RECURSOSHUMANOS Los recursos humanos son el pilar de cualquier emprendimiento gastronómico  Las mejores ideas, una gran inversión, no servirán de nada.

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2 RECURSOSHUMANOS

3 Los recursos humanos son el pilar de cualquier emprendimiento gastronómico  Las mejores ideas, una gran inversión, no servirán de nada si no contamos con un equipo motivado y enamorado de su trabajo.

4 Todas las empresas dependen de sus recursos humanos  Pero la gastronomía es mas dependiente de las personas, por las responsabilidades, la inmediatez del servicio, y las dificultades que presenta cualquier tipo de control.

5 Analizaremos los siguientes puntos:  Personalidad requerida.  Perfiles requeridos.  Selección.  Entrenamiento y capacitación.  Motivación.  Política salarial.  Supervisión.  Control.

6 Personalidad requerida.  Honesto.  Proactivo.  Responsable  Compañero  Satisfecho con su salario.  Con libertad de horarios

7 Honesto  La dificultad de controlar hurtos, consumos indebidos, etc. hacen que el mejor control sea el autocontrol.  Sin honestidad, no hay autocontrol posible.  Un solo deshonesto, puede quebrar la cohesión del grupo.  La honestidad no es un valor que pueda inculcarse en un adulto.  Por el contrario, atrásese en el pago de sueldos, y estará creando nuevos deshonestos.

8 Proactivo  Una brigada de cocina es como un equipo de fórmula uno: cada uno tiene su responsabilidad, pero todos están pendientes solucionar imprevistos y urgencias, lógicas y habituales en este tipo de servicios.  Exactamente lo mismo ocurre en el salón: hay que adelantarse a las necesidades, previstas o nó, del comensal.  Eso es ser proactivo: actuar antes de que se le solicite ayuda.

9 Responsable  Una ausencia sin aviso es un enorme problema para cualquier brigada, de cocina o salón.  La falta de algunos insumos generará “agujeros” en la carta.  Las distracciones durante el servicio generarán malestar en los clientes.  Estos y muchos otros problemas se evitan con personal responsable, que se haga cargo del área que le corresponde.

10 Compañerismo  La gastronomía es un juego de equipo y de equipos.  Si las brigadas de cocina y salón no se llevan bien y se apoyan mutuamente, estaremos al borde del caos.  Los camareros logran resultados mucho mejores si basan su trabajo en el apoyo mutuo.  El compañerismo es un combustible fundamental e irremplazable en esta industria.

11 Satisfecho con su salario.  Un buen empleado, insatisfecho con su salario, se convertirá, mas temprano o mas tarde, en un mal empleado.  O en un ex empleado que se va de nuestro restó.  Si Ud. cree que pagar menos de la media es una buena decisión, está equivocado.  Hay áreas donde ahorrar, y otras donde lo barato sale caro.

12 Con libertad de horarios.  La gastronomía tiene una banda de horarios muy amplia.  Si se brinda cafetería, se arranca a la 6 AM.  Si tiene after our, finaliza a la misma hora.  No se cierra, en general, ni los sábados ni los domingos.  Por eso, necesitamos personal que rote dentro de esos horarios, sin mayores complicaciones.  El personal debe ajustarse a los horarios del restaurante, y no lo contrario.

13 Perfiles requeridos.  Edad, sexo, estado civil.  Experiencia laboral.  Estudios y conocimientos.  Estilo, onda.  Aspiraciones económicas.  Expectativas futuras.

14 Edad, sexo, estado civil.  Para cada puesto, en general, hay una edad, un sexo y un estado civil ideal.  Para un puesto con responsabilidades especiales, y que requiere continuidad, como el de chef, quizás sea mejor que sea casado/a.  Por el contrario, para una camarera a la que hay que rotarle turnos o exigirle horarios complicados, quizás sea mejor que sea soltera.  En cuanto a las edades, lo importante es que el equipo sea armónico y aporte a la onda que se le quiere dar al lugar.

15 Experiencia laboral. (I)  Sin duda es fundamental para chefs, sommeliers y maitres o jefes de salón.  La experiencia de quién contratemos debe ir en línea con nuestra realidad: si contratamos a alguien con un curriculum impresionante, que no podrá poder poner en práctica ni el 10 % de sus conocimientos, seguramente se sentirá frustrado.  La cuestión es que haya una relación directa entre la experiencia del personal y las pretensiones del emprendimiento.

16 Experiencia laboral. (II)  Mucho cuidado con los “expertos” que por soberbia han perdido el sentido común.  Ojo con las “vedettes” que creen que son intocables porque conocen de su metier, pero no entienden las necesidades del negocio.  Personalmente, en lo que a camareros se refiere, no tengo una opinión definida, respecto a si tomar personal con experiencia, y a su vez posiblemente con “mañas”, o si tomar personal sin experiencia y “hacerlo” a nuestra manera.

17 Estudios y conocimientos.  Hoy estamos en condiciones de exigir título de chef, sommelier, etc.  La profesionalización es absolutamente necesaria con la actual competencia.  Debemos apoyar y alentar el interés del personal en capacitarse y actualizarse.  Hoy en día, un restaurante que se precie debería tener por lo menos un mozo estudiando sommelierie.

18 Estilo, onda.  Debe haber una sincronía, una relación entre el lugar, la decoración, la comida y el personal de salón.  Un restaurante tradicional requerirá mozos con características diferentes a otro cuya onda sea mas zafada o “borderline”.  Todo el equipo de camareros deberá responder a determinados patrones. No debe haber grandes asincronías, ya que el estilo del personal debe contribuir a crear una imagen definida, y no lo contrario.

19 Aspiraciones económicas y expectativas futuras.  Las aspiraciones y expectativas tienen relación con los puestos de trabajo.  Algunos puestos ameritan mayor proyección futura que otros.  La cuestión en general pasa por tener gente conforme, no resignada.  No deben generarse falsas expectativas, ni tampoco transmitirle a la gente desazón o falta de confianza sobre el futuro de la empresa, por mas preocupado que uno esté.

20 Selección.  Definir claramente el perfil.  Análisis del curriculum.  Antecedentes.  Trabajos anteriores.  Psicodiagnóstico.  Revisión física.  Personalidad y acoplamiento.

21 Definir claramente el perfil.  Es fundamental definir con que tipo de personal queremos cubrir cada puesto de trabajo.  En algún caso querremos personal con experiencia, y en otros no. Más jóvenes, o no tanto.  Lo que es fundamental es que pongamos por escrito, dentro del área de Recursos Humanos de nuestro Plan de marketing, las características que buscaremos en el personal en general, y para cada puesto en particular.  Si no lo tenemos absolutamente definido, poca suerte tendrá la empresa a la que le encarguemos que nos seleccione el personal.

22 Análisis del curriculum.  Obviamente, lo conocimientos del prospecto, y donde los adquirió, tanto desde el punto de vista de estudios, como desde lo laboral, deben analizarse en detalle.  En muchos casos, una muy buena experiencia laboral podrá suplir la falta de estudios.  Una rotación de trabajos demasiado grande, o varios estudios sin finalizar, estarán seguramente demostrando una personalidad conflictiva, o por lo menos poco comprometida.  Siempre deben pedirse referencias comprobables.

23 Antecedentes.  Nos referimos a antecedentes laborales y policiales.  Siempre hay que pedir antecedentes, hasta de la gente aparentemente mas confiable.  No cuesta nada, y evitamos el riesgo de meter una manzana podrida dentro del grupo humano.  Conozco experiencias reales de gente aparentemente responsable, amable y trabajadora, que en realidad estaban ocultando problemas legales, policiales, y hasta problemas mentales de importancia.  Es muy costoso y traumático despedir a esa gente.

24 Trabajos anteriores.  No se quede con el discurso del aspirante sobre sus trabajos anteriores.  Hable personalmente con los ex patrones del sujeto en cuestión.  De esa manera tendrá una perspectiva bastante clara del material humano que está integrando a su equipo.  Sepa leer entre líneas los comentarios del ex patrón, ya que este podría ser subjetivo en sus comentarios.

25 Psicodiagnóstico.  Un psicodiagnóstico puede servir para confirmar el adecuado estado psicológico de un aspirante que parece cumplir con todas las necesidades del puesto.  Si así no sucediera, no tiene ningún sentido seguir realizándole test de este tipo.

26 Revisión física.  Es absolutamente necesaria para todo el personal, máxime si el mismo va a trabajar con exigencias físicas.  Dentro de las exigencias físicas incluiremos levantar objetos pesados, mantenerse muchas horas de pié, trabajar en ambientes calurosos o cerca de fuegos, etc.  Cualquier problema físico, incapacidad o accidente podría generarnos costos imprevistos que hasta podrían obligarnos a cerrar el restaurante.  La libreta sanitaria es obligatoria por ley para el personal de cocina y salón.

27 Personalidad y acoplamiento.  El acoplamiento al grupo podrá medirse cierto tiempo después de que el nuevo personal tomó su puesto.  De esta manera, habrá logrado integrarse al resto del equipo, o nó.  Cuanto antes percibamos problemas de incompatibilidad de caracteres entre ciertos miembros del equipo, mejor.  Si no tomamos esta precaución, se irán generando focos e conflicto, que en algún momento harán eclosión violentamente.

28 Entrenamiento y capacitación.  Integrarlo (personal, materiales).  Padrinazgos.  Clara descripción de tareas.  Responsabilidades.  Buen entrenamiento inicial.  Medir conocimientos adquiridos.  Reentrenamiento.  Planificar carrera.

29 Integrarlo.  Muchas veces se comete el error de incorporar a nuevo personal, que sabe que debe hacer, pero no se lo presenta al resto del equipo, ni se explicita para que viene.  Otras veces no se le aclara a el cual es su zona de trabajo, o sus materiales, exclusivos y compartidos.  Todo aquel roce que pueda evitarse por desinformación, será bienvenido.  Presenten a los “nuevos” a todo el personal, y expliquen claramente a que viene.

30 Padrinazgos.  Por padrinazgo me refiero a que determinada persona del staff esté pendiente de la integración del “nuevo”.  Se encargará de acelerar el proceso de integración y entrenamiento.  Será la persona a la que el “nuevo” consultará ante cualquier duda sin resolver.  Obviamente, el padrino deberá estar absolutamente involucrado con la empresa y sus valores.

31 Clara descripción de tareas.  Quién se incorpore a la empresa deberá conocer perfectamente que debe hacer, como, donde, cuando, con quién, etc.  Debe ser tan clara que no queden dudas sobre lo que se espera de el.  Su descripción de tareas debe entregársele por escrito, firmando una copia para el director de la empresa, que será utilizada como comprobante de que el personal conocía sus responsabilidades.  También debe haber una copia de cada tarea en la sección de RR HH del plan de marketing

32 Responsabilidades.  Hay cuestiones que no tienen que ver específicamente con la posición, sino con la confianza que se ha ganado determinada persona.  Por ejemplo, tener llaves de una cámara frigorífica, de la bodega o de la puerta de acceso al personal.  No debe sobrecargarse de responsabilidades a quién no tiene la personalidad para soportarlo.  Debemos afinar el ojo para ver quienes pueden asumir responsabilidades por encima del resto. No sólo pasa por ser honesto.

33 Buen entrenamiento inicial.  Es fundamental y absolutamente necesario para lograr los estándares de trabajo exigidos.  Los nuevos empleados no deben practicar con nuestros clientes reales.  Para evitar esto, deben tener entrenamiento y práctica antes de salir al ruedo.  Los objetivos y responsables, en cuanto a tiempos, métodos, objetivos y formas de medir el grado de aprendizaje deben figurar por escrito en la sección de RR HH de nuestro plan de marketing

34 Medir conocimientos adquiridos.  A pesar de tener un buen capacitador y buen método de entrenamiento, los resultados en cada persona entrenada serán diferentes.  Algunos demoran más y otros menos en aprender.  Por ello, debemos tener contemplados factores de medición y prueba, teóricos (evaluaciones escritas) y prácticos (simulaciones varias).  Ningún empleado debe involucrarse en procesos reales dentro del restaurante hasta que no haya sido evaluado y aprobado.

35 Reentrenamiento.  En el común de los casos, el reentrenamiento no se hace, salvo que el nivel del personal sea tan malo que requiera volver a aprender sus tareas.  Pero esto no debe ser así: el reentrenamiento debe estar previsto, presupuestado y cronogramado desde el primer día.  El reentrenamiento no sólo sirve para recordar los estándares de trabajo, sino para motivar al personal, conocer su evolución o retroceso, enseñarle cosas nuevas, mejorar las que ya sabe, etc.

36 Planificar carrera.(I)  Las personas necesitan tener un horizonte de crecimiento claro dentro de su trabajo.  Eso las motiva, y de alguna manera les permite trabajar tras un objetivo superior.  En resumen, el nuevo empleado debería recibir por escrito lo siguiente:

37 Planificar carrera.(II)  -el nombre de su puesto y la descripción de tareas.  -quienes lo supervisan, y a quiénes supervisa el.  -las responsabilidades y alcances de su posición.  -el organigrama al que pertenece y plan de carrera.  -organigrama de entrenamiento y reentrenamiento.

38 Motivación.  Mejoras salariales.  Bonus.  Ascensos.  Viajes y capacitaciones.  Felicitaciones.  Sistema justo de propinas.  Aumento de responsabilidades.  Premiar aportes e ideas.

39 Mejoras salariales.  Obviamente, las mejoras salariales son el mejor motivador.  Dichas mejoras deben relacionarse con actitudes y resultados.  No estoy de acuerdo con los aumentos por “paso del tiempo”, llamados comúnmente por antigüedad.  Debemos ser consecuentes con nuestras promesas, y al que trabaja por encima de los estándares, y/o se lo asciende, debe ser actualizado salarialmente.

40 Bonus.  Los bonus hay que reservarlos para situaciones especiales.  Son premios extraordinarios, en dinero, para una persona o un equipo, relacionados con determinados logros definidos previamente.  Si se acordaron, hay que pagarlos en tiempo y forma.  Recomiendo enfáticamente aplicarlos, porque facilitan premiar a los mejores empleados o equipos de trabajo.

41 Ascensos.  Cualquier empresa que se precie, debe tener un sistema que contemple ascensos, y actualizaciones salariales que correspondan.  El ascenso debe comunicarse al beneficiario y a todo el personal.  Deben programarse los mismos, en función de las necesidades de la empresa, y de la disponibilidad de personal apto para ser ascendido.

42 Viajes y capacitaciones.  Los empleados valoran este tipo de premios tanto como el dinero.  Más aún si son viajes relacionados con su profesión.  Lo ideal sería que tanto los viajes como las capacitaciones se hagan en los mejores lugares y con los mejores capacitadores, dentro de lo posible.

43 Felicitaciones.  Déselas al personal que las merezca, pero en privado.  De lo contrario, lo avergonzará ante sus compañeros de trabajo, y hasta podrá generar alguna animosidad dentro del grupo.  Aclárele perfectamente porqué lo felicita, que valoró de su trabajo o de su persona.

44 Sistema justo de propinas.  Es fundamental establecer un claro sistema de propinas.  De los sistemas que hay, sin duda me inclino por el de propinas separadas por mozo, o a lo sumo compartida por plazas.  De lo contrario, no habrá motivación en los mozos por hacer bien su trabajo, ya que debería compartir sus propinas, supuestamente mejores por hacer muy bien su trabajo.  El sistema de propinas no debe dejarse en manos del personal, sino que debe definirse por la dirección del establecimiento.

45 Aumento de responsabilidades.  Hay empleados que no solicitan aumentos de salarios no ascensos, pero sí responsabilidades mayores.  Darle nuevas y mayores responsabilidades a quién las pide, será una buena forma de motivarlo, sin incrementar costos salariales.

46 Premiar aportes e ideas.  Para poder premiar ideas, primero hay que impulsar al personal a proponerlas.  Para ello debe implementarse alguno de los sistemas generadores de ideas.  Recomiendo especialmente las “tormentas de ideas” o brain stormins.  Las tormentas de ideas son reuniones donde el personal opina sobre un tema en particular, y ofrece posibles soluciones o mejoras.

47 Política salarial.  Pagar en fecha el salario completo.  Sueldos, aguinaldos y aportes de ley  Premiar cumplimiento de objetivos.  No premiar paso del tiempo.  Premiar mejores desempeños.  Evaluar trabajo individual y en equipo.  No sólo premiar con dinero.  Actualizar por recategorización.

48 Supervisión.  Jerarquías claras.  Supervisores definidos.  Formas de medir parejas.  Planillas de informes.  Evaluaciones de desempeño.  Autoevaluación.

49 Jerarquías claras y Supervisores definidos.  Esto significa que cada miembro del equipo sabe a quién debe obedecer, a quién debe supervisar, y quién es su jefe directo.  El organigrama debe estar armado de manera tal que no deje ninguna duda al respecto.

50 Formas de medir parejas.  Es fundamental ser justo y equitativo en las mediciones y evaluaciones.  Cada empleado debe ser medido con parámetros claros, y que deben estar relacionados con la descripción de tareas, responsabilidades y objetivos que entregamos oportunamente al personal.  Un herramienta fundamental para medir desempeños de manera objetiva y concreta son las planillas de informes.

51 Planillas de informes.  Las planillas deben facilitar llevar a cabo las mediciones necesarias para llegar a conclusiones objetivas, claras y concretas sobre el desempeño del personal, tanto en su faz individual como a nivel de equipo.  Debemos tener tantas planillas de informes como creamos necesarias.  Debemos incorporarlas al capítulo de RR HH de nuestro plan de marketing, incluyendo las instrucciones de uso de las mismas.

52 Evaluaciones de desempeño.  Como su nombre lo indica, se utilizan para evaluar el desempeño de todos los empleados.  El supervisor evalúa a su equipo, y a su vez es evaluado por ellos.  Esta evaluación se realiza por escrito, completando cuestionarios prefijados por la empresa.  El jefe del supervisor saca conclusiones de los informes del supervisor y de los supervisados.  Luego se hace una “devolución” de los informes a todos los involucrados.

53 Autoevaluación.  Es fundamental, para poder conocer que opina cada empleado de su propia gestión.  Seguramente encontraremos casos donde el empleado cree estar trabajando mejor de lo que realmente evaluamos como dueños.  Y también puede darse la situación contraria: un empleado se “castiga” a si mismo. En ese caso habrá que aclararle que en realidad estamos más conformes de lo que el cree.

54 Control  Permanente  Exhaustivo.  General.  Preventivo.  Infalible.  Sorpresivo.  Respetuoso.  No debe ser invasivo.

55 El fin del control es evitar, en la medida de lo posible, robos, hurtos, ruptura de reglamentos internos, etc.  Los faltantes, en particular de materias primas, pueden deberse a hurtos, pero también a consumos indebidos dentro del establecimiento. Esto es muy difícil de controlar.  Mas bien, hay que ser claro con las normas.

56 Permanente, exhaustivo y general.  Todos aquellos involucrados en el control, deben poner el mismo énfasis y profesionalismo.  No debe haber turnos de control donde el mismo sea mas laxo, o directamente no exista, porque todos los hurtos se producirán en ese horario.  El control debe ejercerse sobre todo el personal, sin hacer excepciones por amiguismo o parentesco.  De lo contrario, no sólo no servirá, sino que generará resquemores entre el personal.

57 Preventivo.  Todas aquellas medidas que sirvan para evitar hasta la tentación del hurto serán bienvenidas.  Por ejemplo, candados en heladeras, bodegas y despensas.  También la presencia de cámaras de seguridad o detectores de metales en las salidas.

58 Infalible y sorpresivos.  Si los empleados deshonestos encuentran grietas en los controles, por allí se producirán todos los hurtos.  Los controles no deben dejar dudas de su eficiencia, y los castigos deben ser ejemplificadores, incluyendo la denuncia policial y el despido inmediato.  Si no podemos invertir demasiado en controles, hacer estos cada tanto y de manera sorpresiva será una solución posible para resolver este tipo de problemas.

59 Respetuoso. No debe ser invasivo.  No olvidemos que nuestro derecho a controlar no nos da derecho sobre la intimidad de las personas.  No somos policías de cateo, sino civiles intentando evitar robos.  Un control que invada la intimidad puede hacernos terminar presos, por denuncias del personal, como acoso sexual en el trabajo, conducta impropia, etc.  Las normas de control deben estar aprobadas por un abogado especialista en derecho laboral.

60 Pero principalmente, la manera de evitar hurtos, consumos indebidos, roturas de elementos de trabajo etc., es tener una muy buena relación con el personal, y entre ellos. No hay mejor control que el autocontrol.

61 Preguntas de Autoevaluación.  1-¿qué personalidad requeriremos en nuestros empleados?  2-¿en función de que características definiremos el perfil de cada puesto de trabajo?  3-¿qué debemos evaluar a la hora de seleccionar al personal?  4-¿cuál es la importancia de una clara descripción de tareas?

62 Preguntas de Autoevaluación.  5-¿cuáles son los puntos mas importantes a tomar en cuenta en cuanto a la Política Salarial? 47  6-¿para que utilizaremos las Planillas de informes? 51  7-¿qué carácterísticas deben reunir los controles? 54  8-¿cuál es el mas efectivo método de control? 60

63 Fin de la clase 9. ¿dudas, preguntas? info@marketingparagastronomicos.com