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1 Programa de certificación de Green Belts II. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Octubre 2007.

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2 1 Programa de certificación de Green Belts II. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Octubre 2007

3 2 Fase de Definición Propósitos A. Gestión de procesos para proyectos B. Gestión de proyectos C. Herramientas de planeación y gestión D. Resultados de negocio para proyectos E. Dinámica y desempeño de equipos

4 3 Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

5 4 A. Gestión de procesos para proyectos 1. Elementos de procesos 2. Dueños de proceso y áreas afectadas 3.Colectar datos de clientes 4. Analizar datos de clientes 5. Traducir requerimientos de clientes

6 5 IIA.1 Elementos de procesos

7 6 Gestión de procesos Juran define al proceso de negocio como: la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

8 7 Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

9 8 Funciones vs proceso

10 9 Enfoque de procesos

11 10 Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento

12 11 ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientos y métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

13 12 Mapa de procesos SIPOC

14 13 Elementos de procesos - SIPOC Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

15 14 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

16 15 Métricas de desempeño de procesos Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

17 16 Métricas de desempeño de proceso KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

18 17

19 18 IIA.2 Dueños de procesos y personal impactado

20 19 Propietarios y personal impactado Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

21 20 Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

22 21 Propietarios y grupos de interés Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

23 22 IIA.3 Identificar al cliente

24 23 Definición del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

25 24 Definición del cliente Identificación del cliente: El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso Información de los clientes: No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

26 25 Definición del cliente ¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

27 26 Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos 1. ¿Quiénes son los clientes? 2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? 3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

28 27 ¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

29 28 Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes Es necesario entrenar continuamente a los empleados

30 29 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

31 30 Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

32 31 Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

33 32 Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

34 33 Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

35 34 Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto) Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

36 35 Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente: No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

37 36 Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

38 37 IIA.4 Colección de datos del cliente

39 38 Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

40 39 Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

41 40 Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

42 41 Voz del cliente Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

43 42 Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores

44 43 Métodos de colección Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

45 44 Experiencia como cliente Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos

46 45 ¿Qué hace un buen servicio de café? Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren? Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar

47 46 Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

48 47 Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto). Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

49 48 Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

50 49 Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente

51 50 Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

52 51 Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

53 52 Expectativas del cliente (Albrecht) Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: n o necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

54 53 Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes. De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

55 54 Necesidades respecto al uso del producto Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

56 55 Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos) Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor? Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación

57 56 Colección de datos del cliente Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

58 57 Colección de datos del cliente Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

59 58 Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes: Situación de la empresa Esfuerzos de calidad Situación de los procesos Reacciones a políticas Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

60 59 Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp) Número 800 o buzones de sugerencias

61 60 Colección de datos del cliente

62 61 Encuestas con clientes Objetivos Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

63 62 Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

64 63 Instrumentos para colectar datos Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

65 64 Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

66 65 IIA.5 Análisis de datos del cliente

67 66 Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto

68 67 Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para: Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

69 68 Diagrama de Pareto- Ejemplo

70 69 Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requerimientos básicos o debe ser) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o más es mejor) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

71 70 Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores

72 71 Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitador Satisfactor Insatisfactor

73 72 Modelo Kano

74 73 Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

75 74 Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

76 75 Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema Tipodedefe cto CienteABCDETotal A B C21216 Totales

77 76 Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

78 77 Mapa conceptual Atender estos items

79 78 IIA.6 Traducción de requerimientos del cliente

80 79 Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

81 80 Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonalds) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

82 81 Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Tiempo de entregaRapidez EconomíaPrecio SazónBueno Preparación de Comida rápida

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84 83 Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

85 84 Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

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87 86 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

88 87 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Tiene una sección de QUEs indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso La sección de COMOs (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos) La pared derecha representa la comparación y la parte de abajo el Cuanto

89 88 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (cuánto de cada valor). Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

90 89 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUEs = Atributos del cliente, COMOs = Características de ingeniería) Casa de la calidad de las partes (QUEs = características de Ingeniería, COMOs = Características de las partes) La planeación del proceso (QUEs = características de las partes y COMOs = Operaciones clave del proceso) La planeación de la producción (QUEs = Operaciones clave del proceso y COMOs = requerimientos de producción)

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92 91 Matriz de Causa y Efecto Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

93 92 Matriz de Causa y Efecto Las entradas claves se registran en relación con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

94 93 Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

95 94 Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

96 95 Pasos para elaborar la Matriz C-E Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

97 96 Pasos para elaborar la Matriz C-E Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

98 97 Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIVs) Rango de Importancia al Ciente Entradas del Proceso Corto Tierra Resistencia Requisito Total 1 Ensamble A Operación B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final Causa y Efecto Matriz Salidas o CTQs

99 98 Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas Matriz de C-EAMEFCapacidad Las salidas claves se anotan y evalúan. Plan de Control Las entradas claves se evalúan

100 99 IIB. Gestión básica de proyectos

101 100 IIB. Gestión de proyectos 1. Project Charter y definición del problema 2. Alcance del proyecto 3. Métricas del proyecto 4. Documentación del proyecto 5. Documentación del proyecto 6. Análisis de riesgo del proyecto 7. Cierre del proyecto

102 101 IIB.1 Contrato del proyecto (Project charter) y definición del problema

103 102 Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter) Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son: Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

104 103 Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter) Contrato del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

105 104 Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

106 105 Elementos del Plan del proyecto Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

107 106 Elementos del Plan del proyecto Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

108 107 Elementos del Plan del proyecto Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

109 108 Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

110 109 Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

111 110 Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

112 111 Project Charter Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un nuevo producto en una planta

113 112 Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

114 113 Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

115 114 Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

116 115 Contrato del proyecto Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un nuevo producto en una planta

117 116 Contrato del proyecto Establecimiento de las metas Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

118 117 Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

119 118 Definición del Contrato de proyecto Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

120 119 Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

121 120 Recursos requeridos Recursos requeridos: Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

122 Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

123 122 Análisis económico del proyecto El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación

124 123 El problema del análisis económico de proyectos La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente ¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

125 124 El problema del análisis económico de proyectos El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

126 125 El valor del dinero en el tiempo Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.) El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios * Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

127 126 Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

128 127 Comparación de alternativas Pasos: Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

129 128 El valor presente en el tiempo

130 129 Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

131 130 Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

132 131 Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

133 132 Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

134 133 Método del periodo de pago Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

135 134 Ejemplo de Periodo de Pago Proyectos P1P2 Inversión$2,000 Vida útil3 años6 años Beneficios anuales1, Periodo de pago, años 22.5 NPV$4871,484 TIR23.4%32.7%

136 135 Efectos de los impuestos y la depreciación Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

137 136 Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo: A. Beneficios anuales $4,000 B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos$2,000 D. Impuestos (40% de C)$ 800 Flujo de efectivo anual (A - D)$3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

138 137 Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

139 138 Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

140 139 La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las Xs

141 140 La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las Xs para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : Tiempo de tránsito del mayorista al puesto Y = ƒ(X 1, X 2, X 3, X 4 ) Y = ƒ(X 1, X 2 ) Y = ƒ(X 1 )

142 141 Ejemplo de definición del problema La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

143 142 Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto Precio Calidad del Servicio ConfiabilidadPrestigio DurabilidadServicio Uso/característicasRecuperación de fallas ConvenienciaTrato e interacción ConfiabilidadTangibilidad VelocidadRecuperación de fallas Precio original bajo Costos totales Relación de valor Planes comprador frecuente Rebajas/ventas Impuestos, garantía

144 143 IIB.2 Alcance del proyecto

145 144 Diagrama de Pareto- Ejemplo

146 145 Diagrama de alto nivel – SIPOC Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

147 146 Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación: Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

148 147 Diagrama SIPOC – Ejemplo Suppliers Proveedo res Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultor es Métodos Especifica ciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Servicios Customers Clientes Usuarios Distribuidores

149 148 IIB.3 Métricas del Proyecto

150 149 Métricas de referencia Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

151 150 IIB.4 Herramientas de planeación de proyectos

152 151 Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

153 152 PERT (Program evaluation review technique) Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

154 153 PERT (Program evaluation review technique) Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

155 154 PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:

156 155

157 156

158 157 CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

159 158 CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

160 159 Ejemplo de CPM

161 160 Ejemplo de CPM TareaT. Normal T. Corto Costo Normal Costo Corto Costo/recorte / semana A432,0003,0001,000 B43 1, C8612,00015,0001,500 D E652001,000800

162 161 Ejemplo de CPM

163 162 Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

164 163 Gráfica de Gantt

165 164 Programa de trabajo

166 165

167 166 Programa con 5Ws – 1H

168 167 IIB.5 Documentación de proyectos

169 168 Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

170 169 Documentación del proceso – Entradas y salidas Diagrama de causa efecto – espina de pescado Divide los problemas en partes más pequeñas Muestra las causas potenciales de manera gráfica También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 Ms. Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

171 170 Análisis y documentación del proceso – Entradas y salidas Diagrama de causa efecto – espina de pescado Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes: Tormenta de ideas Prioritizar Desarrollo de un plan de acción

172 171 Diagrama de Ishikawa Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a: Medio ambiente Mediciones Materia Prima Maquinaria Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

173 172 Lluvia de ideas Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

174 173 DEFINICIÓN Técnica de análisis para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución. Diagrama de Causa Efecto

175 174 Diagrama de Ishikawa

176 175 Análisis de Causa y Efecto Paso 1 Declaración del Efecto Paso 3 Preguntar, ¿por qué?, ¿por qué? ¿por qué? Paso 2 Añadir las ramas principales

177 176 Análisis de Causa y Efecto Sigue 2 reglas sencillas: Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué? Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista. Regla 2: Asegurar que la declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución! DIAGRAMAS DE C Y E

178 177 Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

179 178 Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con: ¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados? Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

180 179 Métodos de gestión de proyectos Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación Ventajas del método computarizado: Modela escenarios Qué pasa sí, puede mostrar el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes localizaciones geográficas

181 180 Reportes Reporte de logro de metas intermedias Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias Análisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

182 181 Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la dirección al equipo para su revisión y negociación en: Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto

183 182 IIB.6 Análisis de riesgos

184 183 Análisis de riesgos en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

185 184 Análisis de riesgos en proyectos Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

186 185 Análisis de riesgos en proyectos Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo. Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo También se decide en base a sentimientos de éxito

187 186 IIB.7 Cierre del proyecto

188 187 Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en presupuesto Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo

189 188 Cierre del proyecto Razones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

190 189 Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

191 190 Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo

192 191 IIC. Herramientas de planeación y gestión

193 192 Herramientas de planeación y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación Diagramas de árbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) Diagramas de redes de actividades

194 193 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

195 194 Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

196 195 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida NutriciónCalorías Cantidad Dormir TiempoQué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza EntusiasmoOrgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación TeoríaReglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia MovimientoEjercicio TECNICA

197 196 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son: Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos

198 197 Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

199 198 Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

200 199 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado. Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

201 200 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o cómo se puede lograr el porqué de la tarjeta a la izquierda

202 201 Diagrama de árbol o diagrama sistemático Diagrama de árbol Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

203 202 Cómo preparar un diagrama sistemático Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. MetaMedio Meta Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel

204 203 Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

205 204 Ejemplo Matriz de Priorización Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad D. Técnico Jugadores Todo el equipo 5 5 Responsable FECHA Junio 99 Julio 99 Planea ción A. Teoría B. Reglas 1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitación 3. Estudiar al oponente 1.- Disciplina B. Sentido Común 1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Julio Puntos 2 Puntos 1 Punto

206 205 Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección. Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C

207 206 Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas: En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

208 207

209 208 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

210 209 Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose What if y desarrollando planes de contingencia

211 210 PDCP ejemplo

212 211 Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha Sirve para programar las actividades como en PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

213 212 Diagramas de redes de actividades Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

214 213 operación Aoperación B operación C operación E operación D operación F Figura H. Caja de decisión aplicación para mejora presupuesto aplicación presupuesto medir dimensiones hacer paros pedir plantilla 15 Construir plantilla mejorada solicitar verificación del plan ajustar producción 13 2 solicitar tubos forrados para test pequeño lote de tubos forrados subcomité de control de calidad medir datos de test pre-pedidos a compañías cooperadoras preparar muestras chequear muestras chequear pedido preparar plantilla hacer test de material de plantilla administración chequea el stock procedimiento de cambio de especificación Realizar test 21 Procedimiento de cambio de especificación contactar la sección de planificación Procedimiento de cambio de especificación contacto en lugar de trabajo recoger datos medir datos de tubos de acero Figura I. Diagrama de flechas para el tema Reducción de pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo

215 214 IID. Resultados de negocio para proyectos

216 215 Resultados de negocio para proyectos 1. Desempeño de procesos 2. Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

217 216 IID.1 Desempeño del proceso

218 217 No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

219 218 Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs. Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

220 219 Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que = es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

221 220 Diferencia entre Y RT y Y FT Rendimiento estandard (Y RT ) Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos Si informa sobre la complejidad del proceso en donde Y RT = Y 1 x Y 2 x x Y n o Y RT = e -DPU donde: DPU = defectos por unidad n = número de pasos en el proceso Y n = rendimiento del paso de proceso n Rendimiento al final (Y FT ) Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos *No informa sobre la complejidad del proceso *Y FT = s/u en donde s = unidades aceptadas u = unidades probadas

222 221 Diferencia entre Y RT y Y FT Rendimiento estandard (Y RT ) Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad) Rendimiento antes de la inspección o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre Y FT Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado. Rendimiento al final (Y FT ) Rendimiento al final del proceso Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba Excluye el retrabajo y el desperdicio Siempre Y RT Sólo observa la calidad del producto terminado

223 222 Extendiendo el concepto X 0.99 = 0.95 Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos. Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento estándar de la producción es igual a: 96% 99% 95% Op 1SalidaOp 2x= Sin correcciones

224 223 Rendimiento de la capacidad estandard Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento Y RT =.955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades

225 224 Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = ABCDE TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

226 225 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = 3.145

227 226 Rendimiento promedio normalizado Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un promedio de nivel sigma de todo el proceso? (Este promedio de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades) Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o Y NA para encontrar este promedio de nivel sigma. Y NA = (Y RT ) 1 / #Pasos En donde Y RT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

228 227 Y NA = (Y RT ) 1 / #Pasos Y RT = 95% y #Pasos = 2 Y NA = (0.95) 1/2 = Rendimiento promedio normalizado Defectos = = Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (Y NA ) en Excel Z bench = % 99% 95% Op 1SalidaOp 2x= Sin correcciones

229 228 DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa) P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa) Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos) Y RT = P(ND) # de Oportunidad (Poisson) Y RT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND) n (Binomial) Fórmulas a conocer (La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

230 229 ¿Como calcular la capacidad SS para un proceso? ¿Qué proceso se considera?Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso?1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos?1,138 Calcular el desempeño del proceso1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos = Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs)24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ / 24 = Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma4.1

231 230 Costos de calidad En los 1950s y 1960s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

232 231 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

233 232 Costos de prevención Selección y reclutamiento Estudios de capacidad Almacenamiento controlado Revisiones de diseño Capacitación en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseño dispositivos de ensamble Pronósticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigación de mercados Revisiones con el personal Proyectos piloto Planeación Revisión de procedimientos Prueba de prototipos Diseño de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitación Selección y evaluación de prov. Auditorias de proveedores

234 233 Costos de evaluación Auditorias Verificación de documentos Verificación de dibujos Calibración de equipo Inspección final Inspección en proceso Inspección y prueba Reportes de inspección y prueba Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisión Pruebas al personal Verificación de procedimientos Inspección de prototipos Inspección de recibo Inspección de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

235 234 Costos de falla interna Accidentes Corrección de errores en contabilidad Cambios de diseño Rotación de personal Cambios de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisión de fallas ** Normalmente son costos indirectos Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseños Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

236 235 Costos de falla externa Deudas incobrables ** Atención de quejas de clientes Insatisfacción de cliente ** Avisos de cambio de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en costos de instalación** Exceso de gastos de interés ** Exceso en inventarios ** Exceso en manejo de matls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entrenamiento en campo Demandas legales ** Pérdida de participación de mercado** Obsolescencia por cambios ** ** Normalmente son costos indirectos Tiempo extra ** Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclamaciones Rediseños Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecimiento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garantía

237 236 Costos de calidad óptimos Costo total de calidad Costo de evaluación Más prevención Costo de falla CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% COSTOPRODCOSTOPROD Al infinito

238 237 Bases de comparación de los costos de calidad Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar) Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos) Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

239 238 Bases de comparación de los costos de calidad Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales directos) Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

240 239

241 240 IID.2 Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

242 241 ¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis. Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

243 242 Definición y tipos de AMEFs El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño. Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño. Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

244 243 Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado

245 244 Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

246 245 Preparación del AMEF Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

247

248 247 Identificar Funciones del Diseño Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño. Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos - diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.

249

250

251 250 Efecto(s) Potencial(es) de falla Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales –Efectos en el Area Local –Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes –Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales –Efecto en el Usuario Final del producto

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253 Rangos de Severidad (AMEFD) EfectoRangoCriterio No1Sin efecto Muy poco2Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Poco3Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Menor4El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema. Moderado5El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. Significativo6El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. Mayor7El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado. Extremo8El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable. Serio9Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. Peligro10Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno.

254

255 254 Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte –Selección de Material –Tolerancias/Valores objetivo –Configuración –Componente de Modos de Falla a nivel de Componente Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como: –Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico Mecanismos de Falla –Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

256

257 Rangos de Ocurrencia (AMEFD) OcurrenciaCriterios RemotaFalla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Muy PocaSólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico PocaFallas aisladas asociadas con productos similares ModeradaEste producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales AltaEste producto o uno similar han fallado a menudo Muy altaLa falla es casi inevitable Probabilidad de Falla Rango en 150,000Zlt > en 30,000 Zlt > 4 41 en 4,500Zlt > en 800Zlt > 3 61 en 150Zlt > en 50Zlt > 2 81 en 15Zlt > en 6Zlt > 1 10>1 en 3Zlt < 1 Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

258

259 258 Identificar Controles Actuales de Diseño Verificación/ Validación de actividades de Diseño usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto: Cálculos Análisis de Elementos finitos Revisiones de Diseño Prototipo de Prueba Prueba Acelerada Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

260

261 Rangos de Detección (AMEFD) Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado 1Detectado antes de la ingeniería prototipo 2 - 3Detectado antes de entregar el diseño 4 - 5Detectado antes de producción masiva 6 - 7Detectado antes del embarque 8Detectado después del embarque pero antes de que el cliente lo reciba 9Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla 10No detectable hasta que ocurra la falla en campo

262

263 262 Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150 Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

264

265 264 Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo. Reducir el riesgo general del diseño

266

267 266 AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente Fecha límite: Concepto Prototipo Pre-producción /Producción FMEAD FMEAP FMEAD FMEAP Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla producto falla al producir el requerimiento que se pretende Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

268 Rangos de Severidad (FMEAP) EfectoRangoCriterio Menor1Irracional para esperar que la naturaleza menor de esta falla, causará un efecto visible en el desempeño del artículo o sistema, o proceso subsecuente u operación de ensamble. El cliente probablemente no será capaz de detectar la falla. Bajo2-3Debido a la naturaleza de esta falla, el cliente experimenta únicamente poco disgusto. El cliente probablemente notará poco deterioro en el desempeño del artículo o sistema, o poca inconveniencia con un proceso subsecuente u operación de ensamble, es decir un trabajo duplicado poco significativo. Moderado4-5-6La falla causa alguna insatisfacción por parte del cliente, incluyendo inconformidad o disgusto. El cliente notará que el desempeño del artículo o sistema se deteriora. Esto puede tener como consecuencia en trabajo duplicado no programado/reparación y/o daño del equipo. Alto7-8Alto grado de insatisfacción por parte del cliente, debido a la naturaleza de la falla, como artículo o sistema inoperable. La falla no involucra seguridad o reglamentos gubernamentales. Puede resultar en interrupción seria del proceso subsecuente u operaciones de ensamble y/o requerir un trabajo duplicado mayor. Muy Alto9-10La falla afecta la seguridad o involucra incumplimiento con los reglamentos gubernamentales. Puede dañar la máquina o al operador de ensamble (9 veces con advertencia, 10 sin advertencia).

269 Rangos de Ocurrencia (FMEAP) OcurrenciaCriterio RemotaFalla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico Muy PocaSólo fallas aisladas asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico PocaFallas aisladas asociadas con procesos similares ModeradaEste proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales, aunque no en grandes proporciones AltaEste proceso o uno similar han fallado a menudo Muy altaLa falla es casi inevitable Probabilidad de Falla Rango en 150,000Zlt > en 30,000 Zlt > 4 41 en 4,500Zlt > en 800Zlt > 3 61 en 150Zlt > en 50Zlt > 2 81 en 15Zlt > en 6Zlt > 1 10>1 en 3Zlt < 1

270 Rango de Detección (FMEAP) DetecciónRangoCriterio Muy Alta1-2El (los) control(es) actuales casi siempre detectan el modo de falla. Los controles confiables de detección son conocidos con procesos similares. El proceso evita automáticamente el proceso futuro. Alta3-4Los controles tienen una gran oportunidad de detectar el modo de falla. El proceso automáticamente detecta la falla. Moderada5-6Los controles pueden detectar la existencia de un modo de falla. Baja7-8Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de un modo de falla. Muy Baja9Los controles probablemente no detectarán la existencia del modo de falla. Absoluta certeza10Los controles no detectarán o no podrán detectar la existencia de no detección de un modo de falla. Se desconocen controles disponibles para detectar el modo de falla. Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la existencia de un defecto será detectado por los Controles de Proceso, antes del proceso siguiente o subsecuente, o antes de que una parte o componente salga del área de manufactura o ensamble.

271 270 Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función). Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla

272 271 Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño. FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.

273 272 Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema. FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas. Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software

274 273 IIE. Introducción

275 274 Dinámica y desempeño de equipos Introducción 1. Etapas y dinámica de equipos 2. Roles en Seis Sigma y otros roles de equipo y responsabilidades 3. Herramientas para los equipos 4. Comunicación

276 275 IIE. Dinámica y desempeño de equipos

277 276 Introducción El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

278 277 Introducción Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

279 278 Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

280 279 Tipo de equipoEstructura (miembros) Mejor aplicación De mejora8 a 10 de un mismo depto. Prob. De calidad y productividad De calidad (CC)IdemAspectos de calidad De proyectoMultidisciplinario de varios niveles Proyectos específicos Seis Sigma8 a 12 con soporte de BB o MBB Proyectos específicos en procesos o en base a clientes Multifuncional de especialistas 8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas Políticas, prácticas y operaciones Auto dirigidos con especialistas 6 a 15 como grupo natural Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos Resumen de aplicación de equipos

281 280 IIE.1 Etapas y dinámica de equipos

282 281 Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso Formación de un equipo de trabajo

283 282 Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

284 283 Guías de operación de los equipos de trabajo Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

285 284 Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

286 285 Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

287 286 Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones Manejo de juntas

288 287 Selección de miembros del equipo Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

289 288 Selección de miembros del equipo Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son: El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

290 289 Selección de miembros del equipo El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

291 290 Formación Integración Normas Desempeño u operación Etapas de desarrollo del equipo

292 291 Etapas de desarrollo del equipo Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

293 292 Etapas de desarrollo del equipo Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

294 293 Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

295 294 Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

296 295 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

297 296 Dinámica y desempeño de los equipos Técnicas de desarrollo de equipos Técnicas de facilitación de equipos Evaluación del desempeño de equipos Herramientas de los equipos

298 297 Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por: Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

299 298 Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa El concepto de equipo está soportado por las teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

300 299 Pre-requisitos para los equipos Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

301 300 Actividades de desarrollo de equipos Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

302 301 Actividades de desarrollo de equipos Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc. Colección y presentación de datos Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios

303 302 Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

304 303 Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto) Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

305 304 Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual, incluyendo encuestas de clientes

306 305 Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza

307 306 Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al método anterior Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema

308 307 Pasos clásicos de solución de problemas con equipos Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema

309 308 Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son: Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten Apoyar en: el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

310 309 Facilitación de equipos El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

311 310 Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden Problemas comunes en los equipos

312 311 Problemas comunes en los equipos Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

313 312 Problemas comunes en los equipos Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

314 313 Problemas comunes en los equipos Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

315 314 Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son: Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

316 315 Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

317 316 Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

318 317 Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

319 318 Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

320 319 Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

321 320 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

322 321 IIE.2 Roles en Seis Sigma y otros roles y responsabilidades

323 322 Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

324 323 Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

325 324 Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

326 325 Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

327 326 Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

328 327 Organización para Seis Sigma

329 328

330 329 Roles en equipos Seis Sigma Funciones de los Black Belts: A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

331 330 Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

332 331 Roles en equipos Seis Sigma Black Belts: Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

333 332 Roles en equipos Seis Sigma Green Belts: Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

334 333 Roles en equipos Seis Sigma Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions Champions Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

335 334 Estructura para Seis Sigma FUNCIONESOPCIONES DirecciónComité o consejo de apoyo Gestión de Seis SigmaGte., Director, Master Black Belt Propietario de procesoChampion, promotor PromotorPropietario de proceso, Champion AsesorBlack Belt, Master BB Líder de equipoSupervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Miembro de equipoGreen Belt, asociado

336 335 IIE.3 Herramientas para los equipos

337 336 Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas: Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

338 337 Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

339 338 Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa- Efecto, seguir los pasos siguientes: Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

340 339 Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

341 340 Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsorasFuerzas restrictivas Presión de los padresTiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicciónAdicción Miedo al cáncerTiempo de examen Otros efectos de fumarHábito Altos impuestosFiestas Riesgo de incendioEstatus social Publicidad

342 341 IIE.4 Comunicación

343 342 Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

344 343 Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

345 344 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados El filtraje de la información es el mayor enemigo

346 345 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

347 346 Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

348 347 Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

349 348 Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

350 349 Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

351 350 Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos? Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

352 351 Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

353 352 Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente


Descargar ppt "1 Programa de certificación de Green Belts II. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Octubre 2007."

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