LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD:

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1 LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD:
Herramientas de Apoyo

2 ¿ QUÉ TIENEN EN COMUN ESTAS INDUSTRIAS?
CALIDAD TOTAL ¿ QUÉ TIENEN EN COMUN ESTAS INDUSTRIAS? Motocicletas Cámaras fotográficas Componentes estéreo Equipamiento médico Televisores en color Neumáticos Motores eléctricos Dibujos animados Hornos microondas Equipamiento atlético Chips Robots industriales Microscopios electrónicos Video Automóviles…. EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ULTIMOS QUINCE AÑOS EUROPA HA CEDIDO LA PRIMACIA EN SUS MERCADOS. PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES

3 CALIDAD TOTAL INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE U.S.A. 10,5
(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON) U.S.A ,5 % LLAMADAS AL SERVICIO DE ASISTENCIA EL PRIMER AÑO DE GARANTIA JAPON ,6 Datos de David Garvin: Harvard Bussines Review 1983

4 CALIDAD TOTAL ¿DÓNDE ESTA EL PROBLEMA?
LA FILOSOFIA Y LAS TECNICAS JAPONESAS ¿TAMBIEN FUNCIONAN EN OCCIDENTE? 1980 MOTOROLA COMPRA EN CHICAGO UNA FACTORÍA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS 14,6 % 1985 PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS NÚMERO DE JAPONESES EN LA PLANTA 2 %

5 CALIDAD TOTAL LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD REDUCCIÓN DE COSTES REDUCCIÓN DE PRECIOS AUMENTO DE LA CALIDAD AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA AUMENTO DEL BENEFICIO CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO

6 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
CALIDAD TOTAL LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING 1.- Crear constancia de propósitos hacia la mejora de productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar. 2.- Adoptar la nueva filosofía. No son admisibles los antiguos niveles de errores e ineficiencias. La calidad no se consigue mediante la inspección. Basarse en la prevención mediante técnicas estadísticas. No seleccionar los proveedores en base solo a sus precios. Reducir el número de proveedores y establecer una estructura de colaboración con ellos. Mejorar continuamente la calidad y productividad de todos los procesos en la organización

7 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont
CALIDAD TOTAL LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa Cambiar la supervisión tradicional por el liderazgo Eliminar el miedo en las organizaciones Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el trabajo en equipo y la comunicación horizontal y vetical 10.- Eliminar exhortaciones y objetivos numéricos. Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la mejora. 11.- “Eliminar la gestión por objetivos”

8 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont
CALIDAD TOTAL LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont 12.- Remover las barreras que impiden a los operarios sentirse orgullosos de su trabajo. 13.- Instituir un programa de educación y actualización de conocimientos ante el cambio. 14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los 13 puntos anteriores

9 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS CALIDAD DEL PRODUCTO CALIDAD DE LOS PROCESOS INDIRECTOS OBJETIVO DE CERO DEFECTOS PROCESO DE MEJORA CONTINUA

10 CIRCULOS DE CALIDAD ¿QUE SON? GRUPO PEQUEÑO DE EMPLEADOS (DE 4 A 10)
QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER EXCEPCIONES)

11 CIRCULOS DE CALIDAD FUNCIONES BASADOS EN: PRIMER CIRCULO P D C A
LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS LA PROPOSICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ APROBADAS BASADOS EN: TEORIA DE LA PARTICIPACIÓN COMO ELEMENTO MOTIVADOR CICLO DE MEJORA DE DEMING PRIMER CIRCULO JAPON 1962 (ISIKAWA) P D C A

12 CIRCULOS DE CALIDAD ¿QUÉ LES CARACTERIZA?
LA PARTICIPACIÓN ES VOLUNTARIA COORDINACIÓN A CARGO DEL LÍDER LAS REUNIONES SON PERIÓDICAS Y REGULARMENTE PROGRAMADAS SE IMPARTE FORMACIÓN EN LAS REUNIONES

13 CIRCULOS DE CALIDAD -OBJETIVOS-
A NIVEL DE LA EMPRESA MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIÓN CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIÓN DE LOS COMPONENTES COMO EQUIPO AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS MPLEADOS

14 CIRCULOS DE CALIDAD -OBJETIVOS-
A NIVEL DE LOS COMPONENTES MEJORA DE SU FORMACIÓN POTENCIACIÓN DE SU INICIATIVA Y SU CREATIVIDAD INTEGRACIÓN EN SU GRUPO RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN

15 Ciclo de Mejora Continua de Deming
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

16 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
V P H Definir el proyecto (Identificar y justificar). Reunir los Datos disponibles: describir la situación actual. Analizar datos para aislar las causas raíz. V P H A Establecer acciones para eliminar las causas del problema. Ejecutar las acciones establecidas. Verificar los resultados a través de indicadores. Documentar y definir nuevos proyectos.

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18 Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidad
1. Enlistar los problemas 2. Jerarquizar problemas 3. Analizar las causas 4. Proponer soluciones 5. Presentar a la directiva 6. Implementar el cambio y mostrar resultados

19 Antes de usar herramientas: Hojas de Datos

20 HOJA DE DATOS IC-55 - CUMPLIMIENTO DE SERVICIO -

21 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

22 Lluvia de Ideas DESCRIPCIÓN Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad. APLICACIÓN Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad. Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión Generar la mayor cantidad posible de ideas Cada miembro menciona una sola idea Hacer una lista de ideas Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás Observar que las ideas no sean discutidas Las ideas son registradas donde todos las vean Toda idea será revisada para aclarar que se entienda La sesión concluye con la evaluación de las ideas PROCEDIMIENTO

23 Lluvia de Ideas Definir un problema o tema de interés Elegir un
METODOLOGÍA Definir un problema o tema de interés Elegir un moderador o secretario Proponer ideas Analizar ideas Sintetizar ideas

24 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

25 Diagrama de Pareto Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos
desde el más frecuente hasta el menos frecuente. DESCRIPCIÓN Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento. APLICACIÓN

26 Diagrama de Pareto Seleccionar los elementos que serán analizados.
Seleccionar el período de tiempo de los datos. Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medición. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medición para ese elemento. Elabore la linea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha. P R O C E D I M N T

27 Diagrama de Pareto Wilfrido Pareto decía que:
El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población. La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas. NO BRINDAR ATENCIÓN PERSONAL CONVERSANDO NO HAY PERSONAL HACIENDO ACTIVIDADES NO LABORALES MALOS MODALES FALTA DE CAPACITACIÓN CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO 25 50 75 100 125 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.

28 Ejercicio: Diagrama de Pareto
En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo. El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema. Interrupción de la energía eléctrica. Manejo incorrecto por parte del operador. Programa inadecuado Falta de mantenimiento Virus en el sistema Otros Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección.

29 TIEMPO DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO (EN MINUTOS)
DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE PARALIZACIÓN DE TRABAJO TIEMPO DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO (EN MINUTOS) ( f ) CAUSAS % RELATIVO DE TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO ACUMULADO Falta de mantenimiento. Programa inadecuado. Interrupción de luz. Manejo incorrecto de máq. Otros T o t a l 202 114 16 488 92 45 41.40 % 23.40 % 18.80 % 9.20 % 3.30 % % 41.40 % 64.80 % 83.60 % 92.80 % % OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO: % frecuencia de la causa X 100 total de frecuencia % X 100 = = 488 41.39 % % 92 X 100 = = 9.20 % 46

30 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIÓN DE "POCOS VITALES"
FALTA DE MANTENIMIENTO 100 200 300 400 500 PROGRAMA INADECUADO INTERRUPCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA MANEJO INCORRECTO DEL OPERADOR VIRUS EN EL SISTEMA OTROS 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 488 POCOS VITALES Interpretación: De los pocos vitales, se deberá determinar la factibilidad de atacar éstos. La eliminación de estos factores disminuiría el tamaño del problema, en aproximadamente un 80%. Se observa que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41 % atribuible a esta causa. Si se elabora un programa de mantenimiento, se eliminará el 80 % de las causas. 47

31 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

32 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado). DESCRIPCIÓN Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas. APLICACIÓN

33 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)
Definir el efecto de manera clara y concisa. Definir las principales categorías de las posibles causas. Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho. Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas. Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor influencia en el efecto y demanden acciones adicionales. FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS: Sistemas de datos e información Medio ambiente Maquinaria o Equipo Materiales Mediciones Métodos Mano de obra (personal). P R O C E D I M N T

34 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
MANO DE OBRA PERSONAL MATERIAL ORGANIZACION CAUSA NIVEL 1 NIVEL 3 El problema o efecto es definido NIVEL 2 se identifican los factores que contribuyen a las causas

35 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
COMPUTADORA CONTEO Fallas en el programa de cómputo Error en el recuento Incorrecta codificación del producto Dificultad para localizar la pieza PERSONAL ALMACEN DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE MEDICAMENTOS Etiquetas con error Datos ilegibles en hoja de registro Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 3 Solicitudes sin programar

36 Ejercicio: Diagrama de Causa - Efecto
EQUIPO, MATERIAL MANO DE OBRA (PERSONAL) Falta de energía Pocos refrigeradores Falta de reactivos Microscopios desajustados Impuntualidad del personal Falta de capacitación Ausentismo No hay plan de trabajo Existen pasos innecesarios en el trabajo Sobrecarga de solicitudes Fechas de entrega sin tomar en cuenta la cantidad de trabajo MEDIO AMBIENTE (POLÍTICAS) MÉTODO (PROCEDIMIENTO) DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANÁLISIS DE LABORATORIO 38

37 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

38 Diagrama de Flujo Representación gráfica de las etapas de un proceso,
obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el proceso, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos. DESCRIPCIÓN En la descripción de un proceso existente. En el diseño de un nuevo proceso. APLICACIÓN

39 Diagrama de Flujo DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar todo el proceso de principio a fin. Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas). Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso. Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual. P R O C E D I M N T

40 Diagrama de Flujo Identificar el objetivo del proceso.
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO: Identificar el objetivo del proceso. Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso. Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro. PROCEDIMIENTO

41 Diagrama de Flujo NO SI Solicitud de pedido de medicamento
Comprobación de existencias ¿Son suficientes? Solicitud al laboratorios Llenado de documentación Baja del stock SI Se entrega al paciente Inicio En el almacén se separan los medicamentos Envió al almacén NO Diagrama de Flujo

42 Símbolos del Diagrama de Flujo
ACTIVIDAD Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del símbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso. INICIO - FIN ACTIVIDAD Es un rectángulo dentro del cual se describe brevemente la actividad o proceso que indica. Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de acuerdo con la respuesta. NO DECISIÓN SI FLECHA (FLUJO) Líneas de flujo o fluido de dirección, son flechas que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso. Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principio de una página que conecta con otra. El número de la página que precede o procede se coloca dentro del círculo. CONECTOR

43 Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso de fotocopiado)
1 INICIO VERIFICAR FUNCIONAMIENTO DE LA COPIADORA ¿ OPERA CORRECTAMENTE LA MAQUINA ? EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE CORREGIR LA FALLA NO COLOCAR DOCUMENTO SI ¿ SE ATORARON LAS HOJAS ? EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE DESATORAR HOJAS SI INDICAR NUMERO DE COPIAS NO INICIAR COPIADO ¿ TIENE ALGÚN PROBLEMA CON INSUMOS ? EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE VERIFICAR INSUMOS SI 1 NO FIN

44 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACION  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

45 Manual de Procedimientos
DESCRIPCIÓN Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.

46 Integración del Manual de Procedimientos
Los manuales de procedimientos deberán contener lo siguiente: Carátula Contenido Introducción Objetivo Procedimientos Hoja de identificación y autorización Objetivos Ámbito de aplicación Políticas Definiciones Descripción del procedimiento Diagrama de flujo Anexos P R O C E D I M N T

47 Manual de Organización y Funcionamiento
¿ Para qué sirve ? Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la Calidad. ¿ Cómo se elabora ? Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento son: I. Justificación II. Objetivo. III. Estructura. IV. Directorio. V. Atribuciones de los miembros. VI. Funciones. VII. Actividades que se realizan dentro de cada función. VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

48 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

49 Ejemplo del Formato de Acuerdos
¿Cuándo? ¿Para alcanzar un 100% existen? ¿Cuánto me falta para 100% ¿Qué necesito? enlistar la tarea que falta para llegar al 100% ¿Cómo lo necesito? ¿Quién lo hará? ¿Cómo se hará? Incluir frecuencia ¿cada cuándo? ¿En cuánto tiempo? Fecha de inicio y termino ¿Dónde se hará? Obstáculos Fuerzas facilitadoras

50 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

51 Diagrama de Control ¿ Para qué sirve ? * Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo. * Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. * Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. * Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren. MUESTRA EL COMPORTAMIENTO EN EL TIEMPO DE LOS PROCESOS

52 Diagrama de Control Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de control. El proceso esta en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentra dentro de los límites y, las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente. El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.

53 Diagrama de Control

54 GRAFICO INDICADOR IC-00 - INCIDENCIAS TOTALES A CLIENTES EXT. -

55 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
 LLUVIA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUAL DE PROCEDIMIENTOS  DIAGRAMA DE CONTROL  INDICADORES

56 Es un índice o reflejo de una situación dada.
INDICADOR DESCRIPCIÓN Es un índice o reflejo de una situación dada. Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.

57 INDICADORES APLICACIÓN Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones de dirección, administrativas, de producción, financieras, de marketing, etc.

58 DEBEN CUMPLIR DOS CONDICIONES:
INDICADORES DEBEN CUMPLIR DOS CONDICIONES: REFERIRSE A ÁREAS RELEVANTES PARA LA EMPRESA SER SUSCEPTIBLES DE QUE UNA PERSONA O GRUPO PUEDA RESPONSABILIZARSE DE SU CUMPLIMIENTO, LO QUE SIGNIFICA: INFORMACIÓN COMPRENSIBLE INFORMACIÓN A TIEMPO INFORMACIÓN UTILIZABLE PARA REALIZAR SU AUTOEVALUACIÓN

59 EN TODO INDICADOR HAY QUE DEFINIR:
INDICADORES EN TODO INDICADOR HAY QUE DEFINIR: CARACTERÍSTICAS A MEDIR PATRÓN DE MEDIDA PERIODICIDAD DE EMISIÓN OBJETO DEL INDICADOR OBJETIVO O NIVEL A ALCANZAR FORMA DE COMUNICACIÓN DEL INDICADOR A LOS INTERESADOS QUIÉN LO EMITE Y QUIÉN LO RECIBE

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65 EFQM Modelo de Excelencia
CRITERIOS CAUSA 50 % CRITERIOS EFECTO 50 % LIDERAZGO (100) GESTIÓN DEL PERSONAL (90) PROCESOS (140) SATISFAC. DEL PERSONAL (90) RESULTADOS ECONÓMICOS (150) POLITICAS Y ESTRA-TEGIA (80) SATISFAC. DE LOS CLIENTES (200) IMPACTO SOCIAL (60) ALIANZAS Y RECURSOS (90) APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

66 La implementación de Calidad Total contempla:
Liderazgo Efectivo Planeación Estratégica Compromiso Perseverancia Transformación Cultural Participación de todos los colaboradores Desarrollo Continuo del Capital Intelectual Trabajo en Equipo Enfoque hacia la satisfacción de los Clientes Internos y Externos Captura continua de las necesidades presentes y futuras Mejoramiento Incesante de Procesos Medición, Control y Seguimiento Prevención y Solución de Problemas

67 La Calidad Total y su aportación en un mundo de competitividad
Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una calidad aceptable. W. E. Deming, 1991

68 LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD:
Herramientas de Apoyo