ADMINISTRACION III INTRODUCCION A LA GESTION OPERATIVA (Documento de Trabajo No. 3) Primer Semestre 2014 Profesor Miguel Punte.

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1 ADMINISTRACION III INTRODUCCION A LA GESTION OPERATIVA (Documento de Trabajo No. 3) Primer Semestre Profesor Miguel Punte

2 Índice La Gestión Operativa: Introducción
La Gestión Operativa como Resultado 2.1. La Gestión del Output 2.2. La Gestión de Input 2.3. Gestión de Procedimiento La Gestión Operativa como Proceso 3.1. Programa de Trabajo 3.2. Tablero de Control 3.3. Ejecución de las tareas 3.4. Análisis sistemático de la Gestión, Plan Maestro de Problemas y To Do List. 3.5. Mejora Continua Evaluación de la Gestión Operativa 4.1. Evaluación de los Resultados. 4.2. Evaluación de los Procesos. La Esquizofrenia Gestional.

3 La Gestión Operativa (GO): Introducción
FINALIDAD DE LA ACCIÓN DERECHOS DE LOS OTROS Efectividad (Resultado) Legitimidad (Resultado) 1. GESTION ESTRATEGICA (Proceso) 1. Definir (conocer) el Fin y los derechos de los otros actores sociales. 2. Leer (entender) el contexto. 3. Diseñar (conocer) un PLAN. 1. Logro de Servicios y Productos (out put). 2. Cumplimiento de Procedimientos (proceso). 3. Consumo adecuado de Insumos (Input) Cumplimiento del PLAN (resultados) 1. Definir (conocer) el Programa. 2. Diseñar (entender) el TACO. 3. Actuar (TAREAS) 4. Analizar la Gestión (PMP-To do List) 5. Mejora permanente de la Gestión 2. GESTION OPERATIVA (Proceso) Toda persona en una Organización es responsable integral de su gestión, desde la Gerencia General, desde un sector de Jefatura o desde el ejercicio de una posición.

4 La Gestión Operativa (GO): Introducción
La GO como PROCESO puede dividirse en CINCO PASOS O ETAPAS: Programa de Trabajo. Tablero de Control (TACO) Ejecución de las tareas según Procedimientos definidos. Análisis sistemático de la Gestión. Proceso continuo de mejora sobre la base del PMP (Plan Maestro de Problemas), y del To do List (Puntos críticos a concretar). La Gestión Operativa también es llamada «Gestión de Rutina», así como la Gestión Estratégica es también llamada «Gestión de Directrices». Un modelo conocido de la GO reduce estas cinco etapas a «4»: PDCA Plan (planifica) Do (actúa) Check (controla) Act (corrige)

5 La Gestión Operativa (GO): Introducción
La GO como RESULTADO implica controlar y garantizar: El logro de los “Out Puts” (Servicios o Productos) requeridos a la Gestión. Un nivel adecuado de consumo de los “In Puts” (Insumos externos o semielaborados internos) que requiere el Sector para Gestionar. La Ejecución de las tareas y «Procesos» del sector según los procedimientos y prácticas operativos adecuados para la Gestión. . Insumos externos . Semielaborados . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input 1. Gestión del output PROCESOS 3. Gestión de Procedimientos

6 La Gestión Operativa (GO): Introducción
La Gestión Operativa al igual que toda la Gestión es responsabilidad conjunta del líder del grupo y de todos los miembros del mismo. Responsabilidad del líder: La mínima es implementar el proceso y darlo a conocer; la máxima es hacerlo con su grupo. Responsabilidad de los miembros de grupo: . La mínima es conocer cada paso y cada subproceso para alinear con ellos sus tareas. . La máxima es participar activamente en su definición e implementación (ver Hand Out de Participación).

7 GESTIÓN DE RESULTADOS:
2. La Gestión Operativa como resultado Gestión del Output: Eficacia GESTIÓN DE RESULTADOS: 1. Eficacia: Es la medida en que se cumplen los plazos y cantidades previstas en el Programa de Trabajo para los productos y servicios a realizar. . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 1. Gestión del output PROCESO 1.1. EFICACIA Cantidad fijada de out puts Plazo definido de out puts Cantidad Real Realizada Eficacia = X 100 Cantidad Cantidad Programada Cantidad Realizada en plazo Eficacia = X 100 Plazo Cantidad programada Total

8 GESTION DE RESULTADOS:
2. La Gestión Operativa como Resultado Gestión del Output: Calidad GESTION DE RESULTADOS: 2. Calidad: Es la medida en que se cumplen las especificaciones previstas en el Programa de Trabajo para los Productos o Servicios a Realizar. . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 1. Gestión del output PROCESO 1.1. EFICACIA 1.2. CALIDAD Especificaciones de Producto de Servicio Unidades producidas que Calidad cumplen especificaciones Interna = x 100 Unidades producidas Unidades entregadas Calidad que no fueron devueltas Externa = x 100

9 2. La Gestión Operativa como Resultado 2. 2
2. La Gestión Operativa como Resultado Gestión del Input: Insumos críticos GESTION DE INSUMOS Control de Insumos: El 1er. paso de la Gestión de Insumos es definir cuales son los insumos críticos que requiere la operación: tanto por su necesidad «física» para la operación (la sal en un asado) como por impacto «económico» por su costo (la carne en un asado). 2. GESTION DE INSUMOS / INPUTS 2.1. Definir Insumos críticos (física y económicamente) . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO

10 2. La Gestión Operativa como Resultado: 2. 2
2. La Gestión Operativa como Resultado: Gestión del Input: Medir el Gasto GESTION DE INSUMOS 2. Medir el gasto de cada Insumo: El 2º. paso de la Gestión de Insumos es prever el consumo, y medir el gasto de cada Insumo Crítico: desde el punto de vista físico (cantidad gastada). y económico (dinero gastado por cantidad y precio). 2. GESTION DE INSUMOS / INPUTS 2.1. Definir Insumos Críticos 2.2. Prever y medir Gasto de los Insumos . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO

11 2. La Gestión Operativa como Resultado 2. 2
2. La Gestión Operativa como Resultado Gestión del Input: Productividad GESTIÓN DE INSUMOS 3. Productividad: El 3er. paso de la gestión de insumos es definir y medir las productividades clave. La Productividad es la relación entre los insumos utilizados y los productos o servicios realizados con los mismos. La definición imaginativa y adecuada de diversos índices de productividad permite entender en que se usan los recursos. 2. GESTION DE INSUMOS / INPUTS 2.1. Definir Insumos Críticos 2.2. Prever y medir Gasto de los Insumos 2.3. Definir y calcular Productividades Clave . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO Outputs: Cantidad/costo de todos o un Producto/Servicio Productividad= Inputs: Cantidad/costo de todos o un Recursos Productividad Especifica : uno o más recursos vs uno, más o todos los productos. 2. Productividad general: todos los recursos vs uno o más productos (solo en costos)

12 2. La Gestión Operativa como Resultado 2. 2
2. La Gestión Operativa como Resultado Gestión del Input: Productividad Estándar GESTION DE INSUMOS 4. Productividad Standard: El 4º. Paso de la Gestión de Insumos es definir para cada Productividad una Productividad “estándar” (cantidad de insumo razonable por producto). Esto puede hacerse: por Cálculos técnicos (consumo de electricidad con una bomba de agua de 1 hp); analizando la propia historia; haciendo un benchmark con la historia y realidad de otras gestiones análogas. 2. GESTION DE INSUMOS / INPUTS 2.1. Definir los Insumos Críticos 2.2. Prever y Medir el Gasto de los Insumos 2.3. Definir y calcular las Productividades Clave 2.4. Definir Productividades Estándar . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO

13 2. La Gestión Operativa como Resultado 2. 2
2. La Gestión Operativa como Resultado Gestión del Input: Eficiencia GESTION DE INSUMOS 5. Eficiencia: El paso final de la Gestión de Insumos es comparar la Productividad real con la productividad estándar. El resultado de esta comparación se llama Eficiencia: Productividad Estándar / Productividad Real. 2. GESTION DE INSUMOS / INPUTS 2.1. Definir los Insumos Críticos 2.2. Prever y medir el Gasto de los Insumos. 2.3. Definir las Productividades Clave 2.4. Definir y calcular Productividades Estándar 2.5. Medir la eficiencia de la Gestión . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO Productividad Standard Eficiencia = X 100 Productividad Real

14 2. La Gestión Operativa como Resultado: 2.3. Gestión de Procedimientos
GESTION DE PROCEDIMIENTOS Es la gestión relacionada con los Procesos (la “S” de Sistemas de las “7 S”) asumidos como críticos para garantizar el logro de la Gestión de Resultados y de Insumos. Implica la Identificación de los Procesos Críticos; la Definición de sus Procedimientos; su Difusión; y el Control de su cumplimiento. 3. GESTION DE PROCEDIMIENTO . Productos . Servicios GESTIÓN OPERATIVA Tareas PROGRAMA DE TRABAJO INPUTS OUTPUTS 2. Gestión del Input PROCESO Procesos: Son las agrupaciones de las tareas del sector en conjuntos significativos por afinidad o por su relación para el logro de algún objetivo.

15 3. La Gestión Operativa como Proceso 3.1. El Programa de Trabajo
El primer paso de la Gestión Operativa es “bajar” las Líneas de Trabajo y Objetivos Clave definidos en el Plan Estratégico a un Programa concreto de trabajo que incluya: Objetivos específicos de resultados, procesos e insumos. Acciones necesarias para el logro de cada objetivo. Responsables, plazos y parámetros de evaluación de cada acción. El Personal y el Programa de Trabajo en la Gestión Operativa: La integración mínima del personal en el Programa de Trabajo es su conocimiento y comprensión del mismo. - La integración máxima del personal en el Programa de Trabajo es su participación en la elaboración del mismo.

16 3. La Gestión Operativa como Proceso 3.2. El Tablero de Control
El segundo paso de la GO es definir un Tablero de Control (TACO). El TACO es un “cuadro” preparado para hacer el seguimiento sistemático y periódico de todos los aspectos de la Gestión Operativa: 2.1. La Gestión de Resultados: Eficacia y Calidad de la Gestión. 2.2. La Gestión de Insumo: El consumo (físico y económico) de los insumos; las productividades clave; y las eficiencias. 2.3. La Gestión de Procesos. De cada uno de estos aspectos debe incluir todas las variables que se considera crítico controlar para garantizar una adecuada GO, poniendo en cada una los valores a lograr contra los cuales se comparan luego los reales. El ciclo de relevamiento de cada una de las informaciones relevadas en el TACO (control por tarea, por hora, por hora, por turno, por día, por mes etc) debe ser el que permita la corrección más inmediata de la gestión con el menor deterioro de su performance. La integración mínima del personal en el proceso del TACO es su acceso permanente al mismo y la capacidad de “leerlo”. La integración máxima del personal en el proceso del TACO es la participación en su definición y actualización.

17 3. La Gestión Operativa como Proceso 3. 2
3. La Gestión Operativa como Proceso El Tablero de Control: Ejemplo (esquema) Dirección de Recursos Humanos. Gerencia de Empleos. Gestión Estratégica: la Efectividad del sector se ve en la disponibilidad por parte de la empresa de personal apto para cubrir de sus posiciones con el timing adecuado, incorporado con un costo razonable de reclutamiento y selección. Gestion Operativa: Gestión de Resultados: 1.1. Eficacia: cobertura de las vacantes definidas en el plazo definido. 1.2. Calidad: adecuación del perfil de los ingresos vs el perfil definido. 2. Gestión de Insumos: 2.1. Control de los insumos básicos del proceso de selección: avisos y publicidad; horas de personal administrativo; horas de entrevistas curriculares; entrevistas psicolaborales; exámenes médicos, etc. 2.2. Definición la productividad de cada insumo por personal ingresado. 2.2. Definición del estándar de cada una de las Productividades definidas según la propia historia o el benchmark con otras empresas. 2.4. Calcular la eficiencia en esas productividades. 3. Gestión de Procesos: Controlar el cumplimiento de los procedimientos definidos para los procesos clave del sector: promoción, reclutamiento, selección, inducción y seguimiento de control de ingresos. Haga una aplicación análoga de estos conceptos a otro sector de RRHH

18 3. La Gestión Operativa como Proceso 3.3. Ejecución de las tareas
El tercer paso de la Gestión Operativa es la Ejecución de las Tareas. Puede verse como el paso esencial, o como un paso que en sí no es parte como tal de la Gestión, diferenciando así Tarea y Gestión: Tarea: la ejecución de las acciones definidas. Gestión: el conjunto de acciones necesarias para garantizar que la tareas: De modo inmediato garanticen el Cumplimiento del Plan. De modo mediato garanticen la efectividad y legitimidad de toda la acción. En el análisis del Comportamiento Laboral, discutiremos al respecto del tema: Si puede la persona que trabaja en una Organización ser «obligada» a superar las tareas y asumir la Gestión que debe regularlas. Qué posibilita a la Organización y a las Personas que trabajan en ella, lograr que las personas superen la «barrera de las tareas» y puedan de alguna forma asumir responsabilidades en la Gestión.

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3. La Gestión Operativa como Proceso El Análisis sistemático de la Gestión (a) El cuarto paso es el Análisis de la Gestión Operativa, relacionando los datos reales con los valores objetivos fijados en el Taco para detectar tendencias y desvíos. El análisis de la Gestión Operativa puede tener 3 enfoques Análisis Histórico: El análisis debería abarcar no solo la información del último mes sino el acumulado del ejercicio, e incluso de años anteriores a los efectos de revelar las principales tendencias y desvíos para comprender la evolución de cada indicador a lo largo del tiempo, los ciclos que pudiera cumplir o las influencias de agentes externos al sistema. La apreciación de tendencias solo es factible si se observan las series de datos. Análisis Sistémico: La información obtenida a partir del TACO debe ser interpretada como un todo coherente para tener una idea clara de las interrelaciones en la gestión. Ningún indicador por sí solo será significativo si no es leído en el contexto del resto de los indicadores que ahí se incluyen. Perspectiva externa: Todo el análisis debe ser hecho con una permanente revisión del contexto y en un continuo benchmark con otras empresas y organizaciones.

20 3. La Gestión Operativa como Proceso 3. 4
3. La Gestión Operativa como Proceso El Análisis sistemático de la Gestión (b) El ciclo del análisis de Gestión debe ser consistente con el ciclo de la gestión de modo de poder corregir la misma lo antes posible con el menor deterioro posible de su performance. De acuerdo a cada situación puede ser necesario hacerlo por turno, diario, semanal, mensual, o en ciclos más amplios. El grupo de análisis de la gestión debe ser consistente con el grupo operativo que es corresponsable de la misma y hacerse de alguna forma con todo el mismo conjuntamente. Pregunta de discusión: en un sector que trabaja en tres turnos el análisis de la gestión debe hacerse por turno o entre los tres turnos conjuntamente. La reunión de gestión debe tener foco en el análisis e identificación de desvíos. Una reunión es más pobre cuanto mas tiempo en la misma se dedica a compartir información: la reunión de gestión madura es aquella a la cual los participantes concurren ya teniendo el dominio de la información y dedican el tiempo de la misma a su análisis. La participación del personal en el Análisis de la Gestión: Mínima: estar informado, y comprender sus desvíos y logros. Máxima: realizar el análisis en forma conjunta con su jefatura y pares.

21 Problemas y oportunidades de inmediata atención o resolución
3. La Gestión Operativa como Proceso El Análisis sistemático de la Gestión (c) Todo el análisis de Gestión debe “cerrar” en la elaboración de dos documentos que son la base de la acción correctiva de la misma: El PLAN MAESTRO DE PROBLEMAS (PMP) El TO DO LIST Problemas y oportunidades que involucran el diseño de un plan de acción para su resolución Problemas y oportunidades de inmediata atención o resolución Ejemplo en un sector de empleos: Tener siempre en todas las reuniones de selección los folletos de presentación de la empresa Ejemplo en un sector de empleos: Redefinir como encarar el reclutamiento del personal de sistemas, por tener hoy baja atractividad. Un grupo de trabajo maduro comparte al detalle el To do List y el Plan Maestro de Problemas (PMM).

22 3. La Gestión Operativa como Proceso 3. 5
3. La Gestión Operativa como Proceso La Mejora Continua de la Gestión (PDCA) 1. Defina (Redefina) las variables de su TACO con sus Indicadores y objetivos. 3. Reanalice los estándares y objetivos originales. 5. Reajuste la Gestión de acuerdo al Plan de Mejora 2. Identifique los indicadores con desarrollo favorable y desfavorable Favorable 5. Instrumente un plan de Mejora sobre el ABC definido 4. Defina un ABC de Problemas y Oportunidades (TACO y PMP). Desfavorable

23 4. Evaluación de la Gestión Operativa: 4. 1
4. Evaluación de la Gestión Operativa: Evaluación de los Resultados El diagnóstico de la Gestión Operativa debe relevar en primer lugar si está siendo afectado el Cumplimiento del Programa de Trabajo definido para implementar el Plan Estratégico viendo si hay oportunidades / problemas en: 1. La Gestión de Resultados: 1.1. La eficacia: grado de cumplimiento de los plazos y cantidades. 1.2. La calidad: grado de cumplimiento de las especificaciones de producto o servicio. 2. La gestión de Insumos: 2.1. Insumos clave: nivel de su consumo físico (cantidad) y económico (costo) 2.2. Productividades claves definidas: su evolución positiva o negativa. 2.3. Eficiencia: cumplimiento de los estándares de Productividad definidos. 3. La Gestión de Procesos: 3.1. Si están definidos los Procesos Clave. 3.2. Si cada uno tiene procedimientos documentados y actualizados. 3.2. Si los Procedimientos son conocidos y comprendidos y cumplidos. 3.4. Nivel de cumplimiento de los procedimientos.

24 4. Evaluación de la Gestión Operativa: 4. 2
4. Evaluación de la Gestión Operativa: Evaluación de los cinco Procesos (a) El diagnóstico de la Gestión Operativa debe relevar en segundo lugar si las Etapas de la Gestión Operativa se están realizando del modo adecuado viendo si hay alguna que no se cumple, o que se implementan mal (problema), o que podría realizarse mejor (oportunidad), con las consecuencias que esto puede tener sobre el Cumplimiento: En lo que hace al programa: 1.1. El programa en sí: Directamente no existe. Existe pero tiene huecos. No se actualiza. 1.2. El programa y el grupo de trabajo: No lo conoce. Lo conoce pero no lo comprende. Lo comprende pero no participó ni opinó en su elaboración.

25 4. Evaluación de la Gestión Operativa: 4. 2
4. Evaluación de la Gestión Operativa: Evaluación de los cinco Procesos (b) 2. En lo que hace al Tablero de Control: 2.1. El tablero de control en sí mismo: No existe. Existe pero tiene huecos. No se actualiza. 2.2. El Tablero de Control y el grupo de trabajo: No tiene acceso a la información. Tiene acceso pero no lo sabe leer ni lo comprende. Lo comprende pero no participó ni opinó en su elaboración. 3. En lo que hace al Control de Gestión: 3.1. El Control de Gestión en sí: No se realiza. Se realiza pero no con la periodicidad adecuada a las tareas del sector que puede requerir un ritmo por turno, diario, semanal y como mínimo mensual. No es integral.

26 4. Evaluación de la Gestión Operativa: 4. 2
4. Evaluación de la Gestión Operativa: Evaluación de las cinco Procesos (c) 3.2. El control de Gestión y el grupo de trabajo: El grupo no participa ni conoce los resultados del control de Gestión. El grupo participa pero no con la integración adecuada a la forma en que se realizan las tareas del sector que puede requerir se haga por turnos, por todo el personal conjuntamente o por subgrupos. El grupo participa pasivamente. El grupo participa activamente pero se informa de la gestión recién en la reunión. 3.3. PMP y To do List: Los documentos en sí mismos: . No existen. . Existen pero son incompletos. . No se actualizan y controlan. - Los documentos y el grupo de trabajo: . No los conocen. . Los conocen pero no los comprende. . Los comprende pero no participó ni opinó en su elaboración.

27 4. Evaluación de la Gestión Operativa: 4. 2
4. Evaluación de la Gestión Operativa: Evaluación de los cinco Procesos (d) 5. En lo que hace al Proceso de Mejora de la Gestión en sí mismo: 5.1. El proceso de mejora de la Gestión en sí: No se realiza. Se realiza pero no en forma sistemática y permanente. No es integral y no abarca todo el PMP. 5.2. El control de Gestión y el grupo de trabajo: El grupo no participa. Hay participaciones parciales. El grupo participa como asumiendo una responsabilidad “plus” a su gestión.

28 5. La “esquizofrenia” gestional
En un mundo cambiante como el actual, provoca una “esquizofrenia” gestional» en la cual cada persona debe ejercer simultáneamente: la Responsabilidad Operativa (RO) de cumplir lo establecido, la Responsabilidad Estratégica (RE) de cuestionarse lo establecido para verificar si realmente lo lleva al logro de la efectividad. Por la Eficacia RO: Cumplir los plazos y las cantidades definidos en el Programa de trabajo. RE: Cuestionarse si los plazos y las cantidades son los adecuados para una alcanzar la efectividad de la gestión. Por la Calidad RO: Cumplir con las especificaciones previstas en el Programa de Trabajo. RE: Cuestionarse si las especificaciones del Programa son las adecuadas.

29 5. La “esquizofrenia” gestional
En un mundo cambiante como el actual, provoca una “esquizofrenia” gestional» en la cual cada persona debe ejercer simultáneamente: la Responsabilidad Operativa (RO) de cumplir lo establecido, la Responsabilidad Estratégica (RE) de cuestionarse lo establecido para verificar si realmente lo lleva al logro de la efectividad. Por la Eficiencia RO: Cumplir con la productividad estándar. RE: Cuestionarse si el estándar es válido y repensar si la tecnología aplicada (que acota la productividad posible) es la adecuada (recuerde el ejemplo de los carteros en moto en burro). Por los Procesos RO: Conocer los procesos definidos y cumplirlos. RE: Cuestionarse si los proceso definidos son los que deben estar definidos (puede haber procesos innecesariamente definidos o haber faltantes) y cuestionarse si su definición es la adecuada.