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Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008. Contenido I. Despliegue de Seis Sigma en la organización II. Seis Sigma – Fase de definición III. Seis Sigma.

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1 Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008

2 Contenido I. Despliegue de Seis Sigma en la organización II. Seis Sigma – Fase de definición III. Seis Sigma – Fase de medición IV. Seis Sigma – Fase de Análisis V. Seis Sigma – Fase de mejora VI. Seis Sigma – Fase de control VII. Diseño para Seis Sigma 2

3 Metodología Seis Sigma Metodología Lean Metodología Lean Sigma Diseño para Seis Sigma Liderazgo y roles en Seis Sigma Gestión de Procesos Benchmarking Gestión de equipos de trabajo

4 4 Metodología Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos de forma consistente – 3.4 ppm Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y rentabilidad significativas

5 5 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba producción, fallaba con el cliente. Si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo. Motorola desarrolla Seis Sigma en 1987 Antecedentes de Seis Sigma

6 6 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. El Dr. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. GE es quien más la impulsó.

7 Razones por las que funciona Seis Sigma Involucramiento de la dirección Resultados en la rentabilidad Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuadamente 7

8 Resultados esperados de Seis Sigma Reducciones de costos Mejoras en el nivel de servicio al cliente Reducción de fallas y errores Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo (mantenimiento y puesta a punto) Cambios culturales 8

9 9 ¿Qué es Sigma? ( ) Sigma es un concepto estadístico que representa la variación que tiene un proceso respecto a los requisitos del cliente 0 – 2 sigmas, no cumple requisitos 2 – 4.5 sigmas, cumple marginalmente 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento de requisitos. Un proceso 6 tiene rendimiento del %

10 10 LAS MEDICIONES VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: Número UBICACIÓNDISPERSIÓNFORMA... O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS Distribución gráfica de la variación – Curva normal P1

11 _X_X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de mediciones fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs P2

12

13 13 ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 4.6 sigmas, representa 10 minutos sin energía eléctrica en una semana. Con 6 sigma se tiene un nivel de % o 3.4 ppm, 2 segundos /semana sin luz P3

14 Proceso DMAIC 14

15 15 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar la Y del proyecto a ser mejorada y enfocar el problema a resolver y. Medir: Recolección de datos de la variable de respuesta y y factores de influencia Xs para establecer línea base Analizar: Generar causas potenciales e identificar las causas raíz del problema (variables independientes X`s) Mejorar: Generar alternativas de solución por causa raíz, seleccionar las mejores, implementarlas y verificar su efectividad Control: Acciones para mantener la mejora

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17 La Ruta de la calidad y Seis Sigma FASE DE DEFINICIÓN 1. Equipo de trabajo, 2. Selección del problema o área a mejorar FASE DE MEDICIÓN 3. Diagnóstico de la situación actual, 4. Establecer la meta. FASE DE ANÁLISIS 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales) FASE DE MEJORA 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución. 7. Implementación de soluciones, 8. Verificación de resultados. FASE DE CONTROL 9. Prevenir reincidencia, 10. Reconocimiento al equipo de trabajo Paso 11. Lecciones aprendidas y cierre del proyecto 17

18 18 Metodología Lean Conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles, energía, espacio, talento, etc.) para tener flexibilidad y maximizar el aprovechamiento de los recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.

19 19 Lean = Eliminación de Muda Muda Sobreproducción, Fallas / errores Inventarios, Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas / proceso de firmas Transportes innecesarios Métodos Lean Mapa de cadena de valor, Kaizen, 5Ss, SMED Poka Yokes, TPM, Admón. Visual, reducción de tiempo de ciclo, etc. Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

20 Integración de Lean y Seis Sigma 20 TópicoSeis SigmaLean MejoraReducir variaciónReducir muda JustificaciónSeis sigma (3.4 ppm) Rapidez (velocidad) Ahorros principalesCostos de calidad Costos de operación Curva de aprendizaje LargaCorta Selección de proyectos Varios enfoquesMapeo de la cadena de valor (VSM) Duración de proyectos 2 – 6 meses1 semana a 3 meses ImpulsorDatosDemanda ComplejidadAltaModerada

21 21 Lean Sigma Problemas resueltos con Lean Muda o desperdicio elevado Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos Enfoque a mejora de la productividad Problemas resueltos con Seis Sigma Minimizar variación en los procesos Reducir las fallas y errores hasta 3.4 ppm Solución científica de problemas Enfoque a problemas y mejoras de calidad

22 Liderazgo Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

23 Organización para Seis Sigma 23 Green Belts Green Belts

24 Capacitación en Seis Sigma 24

25 25 Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijan metas, identifican proyectos, seleccionan equipos Champions Aprueban proyectos, facilitan los recursos y apoyan Dueños de proceso Apoyan los proyectos o los dirigen Master Black Belts Coordinan a los Black Belts Black Belts Asesores y consultores Green Belts Líderes de proyecto / equipos de trabajo con miembros

26 26 Reconocimiento y refuerzo Se deben lograr reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

27 A. Procesos B. Benchmarking C. Métricas de desempeño 27 Gestión de procesos

28 28 Salida PRODUCTO Entradas (Incluyendo recursos) PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento

29 29

30 30 Benchmarking Compara el desempeño de una empresa la competencia, o el mejor en su clase, identifica áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Sigue los pasos siguientes: Determinar las prácticas actuales Identificar las mejores prácticas Analizar las mejores prácticas Modelar las mejores prácticas Repetir el ciclo Algunas empresas superan a su Benchmark

31 Comparación del régimen térmico de la Unidad 1 vs promedio de CTVM y dos referentes mundiales 31 P4

32 32 Métricas de desempeño (deben ser vitales, útiles y consistentes) Nivel de operaciones: Nivel de procesos: Nivel de producción: Balanced score card Perspectiva financiera Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos Perspectiva de crecimiento y desarrollo

33 Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Clientes Ser la mejor opción para los clientes Ser líder en Servicios de generación de energía Incrementar valor en los procesos de las plantas C1 C2 C3 Contar con RRHH adecuados en puestos clave Capital Humano Capital Organizacional Fortalecer el clima organizacional Asegurar la coordinación de trabajos entre deptos. A1 A3A4 Optimizar la aplicación e innovación de tecnologías de información y comunicaciones Capital Tecnológico A2 A1 Asegurar cumplimiento del marco regulatorio A5 Mejora de los procesos y calidad P4 Impulsar la gestión del conocimiento y tecnología P3 Promover, impulsar y verificar la aplicación de normas Mejorar la oportunidad y efectividad de los servicios P1 P2 Ejemplo de Mapa estratégico de BSC Visión de largo plazo Conocimiento del negocio Seguridad Alto nivel de especialización SustentabilidadConfiabilidadOportunidad Calidad Efectividad Financiera F1F2F3 Rentabilidad de los servicios Optimizar costos y gastos de operación P5 Desarrollo sustentable Eficientar los procesos administrativos Mejora de la productividad P6 P7 P8 Mantenimiento y optimización del uso de activos Maximizar la rentabilidad sobre activos Impulsar la seguridad P9

34 34 Gestión de equipos de trabajo

35 35 Debe haber un líder o dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso, según Belbin: Existe el: Formador, implementador, coordinador, compañero, investigador, innovador, especialista Formación de un equipo de trabajo

36 36 Formación Integración Normas Desempeño u operación Etapas de desarrollo del equipo

37 37 Evaluación del desempeño de equipos Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente Factores a considerar Factores de relación Factores de proceso Factores de metas Factores de ambientales Factores de rol

38 38 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Tangibles Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio Ver ejemplos de aplicación en CFE

39

40 40 Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

41 Los clientes En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio Se puede escuchar su voz en forma reactiva Quejas, garantías, demandas, etc. O en forma proactiva Encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, estudios de mercado, etc.) 41.

42 Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

43 43 Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. FrecuenciaHertz EconomíaPrecio VoltajeVolts InterrupcionesDuración / No. Calidad de la energía

44 Requerimientos críticos (CTX) CTQ – Críticos para la calidad Cumplir con requerimientos del mercado y técnicos Proporcionar productos y servicios excelentes CTC – críticos para el costo Consumo de combustible, costos de operación CTP – Críticos para el proceso Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto. Maximizar el régimen térmico CTD – críticos para la entrega Confiabilidad, disponibilidad, Cantidad de energía eléctrica entregada CTS – críticos para la seguridad 44

45 Requerimientos críticos (CTX) 45

46 46 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención – capacitación, documentación Costos de evaluación – pruebas e inspecciones Costos de falla interna – fallas y errores en la empresa Costos de falla externa - fallas y errores con el cliente Bases de comparación Ingresos, costos de transformación, etc.

47 Diagrama de Pareto para selección y alcance de proyectos Define la oportunidad del proyecto Provee el impacto medible de las acciones correctivas Diagrama de Pareto P5

48 Definición del Proyecto Atacar al problema en general no funciona ya que es fácil equivocarse tratando de hacer todo a la vez En la práctica, es mas efectivo enfocarse en un componente específico del problema. Una definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o en que circunstancias ocurre, y/o quien esta involucrado 48

49 49 Identificar CTQs del proceso o Xs para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down) Interrupciones de energía Fallas en los equipos de generación Falta de suministro de gas Fallas en el sistema de agua desmineral. Xs: Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia: Mantenimiento preventivo Y = ƒ(X 1, X 2, X 3, X 4 ) Y = ƒ(X 1, X 2 ) Y = ƒ(X 1 )

50 Matriz de selección de problemas 50

51 Selección del problema y meta 51

52 Matriz de selección de problemas 52

53 53 Justificación económica de proyectos Seis Sigma

54 54 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio Análisis para obtener la aprobación del proyecto: Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duración Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) así como los gastos del periodo Calcular la ganancia neta por periodo Calcular los índices financieros (TIR, VPN, etc.) Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo) Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo (ambiente, seguridad)

55 55 Ejemplo Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir. P6

56 56 Ejemplo Para la CTVM, al disminuir el régimen térmico ó consumo de gas natural a niveles óptimos, se reduce el costo de generación, en pesos por unidad de energía eléctrica generada ($/KWh) fortaleciendo su competitividad.

57 57 Análisis de riesgo en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Reglamentaciones y problemas de seguridad e higiene Reglamentaciones y problemas ambientales Riesgos asegurables (propiedad, pérdidas, responsabilidad legal)

58 58 Project Charter – Contrato del proyecto Caso de negocio Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados Recursos Nombre, Rol Otros participantes Planes del proyecto Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Eventos parciales a revisar P7

59 59 Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Charter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

60 Incremento de satisfacción del cliente mediante la mejora del proceso de mantto. a las subestaciones eléctricas. Alcance: Se aplicará al proceso de mantenimiento de los equipos primarios en el Departamento de Subestaciones de la Subárea de Meta: Reducir en un 50 % el incumplimiento de los horarios programados de libranza, de los equipos primarios. Fecha de inicio: Febrero, 2008 Fecha de término: Junio, Justificación: El incumplimiento con los horarios programados de libranza, además de impactar en el aspecto económico; en primera instancia tiene un impacto muy fuerte en el grado de satisfacción de nuestro cliente interno. Este proyecto incrementará en 5% el nivel de satisfacción, a través de la optimización y la reducción en los tiempos de ejecución de las actividades de mantenimiento con la consecuente disminución de costos. Obstáculos: Posibles afectaciones por condiciones meteorológicas, falta de suficiencia presupuestal para modernización de equipos, materiales y situaciones sindicales con el personal no previstas. Supuestos: Libranzas continuas para poder tomar información. Colaboradores y Relaciones Clave de Reporte: Green Belt:Técnicos Auxiliares Cliente:Subárea Champion:Jefe de la Subárea Grupos Impactados:Zona de Distribución, Deptos. Técnicos y Dpto. de Administración. Equipo: Depto. De Subestaciones Asesor Black Belt: Jefe de Dpto. de Subestaciones PROJECT CHARTER

61 61 Diagrama SIPOC – Alto nivel Identifica el flujo de las actividades y fuentes de variación en el proceso. Incluye proveedores, entradas, procesos, resultados y clientes P9

62 62 Diagrama SIPOC – Generación termoeléctrica P9

63 QFD es un proceso que relaciona los requisitos de los clientes con los procesos o las características del producto QFD/Casa de la Calidad Representa la voz del Cliente Alinea CTQs con CTPS y comunica las necesidades del cliente Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos: 1. Identificar a los clientes y sus demandas (¿Qué?), rango de Importancia 2. Identificar las características clave o procesos (¿Cómo?) 3. Identificar las relaciones de celdas entre Qués y Cómos 4. Calcular los totales de renglones (¿Qué?) 5. Calcular los totales de columnas (¿cómo?) 6. Identificar a que aspectos enfocarse (¿Qué?) y (¿Cómo QFD / Casa de la Calidad

64 Casa de la Calidad / CTQs y CTPs CTQ= característica crítica para la calidad, cualquier característica del producto es importante para los clientes. CTP= variable crítica para el proceso, cualquier variable de proceso que afecta significativamente la capacidad de cumplir el CTQ.

65 65 Programa de trabajo

66 66 Programa de trabajo

67 67

68 68 Fase de medición Propósitos: Det. req. de información para el proyecto (Y = f(X1,X2,..) Definir las Métricas de los indicadores del Proceso Identificar el objetivo de desempeño Desarrollar un Plan de Colección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) Llevar a cabo la recolección de datos Det. la capacidad del proceso, línea base y refinar la meta Salidas Diagnóstico de la situación actual del problema

69 Mapas de proceso y diagramas de flujo 69

70 Mapas de Proceso En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para: Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos Determinar las fuentes entrantes de variación y las características de salida para cada paso ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar? ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar? Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados 70

71 Diagrama de flujo del Proceso:

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74 74 Matriz de causa efecto Entradas y salidas del proceso – Matriz de causa efecto Antes de mejorar un proceso, primero debe medirse, identificando sus variables de entrada y de salida, y documentando su relación en diagramas de causa efecto, matrices de relación, diagramas de flujo, etc.

75 RECOLECCIÓN DE DATOS 75

76 Tipos de información Datos Continuos Se obtienen a través de un sistema de medición, su utilidad depende de la capacidad del sistema de medición. Las ocurrencias consistentes se pueden manejar como datos continuos Datos Discretos Incluye porcentajes, conteos, atributos y ordinales Las ocurrencias deben ser independientes 76 Continuos Discretos

77 Ejercicio: Tipos de Datos DatosTipo Temperatura de vaporContinuo Fallas de la bombaDiscreto: Porcentaje o cuenta Tiempo de mantenimientoContinuo Cantidad de contaminantesContinuo Fallas de MaquinariaDiscreto: Porcentaje o cuenta Tiempo del ciclo de arranqueContinuo Perdida de clientesDiscreto: Porcentaje o cuenta Errores en reportesDiscreto: cuenta Cambios en la agenda o el planDiscreto: cuenta Porcentaje de reportes que tienen que ser rectificados Discreto: Porcentaje 77

78 Comprendiendo la variación ¿Qué es la variación? La diferencia entre las cosas La mayoría de las veces la variación es natural Factores que causan la variación Material Maquinaria Mano de obra o personal Método Naturaleza Mediciones La variación es inherente a todos los procesos Se tienen causas comunes y causas especiales 78

79 Ejemplos 79

80 Histogramas Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los eventos Similar al diagrama de barras La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de la medición 80

81 Distribución Normal La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar Media es el promedio de todos los datos El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y menor La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede ser calculada por Excel o Minitab 81

82 Distribución Normal estándar La distribución normal estándar es una distribución de probabilidad que tiene una media de cero y una desviación estándar de uno. El área bajo la curva desde menos infinito a más infinito vale uno. La distribución normal estándar es simétrica, cada lado tiene una probabilidad o área bajo la curva de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. 82 P10

83 Análisis del Sistema de Medición 83

84 Variación del sistema de Medición Un error significante puede ser introducido en la medición de un proceso por medio del sistema de medición El proceso puede estar en control estadístico pero no así el sistema de medición y puede introducir una variación inaceptable 84

85 85 Posibles Fuentes de la Variación del Proceso

86 Errores del Sistema de Medición Repetibilidad La variación en las mediciones obtenidas con un instrumento de medición cuando es usado muchas veces por un evaluador mientras mide una característica idéntica de la misma parte 86 Patrón Valores medidos

87 Errores del Sistema de Medición Reproducibilidad La variación en la medición obtenida con un instrumento de medición cuando es usado por varios evaluadores mientras miden una característica idéntica de la misma parte. 87 Diferencia entre operadores Reproducibilidad

88 88 R&R – Medias Rangos Minitab : Resultados % Error R&R debe ser menor Al 10% ya sea para control del Proceso o para producto final. Repetibilidad – Instrumento Reproducibilidad - Operador Número mínimo 4

89 89 R&R – Medias Rangos Gráficas La gráfica R se mantiene en control indicando que las mediciones se realizaron en forma adecuada. La gráfica X barra sólo presenta 5 de 30 puntos fuera de control, debería ser al menos el 50%, indicando que el equipo no discrimina las diferentes partes. P10

90 Gráficas / Cartas de Datos 90

91 Gráficas de consumo de gas Las gráficas de barras pueden ser usados para mostrar la variación vs el Tiempo 91

92 Gráficas de Series de Tiempo Pueden ser usados para mostrar la variación vs el Tiempo 92 Variable dependiente del tiempo Variable que aparentemente no es dependiente del tiempo El corrimiento en las mediciones Indica que están presentes variables dependientes del tiempo P12

93 Régimen térmico 93

94 Régimen térmico - normal 94

95 Cartas de Control 95

96 ¿Qué es CEP? Control Estadístico del Proceso Control: Hacer que un proceso se comporte como queramos que se comporte. Estadístico: …Con la ayuda de números Proceso: …Medimos y controlamos las característica críticas (CTQs) del proceso identificadas por los clientes 96

97 Tipos de Variación Causas comunes: El resultado de causas naturales, diferencias esperadas entre productos o servicios Una vez que las causas especiales o asignables están en control, se pueden observar las causas comunes Causas especiales de variación: El resultados de causas no naturales o asignables: Si es una causa asignable o especial puede ser controlada Se pueden identificar causas asignables aisladas Es más influyente que una causa de variación común 97

98 98

99 99

100 Propósito de la Carta de Control Monitorea la característica clave de calidad del producto (CTQs) Permite la detección de las causas inusuales de variación entes de que se salga de la especificación del producto Provee el historial y estabilidad del proceso así como la operación esta trabajando ahora. Cuando no hay causas especiales presentes, el proceso esta trabajando apropiadamente, es predecible, el proceso puede estar en control 100

101 Gráficas de consumo de gas 101 P13

102 Régimen térmico 102

103 Conclusiones Para el régimen térmico el proceso es normal y está en control estadístico La Unidad 1 de la Central Termoeléctrica Valle de México, en el período observado (50% de carga), no está cumpliendo con las especificaciones de diseño del Régimen Térmico de 2,560 Kcal/KWh. Se comprueba la definición del proyecto ó área de oportunidad de mejorar la eficiencia térmica de la Unidad 1 de la CTVM buscando alcanzar los niveles de diseño. 103

104 Capacidad del proceso 104

105 Estudio de capacidad de proceso Mide y cuantifica el desempeño del proceso y productos para cumplir con las especificaciones (tanto Cp y Cpk) Identifica áreas que requieren atención y mejora Ayuda a construir un plan de acción soportado por datos Proporciona una métrica común para comparar procesos o desempeño del producto entre departamentos y plantas Identifica oportunidades de mejora para eliminar Muda 105

106 106

107 ¿Qué es la capacidad del proceso? 107 La capacidad del proceso indica que tan bien una métrica se esta desempeñando vs los estándares establecidos. Se asume que el proceso de la métrica o parámetro es estable, permite predecir la probabilidad de que el valor de la métrica esté fuera de los estándares establecidos. Especificaciones superior e inferior Sólo especificación superior LIE LSE Dentro de especs. Fuera de especs. Dentro de especs. Fuera de especs.

108 Centrado y dispersión del proceso La capacidad potencial (Cp) es función de que tan disperso esté el proceso, independientemente del centrado La capacidad real (Cpk) es una función de que tanto está centrada el proceso y de su dispersión 108

109 Usos de la Capacidad de Proceso 109 Ahorros al reducir la variación y centrar el proceso, eliminando desperdicio Ahorros simplemente centrando el proceso, sin cambiar la variabilidad

110 Ejemplo – Capacidad del Proceso 110 P14

111 Métrica Seis Sigma 111

112 112 Nivel sigma del proceso Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) Corrimiento de ±1.5

113 Seis Sigma 113 Proceso Seis Sigma Seis Desviaciones estándar Entre la media y el límite de especificación

114

115 Métrica Sigma de Proceso Se puede utilizar una calculadora para determinar la Sigma de Proceso y los DPMOs 115

116 ¿Por qué usar una Métrica Sigma de Proceso? Indicador más sensible que el porcentaje Se enfoca a los defectos Siempre que un defecto refleje una falla a los ojos de los clientes Las métricas comunes hacen las comparaciones más fáciles Por ejemplo, ¿cuál de los siguientes procesos se comporta mejor? 116

117 117

118 118 Fase de Análisis Propósitos: Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz (Xs afectando a Y) Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más importantes: Las pocas Xs vitales Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados

119 Causas Potenciales – Tormenta de Ideas Propósito Tormenta de ideas es un método de generación de muchas ideas rápidas Fomenta la creatividad Involucra a todos Genera energía Separa personas de las Ideas que sugieren Usos en la fase de análisis Use la tormenta de ideas para generar muchas causas potenciales del problema definido en la fase de medición Use 5 Ws para encontrar las causas raíz Pregunta clave: ¿ Por que esta pasando esto? 119

120 5 ¿Porqués? Para sacar las causas raíz, empieza con el enfoque del problema y empieza a preguntar ¿Porqué? Cinco veces ¿Porqué? 120

121 Diagrama Causa y Efecto El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tienen el problema enfocado para identificar todas las causas potenciales del problema. Un diagrama causa – y – efecto proveerá: Un camino fácil para identificar todas las causas posibles Una vista organizada de todas las posibles causas Entendimiento de las relaciones entre las posibles causas Diferenciar entre las causas raíz y las causas percibidas 121

122 122 Diagrama de Causa efecto P12

123 123 Comprobación de causas con DOE

124 124 Niveles de operación recomendados Considerando los resultados anteriores y la recomendación obtenida por el ANOVA y ANOM, se encontraron los niveles de operación que reducen el régimen térmico. Los niveles de operación recomendados se muestran en la siguiente tabla: Considerando los resultados anteriores y la recomendación obtenida por el ANOVA y ANOM, se encontraron los niveles de operación que reducen el régimen térmico. Los niveles de operación recomendados se muestran en la siguiente tabla:

125 125 Diagrama de Causa efecto

126 126 Diagrama de relación

127 127 Comprobación de causas reales

128 128 Evaluación y selección de soluciones

129 129 Comprobación de las soluciones

130 Análisis de regresión 130

131 Correlación y Regresión Tu piensas ¿que hay relación entre dos variables? ¿Qué tan fuerte es la relación? ¿Una puede ser usada para predecir la otra? 131

132 Correlación y Regresión Correlación: es una medida de que tanto están dos variables correlacionadas Regresión: Es la ecuación matemática que describe la relación 132

133 Correlación y Regresión La relación puede tomar varias formas 133

134 Correlación y Regresión Minitab La ecuación de regresión se encuentra en la gráfica 134 La R-sq (R cuadrada) indica si la correlación es lo suficientemente fuerte para predecir al relación entre dos variables R-sq de 80% o más es una buena correlación P15

135 Correlación y Regresión 135

136 Correlación y Regresión 136

137 137 Llenar columnas del FMEA Hasta sol. Propuesta y comprobar causas con Pruebas de Hipótesis P13

138 Análisis del modo y efecto de falla - FMEA Reevaluar el nivel de riesgo (NPR) después que se tomaron las acciones correctivas 138

139 AMEF Un AMEF de proceso se enfoca en los modos de falla potenciales causados por procesos deficientes. El resultado de un AMEF es: Una lista de modos de falla potencial calificados por un RPN. Una lista de características críticas y/o significativas potenciales Una lista de acciones recomendadas dirigidas a las características críticas o significativas potenciales. Una lista de eliminación de causas de modo de falla potenciales, reducción de la ocurrencia, mejora de la detección de defectos 139

140 140

141 141 Análisis del Modo y Efecto de Falla P16

142 Pruebas de hipótesis 142

143 Pruebas de Hipótesis ¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis? Se usa para probar si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente significativo) o si la diferencia es debida a la variación natural ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno? 143

144 Desarrollando la Hípótesis Para realizar la prueba se deben comprender las hipótesis: La hipótesis nula H 0 = No hay diferencia entre los grupos La hipótesis alternativa H a = los grupos son diferentes La hipótesis nula, o por omisión, establece siempre que no hay diferencia entre los grupos. P-Value: Si P 0.05, se rechaza la H 0 y se acepta la H a ( los grupos son diferentes) 144 P17

145 Tipos de Pruebas de Hipótesis 145 Prueba de hipótesisPropósito Prueba t – 1 muestraCompara una media muestral a la media histórica u objetivo Prueba t – dos muestrasCompara las medias de dos grupos independientes Prueba Z – 1 muestraCompara una media muestral a la media poblacional u objetivo ANOVA (Prueba F)Compara dos o más medias de grupos Prueba de igualdad de varianzasCompara dos o más varianzas de grupos ANOMCompara dos o más medias de grupos a la media general de todos los grupos Prueba Chi CuadradaCompara dos o más proporciones de grupos

146 SMED Reducción de la preparación 146

147 Operaciones Internas vs. Externas Interno Solo puede ser dado cuando la maquine se pare Por ejemplo: Las mangueras solo pueden ser cambiadas cuando la máquina este parada Externo Solo puede ser dado cuando la máquina todavía este trabajando. Por ejemplo: El material y refacciones pueden ser preparados mientras la máquina está trabajando Filmar, analizar, identificar y convertir ops. Int. eEn ext. 147

148 148

149 149 Fase de mejora Propósito: Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

150 150

151 Diseño de Experimentos 151

152 152 El cambiar un factor a un tiempo presenta las desventajas siguientes: Se requieren demasiados experimentos para el estudio No se puede encontrar la combinación óptima de variables No se puede determinar la interacción Se puede llegar a conclusiones erróneas Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas Introducción

153 153 Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso EntradasSalidas (Y) Diseño de Producto EntradasSalidas (Y) ¿Qué es un diseño de experimentos?

154 154 Diseño de experimentos PROCESO Factores conocidos no controlados Factores desconocidos w1w1 w2w2 w3w3 w4w4 wsws... z1z1 z2z2 z3z3 z4z4 znzn x1x1 x2x2 xaxa y1y1 y2y2 ymym Factores de control con niveles (xs) Variables de respuesta (ys) (CTQs) ENTRADASENTRADAS SALIDASSALIDAS

155 155 Establecer objetivos Seleccionar variables del proceso Seleccionar un diseño experimental Ejecutar el diseño Verificar que los datos sean consistentes con los supuestos experimentales Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados Pasos del DOE

156 Diseño factorial 2K Los diseños factoriales completos: Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que produce un factor a la vez Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores Son fáciles de analizar Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación 156

157 DOE : Factorial Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles Para 3 factores con 2 niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones 2 x 2 x 2 es escrito 2 3. El 3 indica el numero de 2s multiplicados juntos. Para 3 factores hay 2 3 = 8 posibles combinaciones de factores 157

158 Interacciones Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C 158

159 159 Gráfica de efectos principales Efecto significativoEfecto NO significativo

160 160 Gráfica de interacciones Interacción significativa Nota: No es significativo Cuando las líneas son Casi paralelas

161 Tipos Comunes de DOE Diseño fraccional de dos niveles de filtraje Se usa para identificar las pocas Xs desde muchos factores potenciales Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución : Efecto de los factores principales en la respuesta Diseño robusto o Diseños de Taguchi Efecto de los factores en el promedio y en la variación de la respuesta Y Metodología de superficie de respuesta Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales Operación Evolutiva (EVOP) Se usa para experimentar en un proceso mientras esta en línea. Diseños de experimentos de mezclas Optimiza la respuesta con base en los porcentajes de ingredientes 161

162 Diseño de experimentos de Taguchi Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial, cambiando los niveles de varios factores a la vez 162

163 163 Diseños de Experimentos de Taguchi Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido. Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.

164 164 Crear Diseños Taguchi en Minitab Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se confunden con interacciones dobles) Los diseños L de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos P18

165 165 Diseños Taguchi disponibles en Minitab La L significa número de tratamientos a realizar (más réplicas). Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un diseño con 8 tratamientos.

166 Técnicas de creatividad 166

167 167 SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

168 Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes Lista de atributos para mejorar una linterna ComponenteAtributoIdeas CuerpoPlásticoMetal InterruptorEncendido/Apagado /luminosidad media BateríaCorrienteRecargable Bombillode VidrioPlástico PesoPesadoLiviano 168

169 Análisis morfológico Conexiones morfológicas forzadas Ejemplo: Mejora de un bolígrafo CilindricoMaterialTapa Fuente de Tinta De múltiples caras MetalTapa pegadaSin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta 169

170 170 Los Seis Sombreros de pensamiento Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso

171 TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos: Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física) 171

172 TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos 172

173 173 TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos

174 Evaluación de soluciones 174

175 Evaluación de soluciones 175

176 176 Implantación de soluciones 15 GUOQCSTORY.PPT

177 Verificando Mejoras 177

178 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 proporciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto 178

179 Verificando Mejoras Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación. Prueba de hipótesis Prueba t 2 muestras Prueba de igualdad de varianzas Prueba de 2 proporciones Cartas de control estratificadas Sigma de Proceso Capacidad del Proceso Diagrama de Pareto 179

180 Prueba de igualdad de Varianzas 180

181 Antes y después Pruebas – t de 2 muestras 181

182 Cartas de Control Estratificada Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para diferentes factores 182

183 Cartas de Control Estratificada Resultados 183

184 Capacidad del Proceso y sigma del proceso La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para verificar mejoras: 184

185 Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras: 185

186 Verificación de soluciones 186

187 187 Llenar las últimas Columnas del FMEA y comprobar Hipótesis

188 188

189 189 Fase de Control Objetivos: Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo Salidas: Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

190 190

191 191 Prevención de la reincidencia – Estandarización DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ). 22 GUOQCSTORY.PPT

192 192 Prevención de la reincidencia

193 193 Las 5Ss para ahorro de espacio y tiempo, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

194 194 L as 5Ss para ahorro de espacio y tiempo Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

195 ¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance) Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo, incluye los mantenimientos: Preventivo, correctivo planeado, autónomo, predictivo, preventivo del mantenimiento y orientado a la confiabilidad (RCM) 195

196 ¿El TPM es costoso? 196

197 Controles Visuales Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia) Contenedores de colores con código Poner niveles min / máx. Ubicación de materiales/ herramientas (5S) Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo esta fuera de lugar. 197

198 Tipos de Controles Visuales Información de seguridad y salud Identificación de personas, lugares y cosas Procedimientos de trabajo y métodos Estándares de Calidad, instrucciones, resultados Visibilidad del status Visibilidad del problema Programación Comunicación 198

199 Ejemplos de Controles Visuales Pizarrones Luces de status Señales de inventario Contenedores Retornables Pizarrones con métricas 199

200 Tipos de Poka – Yoke Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso A prueba de error o A prueba de equivocaciones, principalmente ante errores humanos PREVENCIÓN DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DETECCIÓN DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN 200 LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

201 Ejemplo de Poka – Yokes 201 PREVENIR El horno no inicia si la puerta está abierta DETECTAR El horno detecta cuando la puerta está abierta PARAR El horno se apaga si la puerta es abierta

202 Ejemplo: Poka – Yokes 202 DETECCIÓN La computadora suena cuando se introduce un comando no válido pero no evita que el usuario ejecute un comando erróneo PREVENCIÓN La computadora no permite que se introduzcan ciertos caracteres en campos específicos (v. gr. No números)

203 Procedimientos, documentación y Capacitación 203

204 Procedimientos/Documentación Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y deben ser: Fáciles de entender Considere a la audiencia Visuales Una imagen es mejor que mil palabras Completo (No se salte pasos) No asuma o de por obvio nada Revisado por otros para su claridad ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)? 204

205 Capacitación La capacitación debe ser siempre parte del proyecto Cuando vaya a capacitar considere: ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto? ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera? 205

206 Monitoreo del Proceso 206

207 Cartas de Control Se usan frecuentemente como herramienta de control Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo cambia Establece las expectativas de desempeño del proceso Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores Ajustes en el proceso Problemas de Material Problemas de maquinaria Guía para OLPC 207

208 Lecciones aprendidas Es uno de los últimos pasos en el análisis post mortem (también llamado lecciones aprendidas, evaluación post proyecto). Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto 208

209 Ejemplos de aplicación en CFE Reducción del TIUT (DMAIC) Reducción de tiempo de conexión (DMAIC) Mejora de la seguridad operativa (DFSS) Reducción del factor de potencia (DMAIC) Reducción de errores de facturación (DMAIC) Mejora de la compactación presas (DMAIC) Reducción de tiempo de mantenimiento en turbinas de gas (DMAIC) Reducción de inventarios en almacenes (DMAIC) 209

210 210

211 Metodologías Seis Sigma DMAIC para producción de productos y servicios DMAIC transaccional para servicios LEAN SIGMA para reducir tiempo de ciclo y variabilidad DFSS (DMADV) – Diseño para Seis Sigma para innovaciones y nuevos productos 211

212 212 Modelo DFSS (DMADV) Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar las opciones del proceso Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño


Descargar ppt "Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008. Contenido I. Despliegue de Seis Sigma en la organización II. Seis Sigma – Fase de definición III. Seis Sigma."

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