Encuesta de Escasez de Talento 2013

Presentación del tema: "Encuesta de Escasez de Talento 2013"— Transcripción de la presentación:

1 Encuesta de Escasez de Talento 2013
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Encuesta de Escasez de Talento 2013 Acciones a tomar para una fuerza laboral sostenible

2 Agenda: Un Nuevo Ecosistema: Dinámica de Fuerzas en la Era
del Potencial Humano Encuesta de Escasez de Talento 2013 Resultados Globales Argentina Acciones a Tomar para una Fuerza Laboral Sostenible

3 Como es el nuevo mundo laboral…?
Brechas de habilidades Tecnología “Reinventando” el Trabajo Administración de fuerza laboral multi generacional Escasez Global de Talento Necesidad de adaptación a ambientes laborales diversos y flexibles “Empleos Verdes” En la Era del PH existe un excedente de individuos que no cuentan con las habilidades y la experiencia que buscan las empresas y hay escasez de talentos con capacitación adecuada. Este es definitivamente el caso de América Latina. Las estrategias para la fuerza laboral deben combinar inteligentemente la tecnología con un toque personal en el reclutamiento, la capacitación y el desarrollo del talento. Tienen que usar los medios sociales y otros recursos en línea para conseguir candidatos en todo el mundo, para comunicarse periódicamente con ellos y para saber qué buscan en el entorno de trabajo. Desarrollar un entendimiento amplio de las funciones de los medios sociales. Muchas compañías han mejorado el uso de medios sociales para elevar sus marcas de empleador, lo que atrae a candidatos calificados. Los seguidores de compañías, entre los que se encuentran candidatos laborales, se apoyan cada vez más en los medios sociales para saber sobre salarios, beneficios y cómo determinados gerentes tratan a sus empleados. Pero las compañías también pueden usar los medios sociales para averiguar más y más rápido sobre los candidatos a un puesto. Estos potenciales empleados revelan mucho sobre sus carreras a través de lo que suben y de sus interacciones en los sitios de medios sociales. Es probable que la migración estratégica del talento por el mundo aumente en la Era del PH a medida que sea más fácil viajar y que los talentos más pedidos puedan imponer cómo, dónde y cuándo trabajar. El trabajo y los trabajadores están más móviles que nunca, lo que implica que aunque el talento pueda ser esquivo, también está en todas partes. Según la encuesta mundial Migration for Work de ManpowerGroup, casi 3 de cada 5 personas están dispuestas a trasladarse por trabajo y más de 1 cada 4 personas dice que está más dispuesta a mudarse por trabajo después de la recesión mundial. Empleos Verdes (definición OIT): “trabajo decente generado en distintos sectores y actividades económicas que reducen su impacto medioambiental y que conducen en definitiva a economías y empresas medioambiental, económica y socialmente sostenibles”.Ej. Actividades: Eficiencia energética, transporte sostenible, suministro de agua, gestión de servicio sanitarios y desechos. Restructuración verde: Consecuencia del desplazamiento de las actividades en la economía hacia las que son más eficientes y menos contaminantes. Disminuye la demanda de algunas ocupaciones y perfiles de competencias laborales y aumenta la demanda de otros. Aumento en migraciones por motivos laborales Redes sociales Trabajadores envejeciendo

4 Noticias en Medios Nacionales

5 “Debido al crecimiento que tuvo el sector hotelero y gastronómico en los últimos años, Fernando Barbera, comentó que existen dificultades para conseguir trabajadores que sepan oficios. El otro punto complicado es respecto de los jóvenes y su relación con el trabajo (…) Según su visión, ahora hay que trabajar no sólo en la formación técnica sino en la humana y actitudinal”

6 Fuerzas macroeconómicas transforman el Mundo Laboral
Desde que ManpowerGroup identificó la Era del Potencial Humano en la Reunión Anual 2011 del Foro Económico Mundial en Davos - Suiza, se han desatado nuevas crisis mundiales, y al mayor desempleo se ha sumado una epidemia de escasez de talentos. Estos eventos acrecentaron la potencia de las Fuerzas Futuras que al converger generan esta Era. El doc. titulado “Cómo navegar la Era del Potencial Humano” fue presentado por ManpowerGroup en la Reunión Anual 2012 del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, y define cómo encontrar el mejor talento y cómo implementar las prácticas y los modelos de trabajo correctos para triunfar en una nueva era de cambios incesantes. Un año antes, ManpowerGroup había anunciado en la Reunión Anual 2011 del WEF que el mundo había ingresado en esa Era, en la que el acceso al talento reemplaza al acceso al capital como el principal diferenciador competitivo. Poco después, una cantidad de eventos transformadores se intensificaron –entre ellos, catástrofes naturales, revueltas políticas, tensiones sociales e incertidumbres económicas y financieras–. Los nuevos desafíos y riesgos que plantea el mercado están relacionados con los efectos de esos eventos transformadores. ManpowerGroup ha dedicado años al seguimiento de las fuerzas y factores macroeconómicos, lo que nos permite identificar cuáles son hoy las tendencias más importantes del Mundo Laboral. 6

7 “El modelo antiguo era el Capitalismo, el nuevo es el Talentismo”
El Talentismo es el Nuevo Capitalismo “El modelo antiguo era el Capitalismo, el nuevo es el Talentismo” Klaus Schwab, Fundador y Presidente Ejecutivo del Foro Económico Mundial Jeff Joerres, CEO de ManpowerGroup Señalando que el nuevo modelo estará centrado en el talento humano La identificación de ManpowerGroup de la evolución del Talentismo hizo eco a principios de este año cuando Klaus Schwab, Fundador y Presidente Ejecutivo del Foro Económico Mundial señaló que el nuevo modelo mundial estará centrado en el talento humano. Vamos a ver cómo según la más reciente Encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup, un 35% de los empleadores alrededor del mundo están teniendo dificultad en asegurar el talento que necesitan. El nuevo capitalismo, el talentismo, le otorga al talento un valor sin precedentes como el motor del éxito empresarial.

8 4 Tendencias del mundo laboral
Modelo de crecimiento invertido Adaptación a un nuevo ecosistema: la Era del Potencial Humano Talentismo: transformación del sistema Escases de talento inversión de escasez y abundancia Cuáles son hoy las tendencias más importantes del Mundo Laboral?. Los cambios en el equilibrio del poder económico mundial evidencian que los mercados emergentes se están desenvolviendo con firmeza mientras que economías más establecidas están perdiendo participación e influencia en el mercado. Un mundo cada vez más bifurcado y un crecimiento invertido intensifican la gran falta de paridad de los conocimientos. La Encuesta 2012 sobre la Escasez de Talentos de ManpowerGroup muestra que un tercio de los empleadores de todo el mundo no logra cubrir puestos críticos para la empresa aún cuando las tasas de desempleo siguen elevadas. Esta tendencia se ve fortalecida por una inversión entre la escasez y la abundancia. El talento humano que en algún momento se consideraba un recurso infinito ahora escasea, mientras que la alguna vez esquiva información ahora es ubicua. Además, la tecnología que evoluciona a gran velocidad ha estimulado este prolífico crecimiento porque el mundo está interconectado como nunca antes, lo que fomenta una creatividad e innovación infinitas. Barrenar la ola: evolución tecnológica permanente

9 Mundo bifurcado “La actual Jefa de Gabinete de Jim O´Neill sostiene que la crisis europea propicia oportunidades de inversión en los emergentes” “..decenas de países emergentes y en desarrollo registran tasas de crecimiento récord en las últimas décadas”

10 Talentismo “El éxito económico de mañana no estará decidido por el capital, sino por el –talento- concebido como un factor de producción. Por lo tanto, nos estamos trasladando del capitalismo al talentismo”

11 Evolución tecnológica

12 Dinámicas humanas

13 Encuesta de Escasez de Talento ManpowerGroup Resultados Globales 2013
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Encuesta de Escasez de Talento ManpowerGroup Resultados Globales 2013

14 Acerca de la Encuesta en 2013
Octavo año 2 Casi empleadores encuestados 3 42 países y territorios Para la Encuesta de Escasez de Talento 2013, ManpowerGroup investigó los puntos de vista de casi 40,000 empleadores en 42 países y territorios. Ésta es la octava encuesta anual que explora el impacto de la escasez de talento en el mercado laboral global y cómo responden los empleadores a los retos provocados por la falta de talento disponible en categorías de puestos específicos. En el primer trimestre de 2013, se realizaron cerca de 38,600 entrevistas telefónicas con empleadores situados en tres regiones, entre las cuales se incluyen 10,000 en el Continente Americano, 8,600 en Asia-Pacífico y 20,000 en Europa, Medio Oriente y África (EMEA). 4 Investigación realizada en el 1er. trimestre de 2013

15 ¿Que encuestamos? 1 Dificultad para cubrir posiciones 2
Posiciones mas difíciles de cubrir 3 Identificamos deficiencias de candidatos Para la Encuesta de Escasez de Talento 2013, ManpowerGroup investigó los puntos de vista de casi 40,000 empleadores en 42 países y territorios. Ésta es la octava encuesta anual que explora el impacto de la escasez de talento en el mercado laboral global y cómo responden los empleadores a los retos provocados por la falta de talento disponible en categorías de puestos específicos. En el primer trimestre de 2013, se realizaron cerca de 38,600 entrevistas telefónicas con empleadores situados en tres regiones, entre las cuales se incluyen 10,000 en el Continente Americano, 8,600 en Asia-Pacífico y 20,000 en Europa, Medio Oriente y África (EMEA). 4 Indagamos el grado de impacto de la escases en la Empresa

16 2013 Talent Shortage Survey
4/18/2017 Aspectos Destacados Global: 35% de casi empleadores reportan estar teniendo dificultades para cubrir puestos debido a la falta de talento disponible. Casi 1 entre 5 empleadores expresa que ésta dificultad está teniendo un alto impacto en la habilidad de su empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. La escasez de talento más aguda fue reportada por empleadores de Japón, Brasil, India, Turquía y Hong Kong. Los empleadores en América reportaron la mayor dificultad para cubrir puestos técnicos. En Asia Pacifico - representantes de ventas y en el caso de EMEA (Europa, Oriente Medio y África) - trabajadores de oficio calificados.

17 2013 Talent Shortage Survey
4/18/2017 Aspectos Destacados Falta de candidatos con competencias técnicas tales como calificación profesional y trabajadores de oficio calificados, son las explicaciones más comunes para la escasez de talento en Europa como en las América. Los empleadores de Asia Pacifico citan una simple falta de candidatos disponibles como el desafío más urgente. La respuesta más probable de los empleadores para aliviar la escasez de talento es entrenar y desarrollar al staff existente para poder alcanzar sus necesidades. Los empleadores también reportan que sus organizaciones están aumentando cada vez más su foco en el flujo de talento y necesitando proveerse por fuera de los pools de talento establecidos.

18 % con Dificultades para Cubrir Puestos Global y América
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 % con Dificultades para Cubrir Puestos Global y América Candidatos que carecen de las habilidades duras necesarias y la ausencia general de postulantes, son dos de las razones clave por las cuales los empleadores en las Américas están enfrentando escasez de talento. En las Américas, 39% de los empleadores reportan desafíos de reclutamiento causados por la escasez de talentos (figura 13). Cua N do se compara con el 2012, la proporción declina 2 puntos porcentuales, pero es la segunda más alta desde 2007. La crisis financiera de 2008 se desató de manera directa debido al colapso de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos en el año 2006, que provocó aproximadamente en octubre de 2007 la llamada crisis de las hipotecas subprime. Las repercusiones de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de manera extremadamente grave desde inicios de 2008, contagiándose primero al sistema financiero estadounidense, y después al internacional, teniendo como consecuencia una profunda crisis de liquidez, y causando, indirectamente, otros fenómenos económicos, como una crisis alimentaria global, diferentes derrumbes bursátiles (como la crisis bursátil de enero de 2008 y la crisis bursátil mundial de octubre de 2008) y, en conjunto, una crisis económica a escala internacional

19 2013 Talent Shortage Survey
4/18/2017 Conviven escases y desempleo. Pirámide poblacional invertida. De acuerdo a los resultados de la encuesta de 2013 – y por segundo año consecutivo – la escasez de talento más aguda se reporta en Japón (85%) y Brasil (68%) (Figura2). El problema se extiende en Asia Pacifico, con más de la mitad de los empleadores encuestados en India (61%), Hong Kong (57%) y Nueva Zelanda (51%) declarando que la escasez de talentos, les impide contratar gente con las capacidades que necesitan. En tanto, en muchos de los países de EMEA los reportes de falta de habilidades que realizan los empleadores están mostrando menor impacto sobre sus habilidades para suplir candidatos idoneos. Esto no es particularmente sorprendente si tomamos en consideración las altas tasas de desempleo reportadas en la mayor parte de la región. Los empleadores son menos propensos a reportar inconvenientes asociados con la escasez de talento en Irlanda (3%) y España, y la proporción es también relativamente baja en Sudáfrica (6%), República Checa (6%) y los Países Bajos (9%).

20 Los 10 Puestos Más Difíciles de Cubrir
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Los 10 Puestos Más Difíciles de Cubrir Como en 2012, las vacantes de trabajadores de oficio calificados son las más difíciles de cubrir a nivel global. Esta categoría lidero los rankings en 5 de los últimos 6 años, siendo la excepción 2011, cuando estuvo situada en el tercer lugar. Las categorías laborales en segundo, tercer y cuarto puestos - ingenieros, representantes de ventas y técnicos, respectivamente - permanecen iguales año tras año. Personal contable y de finanzas sube un puesto en los rankings para situarse quintos, mientras que gerentes y ejecutivos se sitúa sexto, dos puestos por encima del Personal de IT se desplaza dos puestos hasta el séptimo lugar en los rankings del 2013, mientras que los choferes profesionales se desplazan al octavo puesto este año. La categoría de secretarias/asistentes y personal de oficina se encuentra en noveno (décimo en 2012), mientras que los operarios se desplazan al 10mo lugar este año (desde el puesto noveno en 2012) (Figura5).

21 Puestos más difíciles de cubrir año a año
*Oficios manuales calificados: soldador, tornero, gasista, electricista, calderista *Técnicos: mecánicos, electromecánicos, químicos, electricista, mantenimiento industrial, en higiene y seguridad

22 Causas de la Escasez de Talento
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Causas de la Escasez de Talento Falta de Competencias técnicas 34% Falta de candidatos disponibles 32% Falta de experiencia 24% Falta de habilidades blandas 19% A nivel global los gerentes de RRHH reportan que la escasez de talento es más probable que refleje una falta de competencias técnicas o una falta más general de candidatos para un puesto determinado, como fue el caso en 2012. Cuando se les pide que digan los factores principales que contribuyen a la escasez de talentos que enfrentan, responden de forma similar a la encuesta del La mayor proporción (34%) menciona una falta de competencias técnicas específicas (o habilidades duras) requeridas para un rol particular, seguido de cerca por una directa falta de candidatos (32%) (figura 6). Entre los empleadores que reportan falta de habilidades duras, la escasez es más a menudo el resultado de candidatos que carecen tanto de las calificaciones profesionales necesarias o de la experiencia relevante en oficios calificados. Aproximadamente 1 de 4 empleadores (24%) a nivel global reporta que la falta general de experiencia es la raíz de la escasez de talentos que enfrenta, mientras que 1 de 5 empleadores (19%) dice que los candidatos carecen de las habilidades de empleabilidad requeridas o las “habilidades blandas”. Los empleadores identificaron una cantidad de deficiencias en las habilidades blandas, incluyendo entusiasmo/motivación (5%), habilidades interpersonales (4%), profesionalismo (ej. Apariencia, puntualidad) (4%) y flexibilidad y adaptabilidad (4%). Más de 1 entre 10 dice que los candidatos buscan mayor remuneración que la que se ofrece, a pesar que la proporción de gerentes de RRHH que manifiestan esto declino de 13% en 2012 a 11% en 2013.

23 Causas de la Escasez de Talento
Competencias técnicas -Calificaciones propias de la Industria -Dominio de otros idiomas -Habilidades de comunicación verbal Competencias blandas -Entusiasmo/Motivación -Habilidades interpersonales -Planeamiento y organización -apariencia puntualida Otras causas mencionadas con bajo impacto: Pretensión de mayor salario, lugar geográfico no deseable, candidatos no dispuestos a trabajar en tiempo parcial, mala imagen del sector, candidatos sobrecalificados, resistencia al traslado, resistencia al cambio laboral, mala imagen de la empresa

24 Impacto en Capacidad de dar Servicio
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Impacto en Capacidad de dar Servicio % % % Más de la mitad de los empleadores manifiestan que las brechas en habilidades impactan en su capacidad de dar servicio al cliente en un nivel alto o medio. Una de las preguntas obvias asociadas con las deficiencias en materia de habilidades es el nivel de impacto que esta escasez tiene en la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Este es el tercer año que hacemos esta pregunta. El año pasado notamos una caída sorprendente en el porcentaje de empleadores que indicaron que la escasez de talento estaba teniendo un impacto notable en sus capacidades de cara al cliente. El porcentaje de empleadores que nos manifestó que la escasez de talento estaba teniendo un impacto alto o medio en sus negocios cayó de un 57% en 2011 a un 42% en En 2013 ese porcentaje subió al 54%. De los más de gerentes de RRHH que reportaron dificultad para cubrir puestos, más de la mitad nos dijo que la escasez de talentos está impactando su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente en un nivel alto (19%) o medio (35%). Un 26% adicional manifiesta que la escasez de talentos tiene un bajo impacto, mientras que menos de uno entre cinco (19%) cree que su capacidad de cara al cliente y las respuestas a las necesidades de los grupos de interés están actualmente afectadas por las deficiencias o brechas en materia de habilidades (figura7).

25 Impacto en la Organización
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Impacto en la Organización Los empleadores creen que la escasez de talento reduce la competitividad e incrementa la rotación de los empleados. En 2013 le pedimos a los empleadores que nos dijeran con detalles, como la imposibilidad de encontrar talento impacta sus organizaciones como un todo. El impacto en el servicio al cliente sigue siendo la mayor preocupación, pero la encuesta revela formas adicionales en las que las brechas en habilidades impactan de forma negativa una organización (Figura 8). Casi cuatro de cada diez encuestados también asociaron la escasez de talento con reducciones en la competitividad y productividad. Uno de cada cuatro encuestados culpó a la imposibilidad de cubrir posiciones con una mayor rotación de empleados.

26 Estrategias para Superar la Escasez de Talento
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Estrategias para Superar la Escasez de Talento El desarrollo del personal existente es la estrategia más utilizada para tratar la deficiencia o brecha en materia de habilidades, seguido de la mejora en el flujo de talento y el reclutamiento en reservas o fuentes de talento inexploradas. Las estrategias más comunes que usan las organizaciones para solucionar la escasez de talento se enfocan en las prácticas de recursos humanos (45%) tales como proveer mejores oportunidades de desarrollo para el personal actual, redefinir las descripciones de puesto o mejorar los beneficios. Alrededor de un cuarto tiene estrategias que incluyen la implementación de distintos modelos de trabajo (27%) tales como ofrecer acuerdos de trabajo más flexibles o rediseñar los actuales procedimientos de tareas, mientras que el 24% está explorando fuentes de talento alternativas tales como trabajadores de más edad, jóvenes o mudar el trabajo donde se encuentra el talento. No obstante, una importante porción de empleadores entrevistados está actualmente haciendo muy poco para solucionar las brechas en capacidades que identificaron; más de un gerente de RRHH entre cinco (22%) manifiesta no estar siguiendo ninguna estrategia para lidiar con las brechas y deficiencias en materia de habilidades (Figura 9).

27 Prácticas en Gestión de Personas
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Prácticas en Gestión de Personas Entrenamiento y desarrollo Hunting y reutilización de bases Redefinición de criterios Mejora de beneficios Incremento de salarios Perspectivas de carrera Crear roles interinos para talentos Entre los empleadores que utilizan mejores prácticas en gestión de personas para solucionar las brechas en capacidades, el mayor porcentaje provee oportunidades de entrenamiento y desarrollo adicional al personal existente (23%). 1 entrevistado entre 10 manifiesta que utilizan prácticas de reclutamiento no tradicionales (previamente no utilizadas) tales como el reclutamiento de candidatos que no están activamente buscando nuevas posiciones, o echar una segunda mirada a ex candidatos que pudieron haber sido rechazados en un reclutamiento anterior. Un porcentaje de empleadores levemente menor (7%) están redefiniendo las calificaciones de los puestos para incluir gente que actualmente carece de alguna de las capacidades deseadas, pero que tienen el potencial para desarrollarlas tal como se describió en el documento de ManpowerGroup: “Perfil educable: Una nueva veta para mitigar la falta de correspondencia de talento” (2010). Mejores paquetes de beneficios son ofrecidos por el 6% de los empleadores mientras que el 5% ofrece salarios de inicio más altos. Algunos gerentes de RRHH manifiestan que ofrecen a los candidatos oportunidades de carrera claramente definidas durante el reclutamiento (4%) mientras que otros manifiestan que crean roles eventuales para individuos talentosos con habilidades en demanda (3%) (figura 10).

28 2013 Talent Shortage Survey
4/18/2017 Modelos de Trabajo Modelos de trabajo flexible Trabajo remoto Compartir trabajo entre talentos Muchos de los empleadores entrevistados usan estrategias de modelo de trabajo para mejorar su flujo de talento. Por ejemplo, 13% de los empleadores manifiestan que identifican a los altos potenciales y luego estructuran un plan de sucesión gerencial para satisfacerlos. Algunos empleadores reportan estar rediseñando sus actuales prácticas de trabajo, tales como el inicio de asignaciones de trabajo compartido entre empleados o departamentos (6%). Otras estrategias basadas en modelos de trabajo incluyen la implementación de acuerdos de trabajo más flexibles (5%) la integración de trabajadores eventuales (5%) y ofrecer al empleado opciones de trabajo virtual (2%) (figura 11).

29 2013 Talent Shortage Survey
4/18/2017 Fuentes de Talento Entre los empleadores que recurren a recetas de provisión de talento para cerrar brechas de habilidades, el 13% indica que están reclutando en fuentes de talento no usadas previamente. (figura 12) comúnmente los pools de talento no explotados son candidatos fuera de la región local (5%) candidatos de fuera del país (4%) y gente joven (4%). Nombrar candidatos que no tienen actualmente las habilidades requeridas pero que tienen el potencial para aprender y crecer es una táctica adoptada por el 7%, mientras que el 6% se asocia con instituciones educativas locales para crear planes de estudio alineados con las necesidades de talento de los negocios.

30 Encuesta de Escasez de Talento Argentina 2013
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Encuesta de Escasez de Talento Argentina 2013

31 % Con Dificultades Para Cubrir Puestos
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 % Con Dificultades Para Cubrir Puestos

32 Los 10 Puestos más Difíciles
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Los 10 Puestos más Difíciles Argentina en 2012

33 La falta de ingenieros, un debate entre empresas y universidades
“Los inmigrantes con experiencia en oficios calificados ayudarán a hacerle frente a la escasez de mano de obra en algunas regiones del país, y apoyarán el crecimiento económico”, dijo el Ministro de Inmigración, Jason Kenney. La falta de ingenieros, un debate entre empresas y universidades La escasez afecta a varias industrias. De los graduados anuales, sólo provienen de Ingeniería. Las compañías piden cambios en los planes educativos y los académicos señalan la estrecha relación entre demanda laboral y deserción

34 Nota Área del vino “Los puestos más difíciles de encontrar son los de Ingeniero agrónomo, Ingeniero de mantenimiento y enólogo. Todos los candidatos tienen sus habilidades técnicas muy bien desarrolladas, el tema es que la empresa los llama para ocupar cargos gerenciales o directivos. Entonces ocurre que un agrónomo conoce mucho del trabajo de viña, pero si lo ponen a cargo de un proyecto grande, su trabajo incluye otro tipo de actividades, como el manejo de proveedores, relaciones interpersonales, gestiones bancarias, entre otras. Son habilidades blandas que no se aprenden en la Universidad”

35 Columna de Opinión –Diario Los Andes-
“A nivel local, la provincia funciona como un reflejo de la problemática a nivel país, es decir que también existe escasez de técnicos e ingenieros, entre otros. En la Industria vitivinícola existe escasez de técnicos mecánicos y electromecánicos….” “Una de las principales estrategias para superar la problemática es trabajar fuertemente en la gestión de personas, revisión de modelos de trabajo y rediseño de las fuentes de talento”

36 Revista Trece Grados “Pina expresó que el problema de la falta de mano de obra se acentuó también por el desarrollo que ha tenido la vitivinicultura. (…) Hoy hay diferentes variedades de uvas que deben cosecharse en el momento determinado, entonces no solamente tenemos menos gente sino que además los requerimientos enológicos industriales son más específicos” Matías Guzmán, Coordinador de Rural de Manpower expresó “Existe una situación contextual actual que no sólo sucede en Mendoza, sino a nivel nacional e internacional y es la migración de la población hacia las ciudades. Esto trae como consecuencia que no haya recambio generacional y transmisión de conocimientos de tareas rurales de padres a hijos”

37 Puestos más difíciles de cubrir en la Industria vitivinícola
Gerentes de planta Enólogos Técnico mecánico y electromecánico Especialistas en fianzas Maquinistas (llenadora y etiquetadora) Representantes de ventas (vendedores técnicos) Obreros especializados

38 Acciones a Tomar para una Fuerza Laboral Sostenible
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Acciones a Tomar para una Fuerza Laboral Sostenible

39 ¿Estamos Haciendo lo Suficiente para Atraer Talento No Aprovechado?
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 ¿Estamos Haciendo lo Suficiente para Atraer Talento No Aprovechado? “Faltan Mujeres en la Cima” 87 por ciento de las empresas que experimentan escasez de talento no están buscando activamente nuevas fuentes de talento. Las mujeres están sub-representadas en la parte superior; tener más mujeres en cargos directivos aumenta la diversidad de perspectiva y de pensamiento de la empresa. Existe una brecha considerable entre lo que los empleadores ofrecen y lo que buscan las mujeres. Los empleadores deben reconocer esta brecha y usar este conocimiento para atraer talento femenino. También deberían considerar la implementación de modelos de trabajo más flexibles para permitir a las mujeres participar mejor en el lugar de trabajo.    A pesar del hecho de que las mujeres componen el 50% de la población global y el 35% de la fuerza laboral global - de empresas encuestadas alrededor del mundo: • Las mujeres ocupan sólo uno de cada cuatro roles gerenciales senior. • Sólo 14% tiene una CEO femenina. • Sólo 19% de los roles directivos son desempeñados por mujeres. (Grant Thornton -International Business Report 2013). En un estudio reciente de mujeres en 13 países (LinkedIn. (2013). What Women Work: A Global LinkedIn Study) , 63% de ellas dicen que el “éxito en el trabajo” quiere decir encontrar el balance vida/trabajo. Mientras que 65% dice que las opciones de trabajo flexibles son importantes, otro 21% espera que las opciones flexibles sean algo que van a querer en el futuro. Mirando las estrategias que los empresarios están buscando para superar la escasez de talento, podemos ver que hay una brecha considerable entre lo que ellos ofrecen y lo que las mujeres están buscando. Por ejemplo, sólo 6% de los emprendedores afectados por la escasez está rediseñando procedimientos laborales, tales como compartir funciones de trabajo. Sólo 5% está ofreciendo arreglos laborales más flexibles y sólo un emprendedor de cada 50 proporciona opciones de trabajo virtual para los candidatos.

40

41 ¿Estamos Haciendo lo Suficiente para Atraer Talento No Aprovechado?
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 ¿Estamos Haciendo lo Suficiente para Atraer Talento No Aprovechado? “Hace falta Gente Joven” La tasa de desempleo en gente joven es 2.8 veces mayor que la tasa de adultos. La tasa de inactividad juvenil se ha incrementado 28.5% desde 1991.  Una fuerza laboral sustentable necesita reflejar diferentes niveles de experiencia presentes en el ciclo completo de vida laboral. Trabajadores experimentados pueden ser mentores de los más jóvenes. Los recientes graduados serán los líderes del mañana.   Las empresas deben utilizar la tecnología para conectarse con los jóvenes. Construir estrategias de adquisición de talento en torno a donde los jóvenes se encuentran actualmente, colocará a la organización muy por delante de sus competidores. Una fuerza laboral sustentable necesita reflejar niveles variables de experiencia. Una investigación liderada por Right Management señala que entre 2,000 ejecutivos senior de recursos humanos en 14 países, la falta de futuros líderes también fue citada como la principal preocupación con un promedio de 1/4 de los empresarios. Las compañías simplemente no se pueden dar el lujo de ignorar a los líderes del futuro. Aprovechar efectivamente estas "nuevas" fuentes de talento al proporcionar acuerdos de trabajo flexible y al usar proactivamente tecnologías para la adquisición de talento - tales como el reclutamiento en línea, redes sociales y aplicaciones móviles - colocará a la organización muy por delante de sus competidores. La verdadera palanca se centra en si una compañía está siendo reactiva o proactiva. Por ejemplo, ¿la aplicación móvil hace un poco más que referir personas a un sitio en la red? ¿El reclutamiento en redes sociales es activo o pasivo? ¿El empleador espera a que el talento venga a ellos o está activamente “cazando” a los mejores empleados?.

42 “En toda la comunidad, el 12,2% de la población activa está sin trabajo. Entre los menores de 25 años, la cifra trepa al 24,1%, es decir más de 3,5 millones de jóvenes”

43 Reconstruir Modelos de Trabajo y Rediseñar Prácticas
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Reconstruir Modelos de Trabajo y Rediseñar Prácticas Aprovechar el modelo de “Perfil Educable” y contratar o promover personas con la mentalidad y las habilidades “blandas” adecuadas Desarrollar la “Marca como empleador”, para de ésta manera, convertir la empresa en un lugar atractivo para el candidato y así poder posicionarse para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado de los talentos  Crear una cultura de desarrollo de talento dentro del negocio e invertir en el desarrollo de talento existente. Promover un ambiente de aprendizaje donde la capacitación en el puesto reemplace los cursos de capacitación tradicional y donde se incentiven los esfuerzos para mejorar la colaboración. Lograr el perfil cultural correcto. Una economía cada vez más global demanda líderes efectivos en un mundo hiper-conectado y la transferencia de la cultura corporativa a través de los mercados. -Hasta cierto punto, el hecho de que los empleadores no sean capaces de encontrar el talento que necesitan es probablemente debido a que no existe un superávit de talento necesario. Una solución a esto es contratar por las habilidades potenciales en lugar de hacerlo por las existentes. ManpowerGroup ha creado un enfoque conocido como “perfil educable”: contratar o promover a quienes no cuentan con todas las habilidades técnicas necesarias pero que tienen la mentalidad y las “habilidades blandas” adecuadas así como la aptitud para desarrollarse en la posición. -Las empresas exitosas también crean una cultura de desarrollo de talento. El compromiso de desarrollar el talento existente debe existir en todos los niveles de una organización y abarcan desde la promoción de la capacitación en el puesto hasta incentivar los esfuerzos para mejorar la colaboración- Trabajar en una variedad de funciones debería ser un método esperado para conducir el negocio y los cambios de funciones internas deberían ser recompensados y alentados. -Todas las empresas tienen una cultura organizacional con la que sus mejores empleados se alinean naturalmente. Una economía cada vez más global exige líderes efectivos en un mundo híper-conectado y la transferencia de la cultura empresarial a través de los mercados. Si bien es poco probable que la cultura local pueda enseñarse dentro de un tiempo razonable, la cultura organizacional definitivamente lo puede hacer.

44 Perfil educable: detectar habilidades blandas

45 Las empresas necesitan ser creativas…Marca empleador

46 Colaboración y Asociación
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 Colaboración y Asociación Los recién graduados son los futuros líderes, de manera que la colaboración entre las empresas y la educación es crucial. Los directivos de RRHH cuentan con las herramientas y experiencia para reconocer dónde es necesario un cambio de sistemas y pueden desarrollar una estrategia significativa que satisfaga las siempre cambiantes necesidades de la fuerza laboral de la empresa. Para mejorar la colaboración entre las empresas y las instituciones educativas, ManpowerGroup ha identificado una serie de factores que contribuyen a la competitividad en general: Comprometerse a contratar jóvenes y desarrollar sus habilidades. Lograr un enfoque estandarizado entre países para desarrollar a los trabajadores a su máximo potencial a través de toda su vida laboral. Financiación agregada de las principales agencias y organismos, para mejorar la eficiencia de la financiación actual, basados en proyectos de educación y empleo. Para los gobiernos, mantener o incrementar la inversión total en el desarrollo de habilidades prácticas, particularmente formación vocacional. Apoyar la investigación sobre necesidades actuales de competitividad, especialmente en relación a habilidades y competencias presentes y futuras. Mejorar los vínculos entre los ministerios de educación con el sector empresarial. Los gobiernos deben combinar la información de las habilidades emergentes a nivel compañías con los esfuerzos existentes a nivel nacional en materia de talentos (tales como la Estrategia de Habilidades de la OCDE) para influir en el desarrollo de planes de estudio flexibles, enfocados a escuelas de negocios, colegios y universidades. Aunque los gobiernos y los formuladores de políticas deben asumir un papel de liderazgo en el fortalecimiento de las reservas de talento, la agilidad debe ser impulsada desde fuera. Las empresas deben comunicar sus necesidades específicas a los responsables políticos y abogar por un cambio sistémico.

47 Principios para liderar en la Era del Potencial Humano
Qué solemos hacer Qué debemos hacer a partir de ahora Modelos, estrategias y planes de negocio rígidos Principios básicos de ejecución que sean simples y adaptables a la incertidumbre Sin diferenciación entre las estrategias de negocio y las estrategias dirigidas a la fuerza laboral Alinear la estrategia de la fuerza laboral a los objetivos de negocio Tecnología para dar soporte a los procesos Tecnología para impulsar el crecimiento y la productividad La compañía basada en la estructura jerárquica vertical Desarrollar una "comunidad" basada en un sistema horizontal Gerenciar equipos sólo en base a los objetivos de negocio Desarrollar gerentes comprometidos , brindando coaching a los equipos y a las personas. Capacitar a las personas para la función en que se encuentran Capacitar a los colaboradores para el rol que probablemente desempeñarán en el futuro Encontrar talento donde está el trabajo Mudar el empleo donde se encuentra el talento El capitalismo es la base del negocio El Talentismo se transforma en el motor de la economía En esta Era el estilo de liderazgo en las compañías tiene que cambiar radicalmente hacia un estilo más participativo y de colaboración. Una cultura de colaboración debe ser el corazón y el alma de toda organización. En el Foro Económico Mundial de Davos en Enero de 2013, los expertos de ManpowerGroup presentaron las definiciones y conclusiones de la nueva investigación “Liderando en la Era del Potencial Humano”, que describe los nuevos modelos de liderazgo. ¿Por qué en esta era de cierta incertidumbre es necesario contemplar nuevos enfoques dirigidos al mundo del trabajo? Es el desafío que explora esa reciente investigación y que recomienda la adopción de nuevos modelos de liderazgo, de prácticas en recursos humanos y en la identificación del talento, para permitir a las compañías navegar las nuevas complejidades en un contexto de cambios acelerados. ManpowerGroup llama a los líderes a abrirse a la colaboración y a ser más transparentes; pensar, actuar y liderar de manera diferente para convertirse en entrenadores más eficaces, buscando crecer, desarrollar y liberar el potencial humano. En un mundo cada vez más hiperconectado, la agilidad y la simplificación deben ser incorporadas de inmediato en las organizaciones. En la ocasión, ManpowerGroup presentó Los 10 principios para construir las compañías de la Era del Potencial Humano, lo que permite a las empresas responder rápidamente a las fluctuantes fuerzas de mercado.

48 ¿Preguntas? Muchas gracias.
2013 Talent Shortage Survey 4/18/2017 ¿Preguntas? Muchas gracias.