Nuestra Empresa… ... Su Empresa

Presentación del tema: "Nuestra Empresa… ... Su Empresa"— Transcripción de la presentación:

1 Nuestra Empresa… ... Su Empresa
Garantía y Calidad en Innovación Tecnológica LAMINA PRESENTADA POR ANA KARINA Buenas Días… Producto de los resultados del ejercicio FODA realizado a nivel de toda la VPI, estamos iniciando un ciclo de Charlas, Talleres y Presentaciones Informativas , que nos ayuden a visualizar y comprender temas relacionados con nuestras actividades diarias realizadas por las diferentes dependencias. En lo que a Planificación le compete comenzaremos presentándoles los Procesos involucrados en la Planificación y Control de Proyectos ... Su Empresa

2 Procesos de Planificación
LAMINA PRESENTADA POR ANA KARINA Los Procesos aquí presentados serán vistos desde una perspectiva integral y para la comprensión de cómo van de la mano y son el objetivo principal para la obtención de resultados eficientes en la Gestión de Proyectos. No se pretende dar un tratado de Planificación, solo realzar la importancia de estos procesos y la relevancia de la Programación en la Planificación integral de los Proyectos. Una vez hecha esta introducción los dejo con Richard Romero para que desarrolle esta presentación

3 Planificación Programación Control
Revisión y Análisis del Alcance del Proyecto. Determinación de premisas. Determinación de los recursos en función de la organización. Determinación de metas y directrices. Elaboración Plan Maestro. Planificación Precisión de actividades y secuencia lógica entre ellas. Asignación de recursos. Programación de recursos. Programación duraciones. Programación Evaluación Plan Maestro. Seguimiento a la ejecución del Plan Maestro y de la Programación. Detección desviaciones. Formulación de acciones. Control La Planificación como proceso integra tres fases o etapas: La Planificación propiamente dicha, la Programación, y el Control y Seguimiento de los Proyectos. En la Etapa de Planificación: se busca plasmar en forma precisa las condiciones en las cuales se va a desarrollar el proyecto, para establecer en forma clara las metas y las directrices que orientarán nuestra planificación. Existen diferentes actividades que se deben cumplir, como: Revisión y Análisis del Alcance del Proyecto. Determinación las condiciones y premisas. Determinación de los recursos Determinación de metas y directrices. En función de todas estas actividades se elaborará un Plan Maestro La generación del Plan Maestro proporciona indicadores que luego son evaluados en la Etapa de Control, contra los cuales pueda medirse el desempeño de la ejecución y tomar acciones correctivas en caso de existir desviaciones entre el desempeño real y el planeado. En resumen, para esta fase, existen diferentes actividades que se deben cumplir, como: Evaluación del Plan Seguimiento a la Ejecución del Plan/Programa Detección desviaciones. Formulación de acciones. En una etapa intermedia tenemos La Programación: donde se definen con la mayor precisión posible las actividades e hitos en un período determinado de nuestro Plan Maestro, determinando las relaciones de orden lógico existentes entre ellas, el tiempo total que podrían demorar y los recursos necesarios para cumplir con las metas señaladas. En la programación hay una secuencia ordenada de actividades y tareas que se plasman en un calendario, en el que se han fijado sus fechas de inicio y fin. Ahora bien explicando mas detalladamente la relación que existe entre la Planificación propiamente dicha del Proyecto y las Programaciones, tenemos lo siguiente: (pasar a la próxima lámina)

4 Planeamiento Vs. Programación Planificación Programación Premisas EDT
Actividades Horas Hombre Recursos Recursos Tiempo Tiempo El fin principal de la PLANIFICACIÓN es elaborar el Plan Maestro (en nuestro caso nuestro Plan Maestro es el “Cronograma de Ejecución”) para el “tiempo total” de ejecución del Proyecto. La PLANIFICACIÓN nos da una visión integral del Proyecto desde su inicio hasta su fin, donde : En base a las premisas y requerimientos del Cliente se desarrolla la estructura desagregada del proyecto (EDT), definiendo el listado de los productos/actividades, que comprenden su alcance. Para cada una de estos productos/actividades se asignan la cantidad de horas hombre (trabajo), los recursos para llevar a cabo este trabajo y el tiempo (la duración) requeridos para su ejecución. Se utiliza para el calculo integral de duración y recursos un software para planificación (en nuestro caso actualmente el Project). Dando como resultado el Plan Maestro o Cronograma de Ejecución. Ahora bien, durante la etapa de PROGRAMACIÓN establecemos el primer nivel de gradación que permite alcanzar los objetivos descritos en la planificación. En ella, suele referirse a un conjunto de actividades, donde se estima mejor el tiempo de ejecución , se asignan los recursos y se desglosan las actividades. En la etapa de programación se realiza un análisis más detallado de las actividades, fijando un calendario con fechas para cada una de ellas, en función de un orden lógico secuencial y coherente con los recursos disponibles. La PROGRAMACIÓN se circunscribe en una Planificación Marco donde se hacen planificaciones de CORTO PLAZO y se establecen metas alineadas con el objetivo principal del proyecto. Plan Maestro Planes de Corto Plazo

5 Mejores Prácticas y Herramientas para la Gestión de Proyectos
Veremos ahora lo que a nivel de otros países se han considerado como Mejores Prácticas y Herramientas para la Gestión de Proyectos

6 Por qué han surgido Mejores Prácticas
Frente a objetivos de largo plazo donde se suele Diferir el esfuerzo No se establece equilibrio entre administración de recursos y el logro de metas Se diluye el sentido de la urgencia Se pierde la capacidad de prever cambios y/o riesgos en el entorno del Proyecto Mejores Prácticas - Formulación de objetivos y planes para períodos de corto plazo, alineados con los objetivos de mediano y largo plazo. - En lugar de estimar cuánto se tardará en llevar a cabo un trabajo, el equipo debe estimar cuánto trabajo se puede hacer en un plazo determinado. El equipo del proyecto debe enfrentar cambios y revaluar los objetivos en cada período, analizando las lecciones aprendidas durante el período anterior. Por qué han surgido Mejores Prácticas ? Simplemente porque frente a objetivos de largo plazo donde se suele: Diferir el esfuerzo No se establece equilibrio entre la administración de los recursos y el logro de metas, Se diluye el sentido de urgencia Se pierde la capacidad de prever posibles cambios y/o riesgos en el entorno del proyecto, que puedan afectar el curso esperado. Ha surgido la necesidad de considerar MEJORES PRÁCTICAS en la gestión de proyectos donde se logre detectar si vamos por el camino correcto o reforzar el camino propuesto, y las mismas van dirigidas a: - La formulación de objetivos y planes para período de CORTO PLAZO, alineados con los objetivos de mediano y largo plazo, mediante los cuales se garantice el horizonte hacia la consecución del objetivo principal. - En lugar de estimar cuánto se tardará en llevar a cabo un trabajo, el equipo debe estimar cuánto trabajo se puede hacer en un plazo determinado, de manera que puedan eliminarse las esperas y se lleve a cabo el mayor trabajo posible en función de los insumos y recursos disponibles. - El equipo del proyecto debe prever y enfrentar cambios, revaluando las estrategias y objetivos en cada nuevo período, analizando las lecciones aprendidas durante el período anterior. Ahora vamos a ver que Herramientas se usan ( pasar a otra lámina )

7 Sistema de Control de Proyectos
Método del Último Plan PLAN MAESTRO PLANIFICACIÓN INTERMEDIA ANÁLISIS DE RESTRICCIONES (CUELLOS DE BOTELLA) PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO El sistema utilizado como herramienta de planificación y control se denomina METODO DEL ULTIMO PLAN (en Inglés Last Planner), basado en identificar lo que PUEDE ser HECHO, en lugar de lo que DEBERÍA ser HECHO, permitiendo definir un inventario de trabajo realizable en períodos cortos, a partir de un Plan Maestro. En este sistema se considera Un Plan Maestro como Marco de Referencia y se introducen (adicionalmente a la planificación general), planificaciones intermedia consideradas de mediano plazo, planificaciones quincenales/semanales consideradas de corto plazo. El seguimiento de lo planificado se hace a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas). La aplicación de este método apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños. Partiendo del Programa Maestro, la Planificación Intermedia está conformada por el conjunto de actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Estas actividades pueden tener requisitos previos o necesidad de recursos, que determinan si la actividad puede o no ser ejecutada. Identificados estos requisitos, se procede a definir el inventario de trabajo ejecutable formado por todas las actividades que se pueden ejecutar en un período de plazo más corto, por ejemplo en una semana o una quincena. De ahí la planificación o programación a corto plazo. Planificación / Programación a Corto Plazo El objetivo de este último nivel de planificación es lograr progresivamente asignaciones de mayor detalle. Se aprovecha en estas programaciones el aprendizaje continuo y acciones correctivas, en función del análisis de las restricciones o cuellos de botella. La retroalimentación es una parte fundamental en todo esto. La selección de estas actividades debe ser realizada por los ejecutores directos o los supervisores encargados de controlar directamente la ejecución, denominándose a estas personas como “Últimos Planificadores”. Verificación de lo Planificado (PAC) El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que es el número de actividades realizadas divididas entre el número de actividades planificadas a ejecutarse para un período dado. Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño deficiente se encuentra por debajo del 60%. Es necesario entonces determinar las razones de no cumplimiento de las actividades seleccionadas para ejecución, de manera que puedan identificarse aquellas restricciones o cuellos de botellas que puedan afectar la ejecución esperada. Esta acción proveerá información necesaria para el mejoramiento del PAC y la elaboración de futuras programaciones, que traerá como resultado que el proyecto sea completado más eficientemente - 60% Desempeño Deficiente + 80% Buen Desempeño VERIFICACIÓN DE LO PLANIFICADO (PAC) Fuente: Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción, Luis Botero, año 2005.

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9 Proceso de Programación Vicepresidencia de Ingeniería
Ahora veremos el Proceso de Programación en la VPI en una herramienta de valor agregado.

10 Programación VPI Planificación General: Plan Maestro (Proyectos).
Programación ó Planificación de Corto Plazo: Planes quincenales por proyecto y departamentos. Reuniones para Programación de departamentos. Programación VPI Seguimiento a la Programación: Cálculo del Indicador PAC por departamentos (Porcentaje de Actividades Completadas). Análisis de desviaciones. Formulación de acciones. Durante los últimos meses, la Vicepresidencia de Ingeniería a implementado la realización de Programaciones a Corto Plazo, específicamente Programas Quincenales, fundamentándose en las mejores prácticas para la gestión de proyectos y en el “Método del Último Planificador” como parte de ellas, en la búsqueda de la integración de todo el equipo de trabajo como conocedores de sus respectivas áreas para llevar a cabo el proceso integrado de Planificación, Programación y Control, a fin de obtener la completación del proyecto de manera eficiente. Es por esto que se desea refrescar el proceso para elaboración de Programaciones Quincenales, proporcionando instrucciones y aclaratorias que permitan su conocimiento y entendimiento de manera que se convierta en una herramienta de valor agregado. En la VPI como parte fundamental para la Programación ó Planificación a Corto Plazo se considera como base La Planificación General, donde se desarrolla el Plan Maestro o Cronograma de Ejecución. Luego en función de esto se sigue con La Programación de Corto Plazo, donde se efectúan los Planes quincenales por departamentos y proyecto. Además, de reuniones para Programación de departamentos. Luego se sigue con la última etapa que es 3. El Seguimiento a la Programación, donde se calcula el Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC) por departamentos. Esta medición es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, analizando las desviaciones y formulando acciones.

11 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS Acciones (Continuación)
1 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS Acciones 1. Revisión del Plan General (Cronograma del Proyecto). 2. Revisión de avances. 3. Selección de actividades que según cronograma deben ejecutarse al corte del período. 4. Revisión de restricciones. Acciones (Continuación) 6. Determinación de actividades que pueden ser ejecutadas (sin restricción). 7. Asignación de Prioridades. 8. Emisión programa del proyecto para el período específico. Responsables Gerente del Proyecto. Planificador del Proyecto. Controlador de Documentos. Tiempos de ejecución 1. Un (01) día para emisión del programa del proyecto. 2. Tiempo continuo para actualización de avances. Viendo mas en detalle la Programación de los Proyectos , se tienen las siguientes acciones, responsables y tiempos de ejecución : 1.- El Planificador asignado en conjunto con el Gerente del Proyecto, realiza la revisión del Plan General, que es el Cronograma del Proyecto elaborado inicialmente. 2.- En función de los avances informados por el Controlador de Documentos, se revisa el estado de cada actividad o producto, para luego realizar un corte de las actividades que según Cronograma deberían ejecutarse en el período a programar. 3.- Una vez obtenido el listado de estas actividades, el Gerente del Proyecto procede con la revisión de todos los requisitos necesarios para llevar a cabo las actividades y a partir de los cuales pueda determinarse aquellas que son posibles de realizar. 4.- Esta revisión dará como resultado un listado de actividades más selecto, a las cuales el Gerente del Proyecto deberá asignar prioridades para que los ejecutores puedan organizarse en función de su disponibilidad, resultando entonces el Programa del Proyecto, que conforma los requerimientos del mismo. Los responsables en esta etapa son el Gerente del Proyecto, el Planificador del Proyecto y el Controlador de Documentos. El tiempo de ejecución del Programa es de 1 día y el Planificador loe deberá emitir los jueves de la semana correspondiente a la Gerencia Técnica, conformada por los Jefes de Departamento, Coordinador de Ingeniería y Gerente Técnico para los fines consiguientes.

12 PROGRAMACIÓN DEPARTAMENTOS Acciones (Continuación)
2 PROGRAMACIÓN DEPARTAMENTOS Acciones 1. Revisión requerimientos de los proyectos (Programas de los proyectos). 2. Revisión actividades en ejecución. 3. Revisión disponibilidad de recursos. 4. Determinación de actividades que pueden ser ejecutadas (sin restricción). Acciones (Continuación) 5. Asignación de actividades por recurso. 6. Emisión Programa preliminar por disciplina. 7. Reunión interdisciplinaria con Gerencia Técnica. 8. Revisión relación de actividades interdisciplinarias. 9. Emisión Programa Definitivo por disciplina. Responsables Jefes de Departamento. Ingenieros de Proyectos. Coordinador de Ingeniería. Gerente Técnico. Tiempos de ejecución 1. Un (01) día para emisión programas definitivos (Pasos 1 al 09). 2. Tiempo continuo para coordinación y actualización de avances de la disciplina. Una vez recibidos los requerimientos de los Proyectos deben ser revisados por cada especialidad para la elaboración de sus respectivos programas: Cada departamento de la Gerencia Técnica, debe revisar las actividades que aún se encuentran en ejecución por cada uno de sus integrantes, para determinar así la disponibilidad y proceder con nuevas asignaciones. Antes de llevar a cabo la asignación de actividades, los Jefes de Departamento deben realizar también una segunda revisión de los insumos necesarios, determinando así aquellas que son posibles de ejecutar, luego de lo cual procederán con la distribución de las asignaciones para cada recurso. Como siguiente paso los Jefes de Departamento deben acudir a una Reunión Interdisciplinarias, preparados con la información anterior, de manera que en dicha reunión se discutan las prelaciones entre actividades de cada especialidad, información que pudiera faltar, entre otros aspectos, con el fin de evitar esperas y retrabajo a la hora de ejecutarlas. Una vez realizada la programación por cada especialidad y revisada en reunión interdisciplinaria, cada Jefe de Departamento debe emitir el programa definitivo, en el formato elaborado para tal fin, a la persona asignada para la consolidación, al Gerente de Planificación y el Gerente Técnico. Se establece un (01) día como tiempo para la emisión de todos los programas de los departamentos, debiendo ser enviados a la Gerencia de Planificación y Gerencia Técnica los días lunes en la mañana, dejando el día viernes anterior para la reunión interdisciplinaria. Los programas de los departamentos serán cotejados por el Planificador con el programa del proyecto, para conocer los compromisos que ha adquirido cada especialidad. La idea es que el consolidado con los programas definitivos por proyecto y por departamento, sea publicado los días lunes, al inicio de cada período. Se recomienda a los Jefes de Departamento hacer llegar este consolidado a sus supervisados, de manera que ellos conozcan también los compromisos que se han adquirido y de los cuales son responsables.

13 SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN Acciones (Continuación)
3 SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN Acciones 1. Revisión de actividades Programadas. 2. Revisión de actividades ejecutadas. 3. Cálculo Indicador PAC (Porcentaje de Asignaciones Completadas) por Ingeniero y Departamento. 4. Revisión desviaciones. Acciones (Continuación) 5. Revisión causas de no cumplimiento. 6. Formulación de acciones correctivas. 7. Consideración causas de no cumplimiento para próximas programaciones. 8. Mejora Continua. Responsables A nivel de Proyecto Gerente del Proyecto Planificador del Proyecto A nivel de Gerencia Técnica Jefes de Departamentos Tiempos de ejecución 1. Tiempo continuo para seguimiento y control de actividades. El objetivo del siguiente paso es controlar la ejecución de las asignaciones y los recursos que las realizan, con el fin de lograr progresivamente asignaciones acertadas a través del aprendizaje continuo y acciones correctivas y por ende la completación eficiente de los programas emitidos. Durante el proceso de seguimiento y control los responsables por cada departamento, a nivel de Proyecto y Gerencia Técnica, deben revisar y cotejar las actividades que fueron programadas contra las que efectivamente se completaron, lo que proporcionará la información necesaria para calcular el Porcentaje de Actividades Completas (PAC), definido por la división del número de actividades completadas sobre el total de actividades programadas para el período, todo esto expresado como porcentaje. La actividad se considerará como completada sólo si se ha finalizado o si se logró alcanzar el status programado. Una vez que se conoce cuales actividades programadas no fueron ejecutadas, se procederá con la revisión de las causas de no cumplimiento. El cálculo de este indicador representa una herramienta de mucho valor agregado, ayudando a identificar los focos que pueden servir como mejoras al sistema e implementar soluciones, ya que los orígenes de los no cumplimientos no sólo pueden ser fallas en la mano de obra o causas externas, sino también, provenir de deficiencias a nivel organizacional, procesos o funciones. Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de él para no repetirlo en el futuro. Hay un punto muy importante que se puede observar en este nivel de planificación y es el nivel de compromiso que tiene el grupo de trabajo con la implementación del sistema “Último Planificador”. En la medida que no haya un compromiso real de parte del equipo, no tiene sentido intentar implementar este sistema, ya que se basa en este fundamento. Si se sabe de antemano que una actividad no podrá ser realizada, se debe informar, de manera que no sea considerada en la programación y se eliminen esperas, protegiendo así el flujo de trabajo. Con esto se logra que el compromiso adquirido se vea reflejado en el PAC. Todo lo mencionado anteriormente proporciona los datos iniciales necesarios para el análisis, formulación de acciones, emisión de futuros programas más acertados, y por tanto, para mejorar continuamente el desempeño del proyecto.

14 Formato de Programación
Instructivo Formato de Programación Por Departamentos Formato El siguiente es el formato que se está utilizando para la emisión de los Programas de Departamentos (hacer click en el botón Formato), mostrando a continuación un sencillo instructivo para su correcta completación.

15 √ √ √ √ √ √ √ √ √ Verificar… Revisar Programa de los Proyectos
Revisar actividades del departamento en ejecución Revisar disponibilidad de recursos (personal) Identificar actividades posibles de ejecutar, según disponibilidad de recursos Revisar prelación de actividades entre departamentos Asignar actividades a cada recurso Asignar porcentaje de ocupación por actividad para cada recurso Asignar fechas de entrega por actividad para cada recurso Completar formato de programación por departamento √ √ √ √ √ √ Antes de proceder con la emisión definitiva de los Programas por Departamento, es importante realizar una revisión de la información que deberíamos tener, con la que contamos y de los pasos a seguir: A manera de resumen (Click al final de cada punto para que aparezca el símbolo de “check list”): Debemos revisar el programa de los proyectos para conocer cuales son sus requerimientos y prioridades. Revisar las actividades que cada integrante del departamento aún tiene en ejecución. En función de las actividades en ejecución y las ya finalizadas, revisar la disponibilidad de cada integrante o recurso. Realizar un inventario de las actividades que son posibles de ejecutar, según disponibilidad de información y de recursos. Revisar prelación de actividades entre departamentos. Posteriormente proceder con la asignación de las actividades a cada recurso, porcentaje de ocupación y fechas de cumplimiento, donde se recomienda al Jefe de Departamento, involucrar a cada ejecutor o Ingeniero de manera que se fomente el compromiso. En algunos casos pudiera suceder que no se verifique si el encargado de realizar la actividad tiene las capacidades o información necesaria para realizar el trabajo en el tiempo estimado, lo que podría afectar los resultados esperados, y que el ejecutor no se sienta parte del equipo. Al no sentirse tomados en cuenta, su predisposición al trabajo será diferente. La idea de este sistema es que la persona que efectivamente será el responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a realizarlo y, si considera que no podrá hacerlo por cualquier motivo, lo diga. El compromiso que él asume cuando afirma que es capaz de realizar una actividad, no es con el fin de reprocharlo en caso que no cumpla la actividad al final del período, si no con el objetivo de generar un mayor compromiso. Ya que él sabrá que sus acciones no sólo le afectan a él, sino que a toda la línea de trabajo que viene posterior a él y que requiere como prerrequisito la actividad que él se está comprometiendo a hacer. Finalmente una vez obtenida toda la información necesaria y realizados los pasos previos, el Jefe de Departamento procederá con el llenado del formato y la emisión del Programa Definitivo. √ √ √

16 Indicar el período, la disciplina y la cantidad de HH hábiles en el período, para los cuales se elabora el programa. Indicar los datos del recurso (Ingeniero), proyecto y actividad para los cuales se elabora el programa. Los siguientes son los campos que deben ser llenados por el responsable de cada especialidad o Jefes de Departamento: El campo 1 debe indicar el período para el cual se está realizando la programación. El campo 2 indicará la disciplina responsable de dicho programa. En el campo 3 se debe indicar el nombre del ejecutor o ingeniero que realizará la actividad. Posteriormente los datos del proyecto y las actividades que se le están asignando: tal como se observa, se indicará el código del proyecto, el porcentaje de ocupación que representará los días que tendrá el Ingeniero para realizar la actividad, expresado en forma de porcentaje, el código del producto o actividad, en caso de no tenerlo se debe indicar “N/A”, el nombre del producto o actividad, así como una breve descripción de lo que consistirá y la emisión con la cual está relacionada, por ejemplo Elaboración Rev. B. Como se observa el formato posee un campo donde se muestra la disponibilidad del recurso a medida que le son asignadas ocupaciones (mediante una fórmula ya establecida), por lo que el Jefe de Departamento debiera prestar especial atención, ya que en caso de existir disponibilidad para dicho recurso, podrá proceder con la asignación de otras que sean posibles de llevar a cabo, favoreciendo así el flujo continuo de trabajo. ! Si se detecta disponibilidad de recursos, el Jefe de Departamento procederá con la asignación de otras actividades.

17 Indicar las fechas de asignación y estimada de finalización de la actividad asignada.
Indicar status de la actividad al cierre del período anterior. Indique el status en el que se visualiza se encontrará la actividad al cierre del período que se está programando. También se debe indicar las fechas en las que se realiza la asignación de cada actividad y la fecha de finalización, establecida como compromiso para entrega al Jefe de Departamento por el Ingeniero o al Coordinador de Ingeniería en caso de ser el Jefe del Departamento quien entregue. Posteriormente se debe señalar el estatus de la actividad (0% en caso de ser una nueva asignación u otro estatus en caso de ser una asignación ya comenzada), seguido del estatus al que se espera llegar al final del período. Esta información será de utilidad para que los involucrados puedan comparar el programa anterior con el vigente y detectar así desviaciones significativas y causas de no cumplimiento, las cuales se indicarán en el campo 3.11, así como cualquier otra observación que se considere de relevancia. El llenado de este campo ayudará a la formulación de acciones a las que hubiere lugar, a la mejora continua y obtención de resultados eficientes. En caso de existir retraso en la ejecución de la actividad, describir brevemente la causa de la desviación.

18 OBSERVACIONES TÍPICAS
El código de este producto no corresponde al proyecto indicado. Códigos de Proyecto o Productos equivocados. Fechas de elaboración que no concuerdan con las fechas de revisión. Durante la revisión de los programas emitidos se han observado algunos detalles que deben ser corregidos, de manera que la información pueda llegar lo más clara posible a los diferentes interesados. Entre estas observaciones se citan las siguientes: Códigos de Proyecto o Productos equivocados. Fechas de elaboración que no concuerdan con las fechas de revisión.

19 OBSERVACIONES TÍPICAS
No se indica que revisión del documento se está elaborando (Rev. A, Rev. B, etc). Descripción deficiente de las actividades. No se indican claramente las fechas de emisión de los productos o finalización para insumo del seguimiento y control. También se observa frecuentemente: Descripción deficiente de las actividades, de manera que no se comprende exactamente cuál será la actividad a ejecutar. No se indican claramente las fechas de emisión de los productos o finalización para insumo del seguimiento y control. No se indican las razones de desviación en la mayoría de las actividades, por lo que puede diferirse la atención sobre estas desviaciones y la toma de acciones para corregir las fallas. No se indican las razones de desviación en la mayoría de las actividades.

20 OBSERVACIONES TÍPICAS
Sumatoria de las horas hombre asignadas, no concuerda con la cantidad de horas hombre disponibles. Las horas hombre asignadas suman 60 (HH), mientras que sólo se indican 30 (HH) disponibles, quedando 2(HH) sin reportar. Así como también, detalles que quizás no tengan la mayor importancia para el logro del objetivo principal, pero que deben ser considerados para emitir la información lo más coherente, limpia y completa posible, tales como: Sumatoria del porcentaje de ocupación, no concuerda con el porcentaje de disponibilidad. Campos sin información (por ejemplo fechas, códigos de producto, descripción de actividades, entre otros). Campos sin información (por ejemplo fechas, códigos de producto, descripción de actividades, entre otros).

21 Gracias por su Atención
Nuestra Empresa… Gracias por su Atención Esperando la presentación haya sido de su agrado y la información mostrada sea de gran utilidad para el cumplimiento de nuestra Política de Calidad y Objetivos como Empresa. Gracias por su atención.  ... Su Empresa