Ciclo de Conversión del efectivo a corto plazo

Presentación del tema: "Ciclo de Conversión del efectivo a corto plazo"— Transcripción de la presentación:

1 Ciclo de Conversión del efectivo a corto plazo
Capital de trabajo Efectivo y valores negociables Cuentas por cobrar e inventarios Fuentes de financiamiento CP

2 Ciclo de conversión de efectivo
Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) El ciclo de conversión de efectivo se centra sobre el plazo de tiempo que corre desde que la compañía hace pagos hasta que recibe los flujos de entrada de efectivo.

3 EL PERIODO DE TIEMPO DESDE EL PAGO POR LA COMPRA DE LA MATERIA PRIMA PARA MANUFACTURAR UN PRODUCTO HASTA EL COBRO DE LA CUENTA POR COBRAR ASOCIADA CON LA VENTA DEL PRODUCTO

4 Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Puede tener crédito comercial. La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado El producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido.

5 Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente.

6 Para calcular el ciclo de conversión de efectivo, necesitamos calcular el periodo de conversión del inventario (DPI), el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar (DPC) y los días promedio de pago (DPP); (políticas de crédito y cumpliendo con el pago a proveedores)

7 Periodo de conversion del inventario
Ciclo de conversion del efectivo Periodo de conversion del inventario Periodo de cobranzas de las ctas. por cobrar Periodo de diferimiento de las ctas. por pagar _ = +

8 Ciclo de conversión de efectivo
El periodo de conversión del inventario: Es el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir los materiales en productos terminados y luego para vender estos bienes. Rotación de inventarios = Costo de artículos vendidos Inventario (promedio)

9 Ciclo de conversión de efectivo
Si queremos convertirlo a días dividimos los días del periodo entre las veces que ha rotado el inventario. Días de inventario (DPI) = Días del periodo Rotación de inventarios

10 Ciclo de conversión de efectivo
El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar: consiste en el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa , es decir, para cobrar el efectivo que resulta de una venta. Se calcula Cuentas por cobrar / Promedio de ventas a crédito por día

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Rotación de cuentas por cobrar = Ingreso total (a crédito) Cuentas por cobrar (promedio) Periodo promedio de cobranza (DPC) = Días del periodo Rotación cuentas por cobrar

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Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar (días promedio de pago), es el plazo promedio de tiempo que transcurre desde la compra de los materiales y mano de obra, y el pago de efectivo por los mismos. Es usual buscar alargar el número de días de pago lo más posible, aunque debe tenerse cuidado de no afectar su reputación con sus proveedores.

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Este indicador permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo, por medio del número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los proveedores le han otorgado. Periodo de pago (DPP) = Cuentas por pagar x (360) Compras a proveedores (a crédito)

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CCE = DPI + DPC – DPP Análisis 1. Sí los DPI y DPC superan los DPP, la empresa tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Entonces: Sí los días de crédito que se recibe de proveedores (DPP) son INSUFICIENTES para financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y los días que se mantiene la mercadería en almacenes (DPI), se requerirá de préstamo para capital de trabajo. Una solución es financiar sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados).

15 Entonces: Sí los días de crédito que le otorgan sus proveedores (DPP) son INSUFICIENTES para
financiar el crédito que brinda a sus clientes (DPC) y los días que se mantiene la mercadería (inventario) en almacenes (DPI), se requerirá de préstamo para capital de trabajo. Una solución es financiar sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados).

16 Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo
Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente información: Días promedio de inventario (DPI): 60 días Días promedio de cobranza (DPC): 40 días Días promedio de pago (DPP): 45 días

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Aplicando la fórmula: CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días Es decir, la empresa genera un Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los cuales tiene que financiar de alguna manera: con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de Crédito.

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El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la siguiente información: Ventas Anuales = Q.10,000,000 (100% a crédito) Costo de Ventas = 75% de las ventas Compras a crédito = 65% del costo de ventas Reemplazando datos: CPC = (10,000,000) x (40/360) = Q1,111,111 Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir, durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los Q10,000,000 se cobrarán en 9 periodos, cada uno de Q1,111,111

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Inventario = (10,000,000 x 0.75) x (60/360) = Q1,250,000 Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de las ventas, entonces, el costo de los productos vendidos será de: Q7,500,000. Éste costo corresponde a la mercadería de un año. Por otro lado, los días promedio de inventarios son de 60 días, es decir, rota 6 veces al año (360/60). O sea Q7,500,000 se efectúa en seis periodos, uno cada 60 días, de Q1,250,000 cada armada

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CPP = (10,000,000x0.75x0.65) x (45/360) = Q609,375 Los días promedio de pago son de 45 días. Es decir, en un año se efectúan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es comprado a crédito, por lo que: Q4,875,000 distribuidos en 8 periodos, cada uno de Q609,375.

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CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días CCE = 1,250, ,111,111 – 609,375 = 1,751,736 Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a una necesidad de financiamiento de Q1,751,736.

22 Ciclo de conversión de efectivo: Ejercicio
Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo Ventas Totales: $1,000,000 Costo de Ventas: $700,000 Cuentas por Cobrar: $ 50,000 Cuentas por Pagar: $ 160,000  Inventarios: $ 100,000  Período: 12 meses Ventas a crédito: 50% Compras a crédito: 60% Ventas a crédito: 50% ($. 500,000) Compras a crédito: 60% ($. 420,000) DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 días DPC = ( $.50,000 / $. 500,000) x (12 x 30) = 36 días DPP = ( $.160,000 / $. 420,000) x (12 x 30) = 137 días

23 Estrategias para la administración eficiente del efectivo
Acelerar la rotación del inventario (PPI) Acelerar el cobro de las cuentas por cobrar (PPC) Retrasar el pago de las cuentas por pagar (PPP) Con la finalidad de reducir el CCE y por consiguiente el financiamiento requerido para sostenerlo con su respectivo costo financiero

24 La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir gastos entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez. El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Ejemplo Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero.

25 Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente tiene una rotación alta, lo que significa que los días promedio de inventario también son pocos. Además como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.

26 Ejemplo Empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (su fuerte es el capital humano). En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que muchos negocios (publicistas, capacitadores,….) traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes con los pagos que deben realizar a sus proveedores. Se trata de reducir el CCE a prácticamente cero.

27 Ejemplo No todo depende de la industria en que se desarrollen actividades, no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. Dell computadoras es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, Dell ha conseguido CCE muy bajos (a veces negativos).

28 Motivo: un sistema de manejo de Just in Time de sus inventarios para la producción
Positivo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento). Negativo: tiempos de reparación, cambios por batch defectuosos, tiempo y satisfacción del cliente

29 La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo.
Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento de nuestros proveedores (y de su paciencia). A pesar que pesa sobre diferentes puestos este manejo, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Toda la plana gerencial debe actuar en conjunto para lograrlo