Empresa Familiar: Dirección y Gestión

Presentación del tema: "Empresa Familiar: Dirección y Gestión"— Transcripción de la presentación:

1 Empresa Familiar: Dirección y Gestión
Tema 5. La sucesión (I). Transmisión del liderazgo.

2 Sumario El proceso de sucesión. Los problemas en la sucesión.
Planificación del proceso. Preparación de los sucesores.

3 1. El proceso de sucesión 1.1. Delimitación:
No debemos confundir sucesión en la dirección o liderazgo con sucesión en la propiedad.

4 1. El proceso de sucesión 1.2. El proceso estándar. Gallo (1995)

5 1. El proceso de sucesión 1.2. El proceso estándar. Júnior Sénior
20-25 Acaba la Universidad 45-50 25-30 Trabaja fuera de la EF 50-55 30-35 Capacitación como especialista funcional 55-60 35-40 Capacitación como integrador 60-65 40 65 Gallo (1995)

6 2. Los problemas en la sucesión
Resistencia a retirarse de los familiares en el poder. Tensión familiar durante el proceso. Inquietud en los grupos no familiares afectados. Falta de la adecuada preparación del sucesor. Resistencia a retirarse de los familiares en el poder, especialmente cuando se es propietario único y gerente de la empresa (fundador). La resistencia puede ser a ceder la dirección de la empresa, por un lado, y a ceder la propiedad de la empresa, por el otro. Tensión familiar que se crea durante el proceso. Se incrementa la rivalidad entre padres e hijos, entre hermanos o entre distintas ramas familiares. Inquietud en los grupos no familiares afectados. También se genera ansiedad entre los grupos no familiares afectados (empleados, clientes, proveedores, etc.) ante la incertidumbre de quién va a tomar las riendas de la empresa. Falta de la adecuada preparación del sucesor. Al no planificar la sucesión con la debida anticipación, no se desarrolla una adecuada preparación del sucesor: formación académica, experiencia en otras empresas, formación dentro de la empresa, etc.

7 2. Los problemas en la sucesión
Resultado de encuesta a EFs (Gallo, 1995) ¿A qué edad debería retirarme? Antes de los % Entre los 55 y los % Después de los % Nunca % No lo sé %

8 2. Los problemas en la sucesión
Razones para retrasar la sucesión: Temor a quedarse sin patrimonio para vivir. Temor a no tener nada que hacer (ni saber qué hacer). Temor a perder “status social”. Esperar a tener un patrimonio lo bastante grande para permitir su reparto entre los hijos. Los hijos no están preparados para sucederme. Ahora es cuando “estoy en forma” para hacer lo más importante. Experiencias negativas: la inició y salió mal. No saber cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos. Los hijos no quieren trabajar en la EF.

9 3. Planificación del proceso.
3.1. Cuestiones básicas. 3.2. El plan de sucesión.

10 3.1. Cuestiones básicas. ¿Qué es? - Conjunto de actuaciones y decisiones a adoptar para transferir el liderazgo y la propiedad de la empresa a la generación siguiente de manera eficaz y con el menor coste fiscal posible.

11 3.1. Cuestiones básicas. ¿Cuándo conviene empezar a planificar? Cuanto antes, mejor. En general, “cuando se hace evidente que la empresa tiene bases sólidas, buenas perspectivas de durabilidad a largo plazo y se conviene mantenerla en la familia” (Casillas y otros, 2005)

12 Formular claramente los objetivos. Establecer prioridades.
3.1. Cuestiones básicas. Requisitos básicos para una planificación eficaz: objetiva, realista y estratégica: Formular claramente los objetivos. Establecer prioridades. Diseñar las acciones a seguir para alcanzar los objetivos. Diseñar e implantar un cronograma. Formular claramente los objetivos. Por ejemplo: “Después de mi retiro definitivo, la compañía estará dirigida por un presidente, asistido por un comité asesor formado por tres miembros de la familia”. “Mi hija será la presidenta ejecutiva de la empresa con el 52% de las acciones”. Establecer prioridades. Debe procurarse que los intereses de la empresa, su viabilidad financiera y la gestión eficaz que facilite su continuidad a largo plazo, deben estar por encima de los intereses y deseos de la familia, sobre todo en temas relacionados con la propiedad, la administración o el reparto de dividendos. Diseñar las acciones a seguir para alcanzar los objetivos. Debe establecerse un plan de acciones concretas para alcanzar cada objetivo. Por ejemplo: Nombrar un consejo de empleados para que asesoren sobre la transmisión de la dirección de la empresa. Contratar a un consultor externo. Diseñar el plan de formación del futuro líder de la empresa. Decidir los puestos de dirección intermedios que debería ocupar antes de serlo. Diseñar e implantar un cronograma. Hay que establecer una secuencia temporal de las actuaciones a desarrollar, con plazos concretos, de manera lógica y realista.

13 La propuesta de Bork y otros (1997).
3.2. El plan de sucesión. La propuesta de Bork y otros (1997). Paso 1. Lograr que todos los miembros de la familia se comprometan a trabajar en la planificación de la sucesión. Paso 2. Ayudar a los familiares a evitar toda actitud competitiva. Paso 3. Articular un plan estratégico de sucesión. Paso 1. Comprometerse significa comprometer el tiempo y los recursos financieros necesarios. Se debe tener paciencia, evitar los prejuicios y estar dispuesto a sacrificar intereses personales en beneficio del grupo. Paso 2. Hay que enseñar a los familiares a trabajar de manera conjunta y constructiva. Paso 3. Debe elaborarse por escrito un plan de sucesión con las características comentadas anteriormente: Objetivos. Prioridades. Acciones. Plazos.

14 La propuesta de Bork y otros (1997).
3.2. El plan de sucesión. La propuesta de Bork y otros (1997). Paso 4. Crear un plan de desarrollo personal para los familiares que trabajan en la empresa. Paso 5. Desarrollo de los órganos de gobierno adecuados en la familia y en la empresa. Paso 6. Desarrollar las estructuras legales y financieras necesarias para ejecutar el plan de sucesión. Paso 4. Se trata de fortalecer en los individuos las habilidades necesarias para el éxito cuando se hagan cargo de la empresa. Paso 5. Hay que articular los foros necesarios para discutir y adoptar decisiones que afectan a la familia y a la empresa. Paso 6. El plan de sucesión puede dar lugar a: Modificación de estatutos sociales. Acuerdos extra-estatuarios. Realización (o modificación) de testamentos. Reestructuraciones societarias. Reordenación de patrimonios. Etc.

15 4. Preparación de los sucesores.
4.1. Cuestiones básicas. 4.2. Etapas. 4.3. Algunas cuestiones clave.

16 4.1. Cuestiones básicas. Preparar a la generación siguiente demandará tiempo, reflexión y esfuerzo. Y esa preparación –si bien no garantiza que la empresa familiar se convertirá en una dinastía centenaria– es aún una de las mejores inversiones que la empresa y la familia pueden hacer para el futuro (Lea, 1993).

17 4.1. Cuestiones básicas. Estudios universitarios: licenciatura (ADE) y Master (MBA). Experiencia laboral previa a la incorporación a la EF. Plan de incorporación a la empresa: Nivel jerárquico de incorporación. Orientación y supervisión directa. Evaluación. Delegación de responsabilidad y confianza. Estudios universitarios. Es casi obligado que el sucesor curse estudios universitarios, especialmente los relacionados con la dirección de empresas. También es muy recomendable hacer un MBA. La experiencia laboral en otras empresas es también muy recomendable: Se adquieren experiencias y conocimientos de los que luego puede beneficiarse la EF. El sucesor se prueba a sí mismo y a los demás que es capaz de hacer carrera por sus propios méritos. La incorporación a la EF deja de ser “la única opción” que tiene el sucesor. Es muy importante diseñar un plan de incorporación del sucesor a la empresa, en el que se fije adecuadamente: El nivel jerárquico en el que se debe situar el sucesor en la incorporación. La necesidad de orientarle y supervisarlo, tanto por el líder actual como por los altos directivos de la empresa. Un sistema de evaluación de la labor que desarrolle, en función del nivel de desempeño de objetivos. La delegación de responsabilidad efectiva en manos del sucesor.

18 4.2. Etapas. Preparación remota: antes de los 18 años
Transmisión de información y valores: Actividad desarrollada. Importancia para la supervivencia económica de la familia. Las posibilidades de desarrollo personal y profesional. El espíritu de trabajo y sacrificio... Realización de prácticas de trabajo en la EF. Las prácticas de trabajo han de orientarse claramente al doble objetivo de: que conozca mejor la EF, de la que en un futuro podría ser el máximo responsable. transmitirle los valores necesarios para hacerse cargo de la EF: laboriosidad, tenacidad, liderazgo, sacrificio... Estas prácticas no deben ser el resultado de “castigos” por no aprobar en los estudios o el deseo del fundador de que el progenitor “empiece desde abajo”, como lo hizo él.

19 4.2. Etapas. Preparación próxima: desde la incorporación a la Universidad hasta la incorporación a la EF. Estudios universitarios adecuados. Master y curso de especialización. Aprendizaje de idiomas. Desarrollo de estudios en el extranjero. Experiencia laboral en otras empresas.

20 4.2. Etapas. Preparación in situ: desde la incorporación a EF hasta el momento del “relevo”. Desarrollo de funciones directivas, con objetivos claros y medibles. Apoyo y orientación de personas de mayor edad y experiencia. Incremento progresivo de responsabilidad y autoridad.

21 4.3. Algunas cuestiones clave.
¿Qué hacemos si el sucesor no está preparado?. Se puede acelerar la preparación, pero no se debe obviar. Se puede recurrir a directivos no familiares.

22 4.3. Algunas cuestiones clave.
¿Un sucesor o un equipo de sucesores?. Algunos autores plantean la conveniencia para determinados casos de más de un sucesor. En mi opinión: es preferible un único líder.

23 Empresa Familiar: Dirección y Gestión
Tema 5. La sucesión (I). Transmisión del liderazgo.