El BSC en los despachos profesionales

Presentación del tema: "El BSC en los despachos profesionales"— Transcripción de la presentación:

1 El BSC en los despachos profesionales
El BSC en los despachos profesionales enter > © Francisco Diana Gómez

2 Introducción al Cuadro de Mando
Entorno de las empresas de servicios profesionales El Cuadro de Mando: tipología y origen El Cuadro de Mando para los despachos El Cuadro de Mando Integral © Francisco Diana Gómez

3 Interrogantes BSC – despachos profesionales
¿Es diferente un BSC para un despacho profesional que para una empresa industrial o comercial? ¿Es importante el tamaño? ¿Es importante la estructura de socios? ¿Es importante el modelo de negocio? ¿Es la herramienta adecuada para su gestión? © Francisco Diana Gómez

4 Marco de trabajo: cambio entorno
El entorno de empresas de servicios profesionales ha cambiado La irrupción del profesional/empresario Ruptura de prejuicios Competencia Exceso de información © Francisco Diana Gómez

5 El profesional / empresario
Como consecuencia de la reducción de márgenes y la dificultad para captar clientes, el profesional ha ido asumiendo que su papel es, cada vez más, el de un directivo de una empresa de servicios y, cada vez menos, el del profesional más cualificado del despacho. © Francisco Diana Gómez

6 Factores de cambio del modelo competitivo
Competencia Factores de cambio del modelo competitivo Demanda Cambio de hábitos de consumo y elección Cultura de calidad Nuevos modos empresariales – cuadros más formados y críticos. Nuevas necesidades de asesoramiento multidisciplinares y globalizadas © Francisco Diana Gómez

7 Competencia Factores de cambio del modelo competitivo Oferta
Oferta más compleja y adaptada a la demanda Incremento de la compejidad normativa Barreras de entrada débiles: círculo influencia Barreras de salida fuertes: psicológicas, de no inversión Saturación de oferta © Francisco Diana Gómez

8 Preguntas clave ¿Por qué trabajamos mucho y no ganamos proporcionalmente tanto? ¿Qué clientes son más y menos rentables? ¿A quiénes debería dedicar mejor atención? ¿Tengo una cuenta de resultados por cliente? ¿ Qué rentabilidad tienen las distintas áreas profesionales? ¿Debería subcontratar? ¿Cambio recursos de más coste por otros de menos coste en áreas deficitarias? ¿Hay empleados más eficientes que otros? ¿Cómo puedo defender una subida de honorarios frente a un ¿Cuántos clientes tengo? ¿Cuánto facturo por término medio? ¿Sé las altas y bajas anuales? ¿Conozco la vida media de mis clientes? ¿Cómo sé si va bien mi despacho profesional? ¿Cómo sé si estoy en el camino correcto? © Francisco Diana Gómez

9 El BSC – conclusiones actuales
Enfoque limitado Enfoque adecuado Un sistema de control (centrado en indicadores) Un sistema de información (centrado en estrategia) Operativo Estratégico Tecnología Negocio Corto plazo Medio y largo plazo ∑ Cuadros de Mando departamentales Único y centrado en lo importante Sólo para alta dirección Todos los que deciden © Francisco Diana Gómez

10 Construcción equivocada
El BSC – conclusiones actuales Construcción equivocada Construcción correcta Muy complejo, con muchos indicadores, sustituto de un EIS Sencillo pero no simple Proceso de creación por atajos (teoría del modelo o del sector) Proceso de creación estricto, sistemático y fundamentado Responsabilidad de creación diluida Responsabilidad de creación compartida pero clara Responsabilidad sobre indicadores diluida Responsabilidad sobre indicadores clara © Francisco Diana Gómez

11 Conclusiones: Beneficios del BSC
Da una visión global del negocio, definiendo objetivos estratégicos Permite el seguimiento continuado de la estrategia Anticipa problemas y ayuda a definir los cambios preventivos Da soporte a la elaboración de los presupuestos Promueve la comunicación y participación de las personas Hace comprensible para todos la estrategia y alinea a las personas con esa estrategia © Francisco Diana Gómez

12 ¿Están preparados los despachos profesionales para implantar un BSC?
Entorno profesionales Balanced Scorecard ¿Están preparados los despachos profesionales para implantar un BSC? © Francisco Diana Gómez

13 Marco de trabajo Uso de herramientas de gestión en los despachos profesionales (*) Plan estratégico a Largo Plazo …………………. 9,92% Plan por áreas ……………………………………… 18,32% Plan de marketing ………………………………… 10,69% Presupuesto de ingresos y gastos …………….. 54,96% Presupuesto de inversiones …………………….. 28,24% Presupuesto de tesorería ………………………… 23,66% (*) Las asesorías del siglo XXI – Ed.Ciss-Praxis © Francisco Diana Gómez

14 Marco de trabajo ¿Ha consultado alguna vez estudios sobre su competencia? (*) Sí, lo hago habitualmente ….. …………………. 9,23% Ocasionalmente …………………………………. 47,69% No ……………………………………………………. 43,08% (*) Las asesorías del siglo XXI – Ed.Ciss-Praxis © Francisco Diana Gómez

15 Marco de trabajo ¿Se celebran reuniones periódicas con la plantilla? (*) Sí, departamentales ………….. …………………. 24,43% Sí, globales ………………………………………… 37,40% Ambas ……………..………………………………… 19,08% No se realizan reuniones ………….…………….. 20,61% (*) Las asesorías del siglo XXI – Ed.Ciss-Praxis © Francisco Diana Gómez

16 Marco de trabajo ¿Se informa a los empleados sobre la evolución del despacho? (*) Sí, varias veces al año ……………………………. 19,85% Sí, una vez al año ……….………………………… 8,40% Periódicamente ……….…………………………… 28,24% Ocasionalmente …………………… …………….. 43,51% (*) Las asesorías del siglo XXI – Ed.Ciss-Praxis © Francisco Diana Gómez

17 ¿Seguro que están preparados los despachos profesionales para implantar un BSC?
© Francisco Diana Gómez

18 Dificultades BSC – despachos profesionales
Voluntad real de la dirección Proyecto estratégico: ¿hay plan formalizado? Ausencia de cultura de uso de herramientas de dirección y gestión empresarial Herramientas tecnológicas - Coste y mantenimiento Recogida de datos Tamaño Dedicación de recursos humanos al proyecto Ausencia de cultura de fijación de objetivos Estructuras compuestas que son clones de individuales No existe un sistema retributivo que aproveche la implantación Gestión del cambio radical El dilema (y la frustración) del profesional © Francisco Diana Gómez

19 La importancia del posicionamiento y el modelo de negocio
Matriz de modelos de negocio profesionales Estandarización (Solucionamos eficientemente los problemas corrientes) Aplicación de conocimiento (Ayudar a escoger lo más adecuado y guiar en el proceso) Experiencia (Hemos visto muchos iguales y podemos ayudaros) Ciencia (Somos los mejores y necesitas nuestros cerebros) © Francisco Diana Gómez

20 Aplicación de conocimiento
La importancia del posiconamiento y el modelo de negocio Consecuencias sobre estructura y personas Estandarización Sistemas eficientes Costes bajos Apalancamiento alto Rotación alta Aplicación de conocimiento Apalancamiento medio Costes medios Rotación media Experiencia - Apalancamiento bajo - Costes altos - Rotación baja Ciencia - Apalancamiento muy bajo Rotación muy baja Costes muy altos © Francisco Diana Gómez

21 Aplicación de conocimiento
La importancia del posiconamiento y el modelo de negocio Consecuencias sobre las políticas Estandarización Venta con publicidad Sensibilidad al precio Aplicación de conocimiento Venta de la marca Sensibilidad media al precio Experiencia Venta de “expertise” Sensibilidad baja precio Ciencia - Venta de reputación - Sensibilidad muy baja precio © Francisco Diana Gómez

22 Cuadro de Mando y tecnología
Tecnología = Facilitador / Posibilitador Frecuencia Oportunidad Búsqueda de la causa-efecto Navegación hacia el origen del dato Coordinación de las acciones y responsables Facilidad de construcción y modificación © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

23 Exceso de información Recordemos algunos datos generales:
En los últimos 30 años se ha producido más información que en los anteriores. Un periódico, en un día laborable, contiene más información de la que podía disponer un europeo medio del S. XVII durante toda su vida. Cada día se publican en el mundo libros. Cuando un joven de Reino Unido cumple 18 años ha sido expuesto a anuncios de televisión. Un consumidor medio de Suecia recibe mensajes comerciales diarios. © Francisco Diana Gómez

24 Cuadro de Mando y tecnología
Las principales dificultades a la hora de poner en marcha uno o varios cuadros de mando en la empresa son: Falta de implicación de la dirección Estrategia no formalizada Objetivos no formalizados Ausencia de compromiso en las direcciones funcionales Resistencia al cambio, en particular, al control. Imposibilidad de hacer operativo el diseño: tecnología © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

25 Diferencia productos/servicios
“Los clientes no obtienen la propiedad de los servicios” Consecuencias: Hay que considerar las rentas como temporales Dificultad para establecer el precio Los criterios de compra de servicios son diferentes de la compra de productos La relación está por encima de la transacción, si cabe, con más intensidad que en los productos. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

26 Diferencia productos/servicios
“Los servicios son intangibles” Consecuencias: Importantísimo comunicar evidencias tangibles El comportamiento del cliente y de la competencia ayudan o dificultan el desempeño del servicio Es crítico entender las etapas de la prestación y gestionar cada una de ellas No se pueden patentar y son fácilmente imitables El precio afecta directamente a la percepción de calidad, al ser una evidencia de tangibilización. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

27 Diferencia productos/servicios
Gasolinera autoservicio Ordenador personal Fotocopiadora de oficina Restaurante de comida rápida Restaurante “gourmet” Reparación del automóvil Vuelo en avión Corte de pelo Asesoramiento fiscal / Médico © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

28 Diferencia productos/servicios
“Participación de los clientes en el proceso de producción” Consecuencias: En ocasiones hay que manejar a los clientes como empleados a tiempo parcial Adaptación a necesidades de ubicación y horario Facilidad de uso: diseño y comprensión El comportamiento y actitud de los empleados afectan mucho más a la satisfacción del cliente. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

29 Diferencia productos/servicios
“Otras personas pueden formar parte del resultado del servicio” Consecuencias: Reclutar persona que posea (o pueda ser formado) habilidades técnicas y, sobre todo, humanas, además de mantenerlo motivado. No es bueno mezclar a distintos segmentos de mercado © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

30 Diferencia productos/servicios
“Mayor variabilidad” Consecuencias: El control de calidad es más difícil de lograr La productividad se mejora a través del establecimiento de normas El reemplazo de empleados por tecnología de automatización reduce la variabilidad y asegura mismas prestaciones. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

31 Diferencia productos/servicios
“Evaluación del servicio por los clientes compleja y difícil” Consecuencias: Desarrollar confianza entre cliente y empresa Educar a los clientes les ayuda a hacer elecciones más inteligentes. Forma parte de nuestro servicio la educación al cliente. Comunicación suficiente y sencilla © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

32 Diferencia productos/servicios
“No se puede generar inventario servicios no consumidos” Consecuencias: Una vez producidos los servicios no se pueden almacenar, por lo que deben establecerse estrategias para manejar los niveles de demanda. También deben regularse los niveles de capacidad y la estacionalidad en periodos largos y cortos (día). Consecuencia muy perjudicial de no encajar oferta y demanda son las colas. La rentabilidad de las empresas de servicios de capacidad limitada está, en ocasiones, en adecuar demanda y oferta, es decir, en realizar el negocio correcto en el momento preciso y al precio adecuado, sin excesos o defectos de capacidad y demanda. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

33 Evolución de la demanda
Diferencia productos/servicios Demanda no atendible Número de clientes Capacidad máxima Capacidad óptima Evolución de la demanda Pérdida de capacidad útil Tiempo © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

34 Diferencia productos/servicios
“El factor tiempo suele ser mucho más crítico” Consecuencias: Entender las limitaciones de tiempo y las prioridades del cliente Reconocer que los clientes consideran la pérdida de tiempo como una carga Buscar maneras de competir en la entrega rápida del servicio Aumentar las horas de servicio a través de tecnología (automatización) © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

35 Diferencia productos/servicios
“Los sistemas de entrega del servicio pueden ser, en muchas ocasiones, físicos y electrónicos” Consecuencias: Valorar las oportunidades para la entrega electrónica de cualquier elemento del servicio que se base en información Tener en cuenta los códigos de comunicación y de respuesta temporal en los casos de entrega electrónica, para no perder por un lado lo que se gana por otro. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

36 Diferencia productos/servicios
“Las barreras de entrada son más bajas” Consecuencias: La ventaja competitiva suele ser un conjunto de habilidades de la organización que ha sabido unir y comunicar al mercado, más que un solo punto fuerte. De las pocas barreras de entrada posibles están las tecnológicas, si el tipo de servicio prestado es más estándar. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

37 El Cuadro de Mando Concepto de Cuadro de Mando derivado del “tableau de bord” francés Resurge con fuerza como consecuencia del cambio de entorno: incertidumbre + exceso de información Ideas detrás del Cuadro de Mando: Cuadro de Mando financiero, basado en la información contable, cuantitativo y monetario. Sistemas automatizados de información para la gestión (EIS) Cuadro de mando de gestión © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

38 El Cuadro de Mando Cuadro de Mando Financiero
- Surge de la contabilidad financiera y, con excepción de ciertas adaptaciones sectoriales, se puede plantear como plantillas de información para cualquier tipo de negocio. Sigue siendo crítico para el sistema de información de las empresas. Sistema Automatizados de Información EIS (Executive Information System) © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

39 El Cuadro de Mando Cuadro de Mando de Gestión
Un CMG tiene tres características fundamentales que podemos destacar: La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas. La rapidez de ascenso a la información entre los diferentes niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sore todo en el menor número posible. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

40 El Cuadro de Mando El Cuadro de Mando es una herramienta, no un objetivo en sí mismo, para plantear una perspectiva sintética y globalizadaa de la información interna y externa, orientándose hacia la acción. El CM ha de ser la respuesta a los desafíos empresariales. Su uso debe contribuir a la obtención de mejores ventajas competitivas a través de un adecuado proceso de toma de decisiones. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

41 El Cuadro de Mando El CM está sustentado por 5 ideas básicas:
Apoyo constante a la toma de decisiones Claridad y eficiencia en su concepción y utilización Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno que rodea a la empresa. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo. Elemento de estímulo directivo a todos los niveles. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

42 El Cuadro de Mando Criterios de clasificación del Cuadro de Mando
Horizonte temporal Niveles de responsabilidad y/o delegación Áreas o departamentos específicos Otras clasificaciones © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

43 El Cuadro de Mando Horizonte temporal
Cuadro de Mando Estratégico (Largo Plazo) Dirigido a los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia y la gestión global de la empresa. Esta herramienta constituye una nueva aportación al control de gestión en la medida que introduce el dinamismo y la competitividad en el entorno de trabajo. La introducción de la competitividad se refleja al comparar datos de distintos puntos de la empresa y convertirlo en evolutivo, analizando las variaciones producidas en el tiempo y el espacio. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

44 El Cuadro de Mando Horizonte temporal
Cuadro de Mando Operativo (Corto Plazo) Dirigido a los niveles directivos, pero incidiendo sobre los datos más operativos de la empresa. Reducen hasta el nivel “día” su periodo de generación, ya que están vinculados a las decisiones de menor nivel de responsabilidad, ligadas normalmente a la eficiencia. No debemos confundir un CMO, dirigido al nivel directivo, con un CM de las operaciones, dirigido al mero control en un nivel puramente operacional. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

45 El Cuadro de Mando Niveles de responsabilidad
La delegación, la autoridad para ejercerla y la responsabilidad sobre la misma son la base para distinguir personal obligadas a tomar decisiones directivas y sobre las que se van a exigir ser consecuentes con los resultados. En esa medida, el Cuadro de Mando es una herramienta “clave” para poder dotar de la información suficiente y relevante para tomar de la forma más óptima las decisiones sobre las que responsabilizarse posteriormente. La división funcional de la empresa nos ayudará también a reflejar los distintos niveles de compromiso y su relación con los Cuadros de Mando. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

46 El Cuadro de Mando © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

47 El Cuadro de Mando Áreas o departamentos especificos
Los Cuadros de Mando relacionados con cada una de las áreas o departamentos serán muy semenjantes en la forma, pero estarán sostenidos en cada uno de ellos por información específica respecto de su contenido. Algunos de los Cuadros de Mando que puede haber en una empresa son: CM de la Dirección General CM de la Dirección Financiera CM de la Dirección Comercial CM de la Dirección de Producción CM de la Dirección de RR.HH. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

48 Elaboración de los Cuadros de Mando
Principios generales de elaboración Han de presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida. Ha de tener carácter piramidal, lo que ayuda a cumplir dos objetivos: la agregación desde indicadores de menor niveles a otros superiores; y poder asignar responsables a los indicadores. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en las informaciones más significativas. El grafismo es un nexo de apoyo en la interpretación y análisis de la información. Por último, la uniformidad de su elaboración ayuda a la comparabilidad y normalización. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

49 Elaboración de los Cuadros de Mando
Objetivos de un Cuadro de Mando Ha de conseguir eliminar la burocracia informativa Debe ser una herramienta de diagnóstico, como un sistema de alerta. Debería poner en evidencia los parámetros que no marchan como debería Debería seleccionar tanto la calidad como la cantidad de información que se suministra. En relación con la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. Debe permitir el diálogo en la empresa Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades Ha de ser motivo de cambio y formación continuada Debe facilitar la toma de decisiones © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

50 Elaboración de los Cuadros de Mando
Contenido del Cuadro de Mando Parte 1.- Constatar, de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición. Parte 2.- Cuantificación de las variables a través de los indicadores precisos, y en los periodos de tiempo que se consideren oportunos. Parte 3.- Comparación entre lo realizado y lo previsto, extrayendo las diferencias positivas o negativas. Parte 4.- Intentar proponer a la organización soluciones y propuestas de acción. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

51 Elaboración de los Cuadros de Mando
Principales características (deben aparecer) Los resultados, factores y variables de cada una de las Direcciones Funcionales que han tenido una mayor relevancia. Factores críticos, ratios y variables respectivas. Principales desviaciones. Aspectos más relevantes del entorno Gráficos Vías de acción © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

52 Elaboración del Cuadro de Mando
Factores críticos de éxito Definición: Los factores clave del negocio son los aspectos, variables o características que se consideran claves o críticas para el éxito de la empresa a largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva. Características: Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados Que sea representativo de los cambios del entorno Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor Que sea mensurable o cuantificable, de forma directa o indirecta © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

53 Elaboración del Cuadro de Mando
Factores críticos de éxito (II) Factores clave derivados del entorno: controlabilidad nula Factores clave derivados de la industria o el sector: en banca, control del riesgo y morosidad; en automóvil, costes. Factores clave derivados de la posición competitiva y la estrategia elegida: en banca minorista la capilaridad. Fundamental: empresas del mismo sector y tamaño pueden tener factores críticos distintos. Factores clave temporales (sustitución de equipos directivos, implantación de nuevos métodos de trabajo, nuevas tecnologías, …) Una de las características más importantes es que la mayoría de los factores clave son INTERNOS, es decir, influidos y condicionados por las decisiones directivas. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

54 Elaboración del Cuadro de Mando
Características del método de Factores Críticos de Éxito Posibilidad de determinar cuál es la información relevante Están condicionados por la Dirección General Poseen carácter operativo Deben estar relacionados con el tipo de actividad y la naturaleza del negocio en el que se desenvuelve la empresa Definen una opción concreta de estrategia Pueden ser temporales, es decir, con caducidad Su evolución suele ser lenta y comparable en el tiempo © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

55 Elaboración del Cuadro de Mando
Objetivos El problema es que los factores clave necesitan concreción. FC: la innovación continua de productos puede ser una factor clave, comprensible pero poco operativo. Necesita del objetivo para ser mensurable y controlable, para poder lanzar acciones para su mejora o cambio. Objetivo: acortar los plazos de salida al mercado de nuestros productos de seis a cinco meses Por tanto, los objetivos se identificarían como la puesta en marcha de los F.C., lo que los hace operativos. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

56 Elaboración del Cuadro de Mando
Indicadores Un indicador de gestión nos dice “cómo medir” el factor clave. Por lo tanto, se deriva de él pero no es lo mismo. Pueden coincidir (cuota de mercado) Hay indicadores fáciles de obtener y otros muy difíciles Un ratio es una relación entre dos magnitudes que proporciona más información que ellas mismas por separado. Todo ratio es un indicador pero no todo indicador es un ratio. Las ventas y los beneficios son indicadores por sí mismos. El cociente beneficios/ventas (rentabilidad) es un ratio y a la vez un indicador. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

57 Elaboración del Cuadro de Mando
Tipos de Indicadores Externos e internos (mercado, competencia / ventas, margen) Cuantitativos y cualitativos (beneficio / rangos satisfaccción) Monetarios y no monetarios (€ / nº días) Financieros y no financieros (margen / calidad) Indicadores de resultados e indicadores de proceso (lo que ha pasado: nº pedidos servidos / lo que está pasando: nº días que tarda en servirse un pedido) © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

58 Elaboración del Cuadro de Mando
Indicadores y Cuadro de Mando Un cuadro de mando es aquel soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a través de los indicadores de control y de otras informaciones que lo soporten. La diferencia entre un sistema de indicadores y un cuadro de mando es que el segundo incluye al primero y, además, proporciona otra información, básicamente cualitativa, que completa a los indicadores. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

59 Elaboración del Cuadro de Mando
1.- Indicador Tiempo de respuesta a reclamaciones de clientes 2.- Propósito Estimular reducción de reclamaciones y fidelización 3.- Objetivo estratégico relacionado Conseguir índice fidelización 90% en el ejercicio en curso 4.- Objetivo a alcanzar Atender un 95% reclamaciones antes de 2 días 5.- Forma de medición Fecha/hora reclamación Fecha/hora contacto cliente 6.- Frecuencia Semanal 7.- Responsable de obtener y comunicar los datos Dpto. ATC 8.- Fuente de obtención de la información Documentos entrada CRM 9.- Responsable del resultado Director Atención al Cliente 10.- Acciones a emprender Reunión en grupo Rediseño proceso 11.- Notas y comentarios Objetivo prioritario dirección © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

60 Elaboración del Cuadro de Mando
El problema es que los factores clave necesitan concreción. FC: la innovación continua de productos puede ser una factor clave, comprensible pero poco operativo. Necesita del objetivo para ser mensurable y controlable, para poder lanzar acciones para su mejora o cambio. Objetivo: acortar los plazos de salida al mercado de nuestros productos de seis a cinco meses Por tanto, los objetivos se identificarían como la puesta en marcha de los F.C., lo que los hace operativos. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

61 Cuadro de Mando de la Dirección General
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREA CLAVE INDICADORES Producción Calidad Nivel de producción Existencias Costes Productividad Productividad global Productividad de la empresa Clientes Satisfacción clientes Calidad del producto Recursos Humanos Composición de la plantilla Nivel salarial Ambiente de trabajo Formación y promoción © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

62 Cuadro de Mando de la Dirección General
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito (II) ÁREA CLAVE INDICADORES Situación financiera Rentabilidad económica y financiera Márgenes y rotación Estructura financiera Inversión/financiación a L.P. Situación comercial Ventas y cuota de mercado Demanda global Compras Competencia Nuevos productos Tecnologías Sistemas de análisis de información Sistemas de distribución de la información Investigación y desarrollo © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

63 Cuadro de Mando Producción
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREA CLAVE INDICADORES Calidad Nº piezas defectuosas Nº reclamaciones a proveedores Nº reclamaciones de clientes % producto reciclable Producción Volumen global Nº Unidades producidas/ud. tiempo Existencias Existencias en stock (terminadas y en curso) Costes competitivos Análisis de benchmarking Coste de cada proceso © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

64 Cuadro de Mando Comercial
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREAS CLAVE INDICADORES Venta y cuota de mercado Volumen global Nº unidades vendidas /ud. tiempo Participación absoluta y relativa de mercado Estacionalidad de las ventas Distribución y publicidad Gasto total publicidad / margen Ventas totales / nº vendedores Competencia Ranking del sector Análisis de benchmarking Nuevos productos Ventas nuevos productos/Ventas totales Ventas nuevos productos /Ud. tiempo © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

65 Cuadro de Mando Productividad
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREAS CLAVE INDICADORES Productividad total Beneficios obtenidos/Recursos Aplicados Productividad empresa Valor añadido/gastos generales Margen empresarial/gastos administrativos Productividad del trabajo Margen bruto / sueldos y cargas sociales Unidades producidas por unidad tiempo Unidades producidas/empleado/und.tiempo © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

66 Cuadro de Mando Clientes
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREAS CLAVE INDICADORES Satisfacción clientes Nº clientes que repiten compra producto Intención de compra Tiempo de atención hacia el cliente Ingresos por cliente Nº reclamaciones Calidad del producto Ventas producto / nº clientes Nº productos fabricados primer intento Clientes repetidores /clientes compran 1ª vez © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

67 Cuadro de Mando RR.HH. Ejemplo de Factores Críticos de Éxito
ÁREAS CLAVE INDICADORES Composición plantilla Personal área concreta / Plantilla total Personal cualificado / Plantilla total Nivel salarial Abanico salarial (salario + alto / salario + bajo) Ambiente Encuestas periódicas Niveles de absentismo Nivel de motivación Niveles de sugerencias del personal Seguridad e higiene Nº accidentes grave/ und.tiempo Formación y promoción Gastos dedicados a formación / Gastos totales Nivel de estabilidad cargos responsabilidad Nº promociones / Plantilla total © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

68 Cuadro de Mando Financiero
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito ÁREAS CLAVE INDICADORES Rentabilidad Rentabilidad económica Rentabilidad financiera Periodo de maduración Estructura Liquidez Solvencia o garantía Endeudamiento Inversión y financiación Coeficiente básico de financiación Envejecimiento inmovilizado Costes financieros Cobertura cargas financieras Apalancamiento Costes medios de procesos Coste medio capital ajeno © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

69 Cuadro de Mando del despacho profesional
Áreas funcionales de análisis Finanzas Financiero Económico Costes Recursos Humanos Comercial Compras Servucción Calidad Tecnología Dirección General = anteriores + entorno+competencia © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

70 El Cuadro de Mando Integral: resumen
Es un modelo, propuesto por Norton y Kaplan, que plantea un paso más allá del cuadro de mando tradicional Características: Integra todas las áreas de la empresa a través de 4 perspectivas: Financiera Clientes Procesos Innovación y aprendizaje Busca poner de manifiesto las relaciones causa-efecto entre indicadores, a través del mapa estratégico. Parte y se integra con la estrategia de la empresa Se propone como modelo de gestión, ya que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

71 El Cuadro de Mando Integral: antecedentes
Aunque se ha resaltado la importancia de las perspectivas no financieras, esto no es el motivo por el que el BSC está teniendo trascendencia (se le habría llamado con un nombre distinto a algo que ya existía, sin más). Antecedentes Francia (Tableau de Bord) USA (General Electric – 8 áreas clave de resultados, más allá de lo puramente financiero). Primera definición BSC (1992): “Conjunto de indicadores que porporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. Evolución (1996): “Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

72 El Cuadro de Mando Integral: metodología
¿Qué tiene de diferente el CMI?: cómo se seleccionan los indicadores, es decir, la metodología de creación. El CM tradicional habla de indicadores financieros y no financieros, seleccionados en base a áreas críticas, pero deja a la intuición y experiencia los indicadores escogidos. El CMI ofrece un método estructurado de selección de indicadores, siento ésta su gran aportación. Por ello, tan importante como los indicadores lo es el modelo de negocio que reflejan. El CMI también ayuda a la prospectiva. El CM tradicional sólo explica lo que ha sucedido, pero el CMI ayuda a entender si el camino escogido para el futuro se va recorriendo con éxito y si se tiende a realizar lo diseñado por la organización. Se divide, inicialmente, en 4 perspectivas que ayudan a equilibrar el análisis. Son la financiera, de cliente, de procesos y de aprendizaje. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

73 El CMI: modelo de negocio
El modelo de negocio en el CMI La aportación del CMI se cimenta en el modelo de negocio, y el éxito de su implantación está relacionado con el tiempo dedicado por el equipo de dirección al desarrollo de su modelo de negocio. Lo reactivo supone actuar sobre las consecuencias. El CMI supone trabajar con un enfoque proactivo, sobre las causas. Las relaciones causa/efecto son el motor del negocio. El modelo de negocio supone estudiar las palancas del corto plazo y también las de largo plazo, como la innovación o el desarrollo de nuevos productos. Ej.- Un resultado financiero óptimo está condicionado por la satisfacción del cliente, condicionada a su vez por la satisfacción de los empleados, derivada de una correcta selección, formación y política retributiva. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

74 El CMI: perspectivas Las 4 perspectivas no son imperativas, ni restrictivas. Veamos cada una de ellas (aunque podríamos incorporar otras): Financiera: incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Cliente: refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos en los que quiere competir. ¿Qué debemos hacer para satisfacer a nuestros clientes? Interna: recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Aprendizaje y crecimiento: están relacionados con la capacidad de mejora y competitividad interna de la organización a través del aprendizaje organizativo y del crecimiento en la inteligencia competitiva y emocional de sus recursos. ¿Qué aspectos son críticos para mantener esa excelencia? © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

75 Perspectivas del CMI Perspectiva financiera Perspectiva de cliente
Objetivos Indicadores Estándares Perspectiva de cliente Objetivos Indicadores Estándares Perspectiva interna Objetivos Indicadores Estándares Aprendizaje y crecimiento Objetivos Indicadores Estándares © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

76 Elementos fundamentales del BSC
Misión ¿Por qué existimos? ¿Cómo lo vamos a hacer? Visión Valores ¿Qué patrones de conducta guían a la organización? ¿Cuáles son las competencias clave de nuestro despacho? Competencias críticas ¿Qué grandes temas guiarán nuestra futura actuación? Líneas estratégicas Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos ¿Cómo vamos a medir el cumplimento de los objetivos? ¿En qué objetivos se concretan? Evaluación y seguimiento ¿Qué mecanismos utilizaremos para el control y seguimiento? © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

77 Elementos fundamentales de un BSC
Mision, visión y valores: son la guía de la estrategia. Señalan hacia dónde se debe ir de forma genérica, y son elementos de motivación e información para toda la organización. Posicionamiento estratégico: debe decidirse en qué mercados se compite, con qué servicios, cuál es la propuesta de valor al cliente y su ventaja competitiva. Objetivos estratégicos claros y compartidos: puede ayudar a ello tanto las perspectivas como el mapa estratégico. Oportunidades y riesgos: a través del análisis DAFO. No basta con la estrategia actual sino también la futura. Iniciativas estratégicas: conocer cuáles son los proyectos críticos que se deberían acometer para cumplir con los objetivos estratégicos. Han de ser pocos e importantes. Indicadores y metas: sistema de indicadores completo pero sencillo al mismo tiempo. Apoyarse en indicadores ayuda a sistematizar el conocimiento. © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

78 Herramienta básica: mapa estratégico
Perspectiva financiera Fidelizar clientes Perspectiva de cliente Maximizar calidad percibida Consolidar imagen marca Incrementar contacto con clientes Perspectiva procesos internos Prestar servicios excelentes Potenciar Investigación mdo. Nuevos procesos comunicación Perspectiva aprendizaje Sistemas ágiles Incorporar nuevas tecnologías Desarrollar competencias © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

79 Partes de un mapa estratégico
Los mapas estratégicos son formas muy gráficas de representar la estrategia en apenas una página. Tienen tres componentes: Los objetivos estratégicos: reflejan los aspectos prioritarios de la compañía, es decir, aquello en lo que se va a focalizar la atención y se quieren conseguir. Las perspectivas: son las agrupaciones que ya hemos mencionado, y que en principio se ajustan a las cuatro ya mencionadas. Las relaciones causales: son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No son relaciones matemáticas, sino intuitivas basadas en la experiencia del sector y la organización. Aseguran la consistencia entre los objetivos al mostrar qué objetivos (impulsores) son los que ayudan a conseguir otros (resultado) © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

80 Características de un buen mapa estratégico
Reflejar la estrategia de una forma lo más clara posible Mostrar cuál es la propuesta de valor al cliente, qué valora un cliente al comprar mis servicios. Tener las perspectivas necesarias para mi organización Tener un número de objetivos razonable Tener un número razonable de relaciones causales Definir los objetivos mostrando claramente una dirección (por ejemplo, un mal objetivo sería: “formar en capacidades necesarias”, y un buen objetivo sería: “aumentar la formación en capacidades necesarias). © Francisco Diana Gómez 30/03/2005

81 Desarrollo e implantación del BSC
Formulación de la estrategia, es decir, plasmación formal. El crecimiento, como objetivo estratégico genérico, puede significar para unos directivos crecimiento geográfico y para otros expansión de la línea de productos. Obligación para la dirección de consensuar la estrategia y de tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa estrategia. Un buen modo de arrancar el análisis es obtener la matriz DAFO (debilidades/amenazas/fortalezas/oportunidades) Mapa estratégico. Las relaciones causa-efecto permiten intercambiar opiniones, enriquecer del negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Así, todos suman esfuerzos en la misma dirección. La utilización del CMI puede ser muy distinta según los objetivos que se han planteado en la realización: como sistema de control tradicional, ligado a retribuciones, como aprendizaje organizativo … © Francisco Diana Gómez 30/03/2005