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Asociación empresa familiar madrileña GUIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA FAMILIAR

2 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA EMPRESA FAMILIAR
TEMA 1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA EMPRESA FAMILIAR 1.1.- INTRODUCCIÓN 1.2.- DEFINICIÓN 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR 1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS 1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL 1.6.- LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

3 1.1.- INTRODUCCIÓN Importancia de la Empresa Familiar (EF) La tradición y continuidad de unos determinados valores; la calidad de sus productos y servicios o su carácter innovador y emprendedor son algunos de los factores de éxito de estos importantes motores de la economía. Mortalidad de las EF. 1,5% llega a tercera generación. ¿sucesión generacional ? EF no implica PYME.

4 1.2.- DEFINICIÓN No hay acuerdo entre los distintos colectivos académicos, investigadores, consultores,... ni siquiera entre los directivos sobre como definir la Empresa Familiar. La juventud de la disciplina. En torno a 30 años en Estados Unidos y poco más de 10 en Europa. El intimismo que caracteriza a las Empresas Familiares. Diferentes puntos de partida para el análisis. Los estudios sobre Empresa Familiar suelen partir de cuatro fuentes de investigación diferentes: espíritu emprendedor, empresas dirigidas por el propietario, empresas pequeñas y medianas y empresas familiares. Aunque es evidente que los cuatro campos tienen intersecciones entre ellos, cada autor intenta realizar su análisis sin salirse de la frontera de su fuente. Existen multitud de definiciones. Temas que tocan: porcentaje de participación en el capital de una familia, desempeño de la familia de funciones ejecutivas, existencia de ejecutivos ajenos a la familia, intención de mantener la participación en la empresa, número de generaciones de propietarios que intervienen en la empresa, número de familias que intervienen en la propiedad o en la dirección, que los empleados no familiares admitan que se trata de una empresa familiar, el hecho que los descendientes del fundador tengan control sobre la propiedad o la dirección o ambas y el tamaño de la empresa, en especial el número de empleados.

5 Porcentaje de participación en capital de la familia
IDEA Nº de definición Porcentaje de participación en capital de la familia La familia desempeña labores directivas o de otro tipo Intención de mantener la participación en la familia Número de generaciones de la familia propietaria que intervienen Número de familias que participan en la dirección o en la propiedad de la empresa o de ambas Una familia controla la empresa Los empleados de la empresa admiten que la empresa es familiar Los descendientes del fundador tengan el control en la gestión o sobre la propiedad o sobre ambas Tamaño de la empresa, en especial número de empleados

6 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Hay empresas familiares muy conocidas en todos los países y sectores: Ford, Estée Lauder, levi Strauss (Estados Unidos); Michelin, Bic, Marie Brizard, L’Oreal (Francia); Tata (India); Fiat, Benetton (Italia); Zara (Inditex), Tous, Barilla, Sabeco, El corte Inglés (España), Saica, Pikolin, Chocolates Lacasa (Aragón). Las empresa familiares – pequeñas, medianas y grandes – son elementos muy importantes de la escena macroeconómica y financiera mundial y producen unos resultados mejores que la media para sus accionistas:

7 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Las respuestas más habituales para justificar este éxito son: La introducción de unos excelentes sistemas de perfeccionamiento de la dirección tanto para familiares como no familiares. La formación de los familiares en los derechos y deberes de los propietarios. Trato justo y leal a los empleados (muchos empleados no familiares pertenecen a tercera generación). El fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local, regional o nacional. El interés de ofrecer calidad ya que esto va ligado al buen nombre de la familia. La rápida toma de decisiones. La visión estratégica del largo plazo. Conservación del espíritu innovador y emprendedor.

8 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
MORTALIDAD Motivos que afectan a una empresa no familiar, entre otros se puede citar: la oportunidad de vender a un precio atractivo, la incapacidad de prever los cambios del mercado o de adaptarse a ellos, la recesión, los problemas de seguridad de nuestro país, la insuficiente inversión en Investigación y Desarrollo, inadecuado control de costos y la falta de acceso a capital a un costo razonable

9 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Aquejan específicamente a las empresas familiares como son: la incapacidad de encontrar capital para crecer sin diluir la participación de la familia en el control total de la propiedad (en muchas familias el control total es un principio sagrado), la incapacidad de equilibrar óptimamente la necesidad de liquidez de la familia y la necesidad de efectivo de la empresa; deficiente planificación patrimonial que hace muchas veces imposible el pago de impuestos en la sucesión, falta de voluntad por parte de la generación anterior para renunciar a la propiedad y a la dirección en el momento oportuno, incapacidad de atraer y retener a unos sucesores competentes y motivados, rivalidad desenfrenada entre hermanos, que impide el acuerdo sobre la elección del sucesor; incapacidad de atraer y retener a altos ejecutivos competentes, no pertenecientes a la familia; conflicto sin solución entre la mentalidad del Consejo de Familia, la Junta Directiva y la de la propia empresa, e incapacidad de desarrollar estructuras de gobierno que supongan una asignación óptima de funciones a las distintas instituciones u órganos de gobierno.

10 1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Otra de las debilidades de las empresas familiares: escasa internacionalización La razón puede deberse a la carencia de medios financieros y de recursos humanos. A pesar de estas notas negativas de la empresa familiar se puede afirmar que en el futuro seguirán teniendo una gran importancia en el PIB, la creación de empleo y riqueza. Esta afirmación se basa en lo siguiente: Los nuevos dirigentes de la siguiente generación de las empresas familiares están mejor preparados (idioma, tienen un espíritu menos nacionalista y han viajado más) Las nuevas generaciones podrán utilizar los avances en la investigación para aumentar la longevidad de las empresas. Nunca ha habido más oportunidades para que los nuevos dirigentes aprendan unos de otros (foros , asociaciones de empresas familiares…) El mundo de la consultaría cada vez ve más negocio en las empresa familiares, ya que éstas, se están empezando a mostrarse más receptivas a este tipo de ayuda, debido fundamentalmente a la formación de las nuevas generaciones. La caída del muro de Berlín y el fracaso de la economía comunista, hace pensar que en estos países no haya más opción que la creación de empresas industriales o de servicios de propiedad familiar.

11 1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
En los años 60 el estudio de la EF se centraban en problemas que entorpecían a las empresa familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes no profesionales. El modelo subyacente sostenía que la empresa familiar consta de dos subsistemas ínter conexos: la familia y el negocio Familia Negocio Reglas de pertenencia Normas Valores Objetivos Organización Políticas

12 1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
A principios de la década de los 80 Tagiuri y Davis elaboraron un modelo que dividía el subsistema negocio en dos: empresa (dirección) y propiedad. Hay propietarios que no dirigen y directores que no son propietarios. PROPIEDAD DIRECCIÓN EMPRESA FAMILIA MAYOR CONFLICTO De aquí surgió el modelo de los tres círculos. Familia Propiedad Empresa 7 1 2 3 4 5 6 El modelo nos ayuda a comprender las reacciones de cada individuo dependiendo de su situación en los sectores, además de entender y anticipar la manera en que se comporta cada uno con total naturalidad

13 1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
Familia Propiedad Empresa 7 1 2 3 4 5 6 Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa familiar ocupa un solo sitio de los siete indicados en el modelo. El modelo nos ayuda a comprender las reacciones de cada individuo dependiendo de su situación en los sectores, además de entender y anticipar la manera en que se comporta cada uno con total naturalidad El problema se resolverá negociando y consensuando la solución si se puede, pero nunca debería haber una ruptura por no comprender el punto de vista del contrario.

14 1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Estar vivo significa cambiar sin cesar: familia, empresa y propiedad. Cada etapa tiene características distintas: las necesidades, capacidades, competencias, comportamientos,… Si estas características encajan, todo ira bien, pero si entran en conflicto se pondrá en peligro uno de los sistemas o todos. Por ello es necesario planificar estas dificultades de manera que no nos cojan desprevenidos y sin tener alternativas contingentes a cada situación. Los modelos que se planteen de empresa familiar deben tener en cuenta el tiempo y el cambio, así como las interrelaciones entre cada una de las dimensiones, empresa, familia y propiedad, si queremos captar fielmente el mundo real.

15 1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Familia Propiedad Empresa 7 1 2 3 4 5 6

16 1 2 Un familiar político se divorcia y adquiere acciones/Un accionista se casa con un familiar 5 Un familiar político se divorcia, adquiere acciones y entra a trabajar/Un accionista-directivo se casa con un familiar y vende las acciones y se despide de la empresa 3 4 6 7

17 1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Sociedad de hermanos Consorcio de primos Propietario controlador Arranque Eje de la propiedad Expansión Formalización Madurez Familia joven negocio Ingreso en el negocio Trabajo conjunto Cesión de la batuta Eje de la empresa Eje de la familia MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

18 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
La sucesión de quienes ostentan el poder y tienen todos los ahorros de su vida invertidos en la empresa, es uno de los momentos más críticos del ciclo de vida de la empresa familiar. Temas a tratar: las razones por las cuales debe adelantarse o retrasarse los diferentes modos de conducirla los criterios para seleccionar y preparar al sucesor las influencias que tiene la sucesión en los beneficios a corto y largo plazo. Es una de las manidas razones de la desaparición de las Empresa Familiares, aunque en muchas ocasiones esconde otros problemas.

19 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Uno de los principales problemas es la diferencia de edad entre sucesor y sucedido Sucesor Sucedido 18-25 años. Formación académica. 40-50 25-30 años. Formación profesional fuera de la empresa. 50-55 30-35 años. Trabajo juntos. Capacitación especialista funcional. 55-60 35-40 años. Trabajo juntos. Capacitación como integrador. 60-65 40- 65- Según como cuadre la tabla habrá más o menos problemas

20 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Lo normal el retrasar la sucesión por las reticencias que muestra el sucedido a ceder como por ejemplo: Temor a quedarse sin patrimonio para vivir o dejar todo su patrimonio sin su control directo. No “saber” como hacerla, sin crear problemas entre los hijos. Temor a no tener nada que hacer (ni saber que hacer). Temor a perder el “status social”. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir “divisiones” entre los hijos. Los hijos no están preparados para sucederme. Los hijos si están preparados… pero necesitan un entrenador (su padre). Ahora es cuando estoy “en forma” para hacer lo más difícil e importante. Experiencias negativas. “La inicio y le salió mal”. Accidentes (p.e.: murió el hijo “elegido”). Los hijos no quieren trabajar en la empresa familia

21 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Se pueden caer en otras tres tentaciones: La tentación de “retirarse a medias”, quedándose con lo mejor de la empresa, “el poder”, y lo mejor de una situación de retiro, “no tener que responsabilizarse de lo duro y difícil del día a día”. La tentación de “justificar el retorno”, en base a empeñarse en no permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta. La tentación de “la tozudez”, no queriendo ver la evidente falta de capacidad para conducir la empresa del sucesor por él elegido, o no queriendo dar el brazo a torcer aun a riesgo del futuro fracaso.

22 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Hay distintos estilos de retirada: El hedonista se marcha voluntariamente para realizar actividades o aficiones. Es el arquetipo de totalmente retirado. El embajador abandona el puesto de director pero sigue en el consejo de administración y es promotor de las relaciones exteriores de la empresa (asociaciones u organizaciones no lucrativas) El mentor corta sus vinculaciones con la empresa pero esta disponible. El empresario renacido se retira pronto pero funda otra empresa que no compite con la primera. El general accede a retirarse o es obligado a ello, pero se pasa todo el tiempo conspirando para volver como director de facto (de hecho), cuando no de iure (de derecho). El monarca se niega a marcharse y normalmente muere en el cargo

23 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas: El sucedido debería: Empezar pronto. La sucesión es un proceso y un suceso. El director cuando antes se empiece a planificar la sucesión tanto mejor. El proceso debería comenzar cuando es nombrado director, pertenezca o no a la familia. Crear sistemas de desarrollo profesional. El primer criterio para la sucesión es la competencia y no la sangre. Buscar asesoramiento. Conseguir un acuerdo. Hay que conseguir el máximo de consenso posible entre los distintos actores de la empresa familiar. También es importante que el sucesor quiera serlo. Los no elegidos, deben tener explicación de la elección para intentar que ellos también trabajen en el proyecto nuevo. Informar de cómo se hará la retirada. Una vez elegido sucesor hay que saber como se hará la sucesión: ¿abrupta o se irán traspasando funciones? ¿Hay una fecha? ¿estará a disposición del sucesor para aconsejarle? ¿Formará parte del consejo de administración? Todos los actores deben conocer las intenciones del sucedido, en especial el sucesor. Planificar la jubilación. Planificación patrimonial y tomar las medidas necesarias para que el sucedido viva como desea, sino retrasará la retirada. Cumplir los planes. Hay que cumplir las previsiones sin vértigo ni excusas, salvo imprevistos excepciónales poco frecuentes.

24 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas: El sucesor debería: Maximizar las oportunidades de formación. Adquirir experiencia fuera de la empresa. Para tener información objetiva sobre su valía, para conseguir mayor consenso por parte de los actores, para si hay fracaso se produzca fuera de la empresa familiar. Examinar la motivación para entrar en la empresa. ¿Es egoísta mi motivación de entrada en la empresa familiar? Prever las cargas especiales. Ser director de una empresa familiar tiene unas cargas especiales que las empresas no familiares no tienen. Influir en el desarrollo de la carrera. El sucesor debe tener unas expectativas claras: criterios de evaluación, solicitar formación, salario… Solicitar una evaluación sincera de su rendimiento. Solicitar un mentor ajeno a la familia y admitido por todos. Llegar a conocer al director. Saber la opinión del sucedido sobre el pasado, el presente y el futuro de la familia y de la empresa. El sucedido debe saber todo, hasta los secretos mejor guardados. Construir alianzas. Tender lazos con la familia o con los actores . Llegar a un acuerdo con el director. Sobre cómo se va a hacer el traspaso de poder.