallas de producto, componentes o sistema. El EMEA evalúa procesos donde las fallas principales son humanas Sirve para identificar áreas de alto riesgo, desarrollo de planes para prevenir las causas de esas fallas y a hacer robusto al proceso

418 Probar el diseño detallado - FMEA 1. Listar los pasos del proceso (o producto) en la primera columna de una Matriz 2. Para cada paso del proceso o componente, listar los modos de falla 3. Listar las consecuencias potenciales o efectos de cada falla y calificar severidad en escala de Listar las causas potenciales de los efectos de los efectos y calificar su probabilidad de ocurrencia de

419 Probar el diseño detallado - FMEA 5. Listar los controles actuales y evaluar su habilidad para detectar cada causa potencial en escala Para cada fila determinar el riesgo de cada falla RPN multiplicando Severidad x Ourrencia x Detección 7. Identificar acciones recomendadas para reducir o eliminar los riesgos con RPNs altos y listar las acciones en la matriz

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422 Desarrollar planes de gestión del proceso Es un plan de acción para monitorear el proceso en el contexto de la organización de extremo a extremo, para asegurar que se cumplan los CTQs en el tiempo Permite colectar y analizar datos durante el piloto de la misma forma que en la implementación

423 Desarrollar planes de gestión del proceso 1.Determinar la estructura y composición del equipo de gestión del proceso –¿miembros, funciones, rotación, líder? –Incluir a los dueños del proceso 2. Documentar los procesos clave del plan de gestión del proceso –¿diagramas de flujo detallados, enlace adecuado entre alto nivel y bajo nivel, métodos y procedimientos? –¿Planes de control, se siguen los estándares?

424 Desarrollar planes de gestión del proceso 3. Determinar las métricas críticas para monitorear el desempeño –¿CTQs, relación entre CTQs y procesos críticos, documentación de métricas? –¿Métricas fáciles de entender, CTQs ligados a satisfacción del cliente y empleados? –¿Métricas de aprendizaje y desarrollo inlcuidas?

425 Desarrollar planes de gestión del proceso 4. Definir los planes de colección, análisis y reporte –¿Cómo se colectan los datos para reporte? –¿Se requiere colección de datos manual? –¿Qué tan frecuente se colectan los datos? –¿Cuál es el plan de muestreo para la colección de datos? –¿Qué herramientas se necesitan para analizar los datos? –¿Qué formatos de despliegue se utilizan? –¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de desempeño? –¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan frecuente?

426 Desarrollar planes de gestión del proceso 5. Crear un plan de intervención y mejora de proceso –¿Qué plan de acción se requiere para atender los problemas de desempeño? –¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los planes de acción se han implementado? –¿Cuáles son las alarmas para iniciar estrategias de intervención? –¿Cómo se integra la gestión de proceso con el ciclo de diseño y mejora? –¿Se retroalimenta al plan de gestión del proceso?.

427 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO La carta de información del proceso se usa para comunicar información del proceso a la org. Resume la información clave para que el dueño del proceso monitoree y controle el proceso de manera efectiva Sirve para asegurar que el dueño del proceso tiene la inf. Para controlar el proceso una vez implementado el diseño

428 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 1. Crear una carta con tres columnas Planear – Hacer – Actuar 2. Usar un diagrama de flujo para llenar las columnas Planear – Hacer –Colectar los pasos esenciales del proceso diseñado, mostrar como se hace la operación o proporcionar una referencia a un documento que describa el paso

429 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 3. Completar la columna de Checar en la carta –Describir cómo y cuándo se colectan los datos para monitorear el proceso y sus salidas –Para cada indicador clave de proceso, describir metas, tolerancias o especificaciones para verificar si cumple –Para cada indicador clave de proceso, describir cómo deben ser registrados los datos monitoreados (lista de verificación, carta de tendencias, carta de control o diagrama de dispersión). Describir quién y cómo monitorear los datos

430 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO 4. Completar la columna de Actuar en la carta –Describir cómo deben reaccionar los dueños del proceso u operadores, dependiendo de los resultados Atender que se hace para controlar cualquier daño que ocurra en el proceso. –¿Quién debe hacer qué con la salida del proceso defectivo? ¿Qué debe hacerse con clientes que reciben el producto defectivo? ¿Qué debe hacerse para asegurar que los defectos no ocurran de nuevo?

431 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO Atender los procedimientos que se usan para los ajustes que sean necesarios, preguntar: –¿Qué hacer para comprender muy bien el proceso? Atender los procedimientos para la mejora del proceso –¿Quién en la organización necesita que datos y de que manera para tomar decisiones adecuadas en relación a nuevos sistemas o soluciones en los niveles más profundos de la organización?

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433 Desarrollar planes de gestión del proceso CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO Una vez identificado el dueño de proceso actualizar el plan de control –Identificar cualquier nuevo stakeholder y analizar a los demás –Revisar y actualizar los planes de comunicación –Integrar el plan de cambio organizacional con el piloto y planes de implementación

434 Revisar el diseño del Pre - piloto Es la última etapa de muchas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado –Asegura que estén completos todos los elementos de diseño –Asegurar que todos los elementos de diseño estén bien integrados así como las interfases entre las partes –Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto –Revisar los planes piloto e implementación –Revisar los planes de gestión del proceso –La revisión previa al piloto es básicamente técnica

435 Revisar el diseño del Pre - piloto Para cada elemento crítico del diseño, debe haber muchas revisiones incluyendo: –Justas de grupos pequeños para revisar los módulos o partes del diseño –Juntas preliminares de revisión del diseño para asegurar la documentación y consistencia –Juntas formales de revisión del diseño –Junta de revisión pre piloto para inspeccionar el diseño completo, revisar los planes del piloto y planes de implementación antes del piloto

436 Revisar el diseño del Pre - piloto

437 Revisar el diseño del Pre - piloto Para mantener el proceso de revisión efectivo: –Establecer los objetivos de revisión y agenda por adelantado –Completar todo el trabajo previo en juntas de preparación –Mantener la documentación clara y consistente –Clasificar la documentación para fácil referencia –Distribuir la documentación previa a la junta –Hacer procedimientos de seguimiento para confirmar la terminación de acciones identificadas –Permitir que los participantes tengan suficiente tiempo para leer la documentación antes de la revisión

438 Revisar el diseño del Pre - piloto Los documentos usados en la revisión pre – piloto incluyen: –Descripción del diseño, con modelos, prototipos, dibujos, diagramas y especificaciones –Descripciones de todas las pruebas de diseño y resultados incluyendo: simulaciones, corridas de prueba, FMEAs/EMEAs, atender en especial elemento de alto riesgos o puntos de falla –Identificar el rango de condiciones bajo los cuales se prueba el diseño, incluyendo como se realizarán las pruebas piloto, los aspectos de seguridad y legales

439 Revisar el diseño del Pre - piloto La salida de la revisión de diseño pre – piloto incluye: –Lista de participantes –Lista de problemas clave y quien los indicó –Lista de acciones propuestas, con responsables –Lista de cambios a la información revisada –Un programa de juntas futuras para evaluar la terminación de las acciones propuestas –Un programa de juntas de revisión de diseño futuras como sea necesario

440 Revisar el diseño del Pre - piloto Al completar la revisión de diseño pre piloto orienta a: –Rediseñar uno o más elementos del diseño hacer el pilot –Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño –Continuar con el plan del piloto

441 Realizar la revisión de Tollgate La revisión del diseño se enfoca a: –El diseño desarrollado –Análisis terminado de la Simulación, FMEA / EMEA –Soluciones de diseño para elementos vulnerables –Planes de cambio organizacional actualizado –Variables y detalles del sistema de gestión del proceso –Planes del piloto

442 Realizar la revisión de Tollgate La revisión de Tollgate orienta a: –Rediseñar uno o más elementos –Buscar proveedores alternos si los actuales no proporcionan los resultados necesarios para el diseño –Mejorar la gestión del proceso y/o plan piloto –Incrementar la duración del piloto –Implementar el piloto de acuerdo al plan

443 Realizar la revisión de Tollgate 1. Actualizar el tablero de diseño 2. Revisión del formato de revisión de Tollgate al final de la fase de diseño. Revisar y contestar preguntas específicas, que describen que se hizo en esta fase y que se necesita hacer en el siguiente paso

444 444 Fase de Diseño Entregables Diseño de alto nivel probado y aprobado Diseño detallado probado y aprobado Planes de control para el proceso y piloto Revisiones de diseño completo Presentación actualizada del tablero de diseño Plan de proyecto actualizado

445 445 Fase de Diseño Entregables Presentar un reporte de avance en la junta de Tollgate usando su formato. Discutir el reporte y problemas. Hacer y contestar preguntas. Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto Decidir los siguientes pasos Identificar las fortalezas y las debilidades de la revisión