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CLAB Gestión de Procesos una Realidad Jorge Ivan Toro V. Vicepresidente de tecnología de información BANCOLOMBIA.

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Presentación del tema: "CLAB Gestión de Procesos una Realidad Jorge Ivan Toro V. Vicepresidente de tecnología de información BANCOLOMBIA."— Transcripción de la presentación:

1 CLAB Gestión de Procesos una Realidad Jorge Ivan Toro V. Vicepresidente de tecnología de información BANCOLOMBIA

2 Requisitos de la Banca Moderna Banco eficiente Gestión de Procesos (la clave del éxito) Hacia donde se dirige la Gestión de Procesos Bancarios BPM - Tecnología como respuesta Sistemas de BPM: una nueva categoría Visión de un BPM Impacto Beneficios Lecciones aprendidas Agenda

3 Requisitos de la Banca Moderna Banco eficiente Gestión de Procesos (la clave del éxito) Hacia donde se dirige la Gestión de Procesos Bancarios BPM - Tecnología como respuesta Sistemas de BPM: una nueva categoría Visión de un BPM Impacto Beneficios Lecciones aprendidas Agenda

4 Aspectos Tradicionales Imagen Solvencia Liquidez Aspectos Modernos Competitividad Ubicuidad Mejoramiento Tecnificación Aspectos Regulatorios Basilea II - Sarbanes Oxley Regulaciones Gobierno, entes reguladores Regulaciones Internas Requisitos de la Banca Moderna Confianza Servicio Cumplimiento Eficiencia

5 ¿Qué es un banco Eficiente?

6 Eficiencia en costos: Qué tan diferentes son los costos de una entidad con respecto a la práctica más eficiente posible de la industria. (bajo el supuesto que el nivel de producto y los precios de los insumos son iguales) Eficiencia estándar en beneficios: Qué tan cerca está un banco de producir la cantidad máxima de ganancias. (dado un nivel de precios de insumos y productos) Tomado del documento Eficiencia Bancaria Banco de la Republica Definición teórica de Eficiencia

7 Ineficiencia Técnica: La posibilidad de emplear más insumos de los necesarios para producir un nivel determinado. Ineficiencia Asignativa: la posibilidad de usar una combinación equivocada de insumos en dicha producción. Ineficiencia = ineficiencia técnica + ineficiencia asignativa Tomado del documento Eficiencia Bancaria Banco de la Republica Tipos de ineficiencia

8 Eficiencia Ratio de Eficiencia = Gastos administrativos (personal + administrativos) /Resultado Operativo Fórmula: ResultadosGastos Y, ¿cómo aumento la eficiencia? Efectos ¿El servicio al cliente? ¿El cumplimiento con entidades externas? ¿La solidez y solvencia? ¿Calidad?

9 Banco Eficiente Un Banco eficiente es aquel que logra en una forma continua, mediante el mejor uso de los recursos de la organización: Generar los mayores beneficios para sus inversionistas con una utilización optima de sus recursos Generar el mejor servicio al cliente Manteniendo su marco de cumplimiento, solidez, imagen y liquidez.

10 ¿Qué se requiere? Manejo eficiente de costos desde la alta gerencia Asegurar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la organización Análisis y mejora continua Eficiencia en los canales de distribución Eliminar tareas operativas de las sucursales Centralización de operaciones y descentralización de servicios. Aprovechar ventajas de terceros Outsourcing Tecnología Infraestructura – aplicaciones - arquitectura

11 ¿Qué se requiere? Automatización de Procesos Industrialización de las compañías de servicio Automatización y Simplificación de los procesos Establecer SLA internos Optimizar Terceros Extender los procesos y el control a entidades externas que participan en ellos (Abogados, Bureau de Crédito, etc.)

12 Requisitos de la Banca Moderna Banco eficiente Gestión de Procesos (la clave del éxito) Hacia donde se dirige la Gestión de Procesos Bancarios BPM - Tecnología como respuesta Sistemas de BPM: una nueva categoría Visión de un BPM Impacto Beneficios Lecciones aprendidas Agenda

13 Gestión bajo el modelo tradicional Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente ¿Necesidad? Clientes

14 Gestión orientada a procesos Dueño del Proceso ¿Necesidad?Clientes Dueño del Proceso Proceso Operacional Dueño del Proceso Procesos de Soporte Proceso Operacional Recursos Humanos Sistemas de Información ControlJurídica

15 Gestión en tiempo real

16 ¿Qué atiende la Gestión de Procesos? Realidades y Requerimientos Globales del Negocio Cambios Económicos y de Mercado Complejidad y alcance de los negocios Fusiones, adquisiciones, tendencia a la consolidación Cumplimiento Financiero y Presiones Regulatorias Mayor control al interior de las organizaciones (Gobernabilidad) Regulaciones (Sarbanes-Oxley / Basilea II) Transparencia y exactitud en los reportes financieros Necesidad de mejorar la toma de decisiones Incompatibilidad de sistemas a través de las diferentes áreas de la organización. Decisiones soportadas en información diferente en las áreas funcionales claves Datos operacionales de poco acceso o uso Practicas de reportes manuales, ineficientes y desactualizados

17 Problemas de Ejecución y alineamiento Unidades operativas no sincronizadas con las estrategias de la compañía Baja colaboración entre funciones, departamentos y suplidores Poco acceso a información operativa en tiempo real en los diferentes niveles gerenciales de la organización Estrategias de generación de utilidades y resultados predecibles Presión de identificar y explotar oportunidades y ventajas Necesidad de crecimiento y mejora del retorno (ROA) Necesidad de mapear, modelar, automatizar y medir el rendimiento de la organización Que atiende la Gestión de Procesos?

18 Requisitos de la Banca Moderna Banco eficiente Gestión de Procesos (la clave del éxito) Hacia donde se dirige la Gestión de Procesos Bancarios BPM - Tecnología como respuesta Sistemas de BPM: una nueva categoría Visión de un BPM Impacto Beneficios Lecciones aprendidas Agenda

19 ¿Que es BPM? BPM (Business Process Management) El BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua. Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fin sobre un proceso que maneja diferente información y en el que intervienen múltiples personas y sistemas.

20 Business Process Management (BPM) Teorías Gerenciales Tecnologías Modernas += BPM Calidad Total Ingenieria de Negocios y Procesos Mejoramiento Continuo ISO 9000 Six Sigma Desarrollo de Aplicaciones WEB Integración de Sistema Arquitecturas orientadas a servicios (SOA) Evolución del concepto de Workflow Manejos Transaccionales XML y Web services

21 Ofrecer un cuadro de mando, desde el cual los directivos puedan controlar todos los procesos de su empresa en tiempo real. Permitir a los supervisores el monitoreo y mejora continua de los procesos basados en datos reales de los mismos. Ofrecer resultados homogéneos y predecibles, indispensables para lograr los objetivos de calidad de la organización Permitir la ágil implementación y modificación de procesos La visión de un BPM

22 Impacto de BPM en la Banca Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y velocidad Consistencia y precisión Manejo del riesgo Cumplimiento regulatorio

23 Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y velocidad Consistencia y precisión Manejo del riesgo Permite la automatización de procesos. Enfoca el personal especializado en el manejo de excepciones y en tareas mas productivas de cara al cliente (servicio, ventas, etc.) Permite atender mayores volúmenes con más exactitud. Reducciones de costos entre 30% y 50% Impacto de BPM en la Banca

24 BPM integra diferentes aplicativos involucrados en un proceso. Esto permite a las personas estar mejor informadas sobre sus clientes y ser más eficientes. Balanceo de cargas de trabajo Asignación automática de tareas con base en habilidades, disponibilidad Automatización de eventos de notificación Reducción de errores Permite extender el proceso a terceros (Colaboración) Reducción en el número de quejas y reclamos Información inmediata al cliente del estado de su caso. Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y velocidad Consistencia y precisión Manejo del riesgo Impacto de BPM en la Banca

25 Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y rapidez Consistencia y precisión Manejo del riesgo Rápida implementación de nuevas estrategias de negocios (Time to Market) Optimiza el uso de los recursos humanos Automatización de tareas Mejoramiento continuo Disminuyen las necesidades de capacitación. Implementación en 5 meses, proceso hipotecario Implementación de una nueva línea de crédito en 20 días. Impacto de BPM en la Banca

26 Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y velocidad Consistencia y precisión Manejo del riesgo Estandarización de procesos, servicios, tiempos, comunicaciones, etc. Consistencia de información y servicio en los diferentes canales Monitoreo permanente de la actividad de las áreas, personas, casos, etc. Permite extender el proceso a terceros (Colaboración) Vinculación de abogados externos a la entidad que participan en el proceso de Aprobación y Desembolso Crédito Hipotecario Impacto de BPM en la Banca

27 Reducción de costos Calidad en el servicio Flexibilidad, agilidad y velocidad Consistencia y precisión Manejo del riesgo Asegura que el proceso y las políticas de negocio se cumplen de forma estándar. Integración directa de herramientas para evaluación de riesgo crediticio, lavado de activos, etc. Integración de terceros en la evaluación de riesgo (Credit Bureaus) Eventos, actividades y decisiones son almacenados en medios electrónicos (seguimiento, auditoría) Asegura que sólo la persona asignada ejecute la tarea correspondiente. Basilea II, Sarbanes-Oxley, ISO Impacto de BPM en la Banca

28 Areas de mayor impacto Originación de Crédito: Personal, Corporativo, Hipotecario Operaciones de Tarjeta Crédito Servicio al Cliente Áreas de alto volumen como procesamiento de pagos, seguimiento de transacciones, cargos y abonos.

29 Beneficios Eficiencia para prestar mejor servicio al cliente. Estandarizar los procesos a nivel organizacional. Suministrar información para atender consultas de los clientes independiente de la ubicación geográfica. Facilitar entrenamiento.

30 Gestionar y Controlar los Procesos – Reducción de costos El conocimiento queda en la organización y no en las personas Mejoramiento continuo basado en información Beneficios

31 Lecciones aprendidas BPM debe comenzar por procesos simples. Es necesario involucrar los niveles directivos. Actualmente, las Organizaciones tienen una percepción difusa del concepto BPM, es necesaria la divulgación interna de este reto para poder valorar su relevancia. Las barreras IT existentes hasta ahora han impedido la implantación de BPM. BPM es uno de los principales vectores de innovación en las organizaciones.

32 Preguntas Un proceso es mejor que ningún proceso. Un buen proceso es mejor que un mal proceso. Siempre existe un mejor proceso.


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