1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS Prof. Dr. Fioravanti Vicente

Presentación del tema: "1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS Prof. Dr. Fioravanti Vicente"— Transcripción de la presentación:

1 1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS Prof. Dr. Fioravanti Vicente vrfioravanti@yahoo.com.ar

2 2 CONTROL DE LA ATENCIÓN MÉDICA Control de Gestión. Control de Gestión. Audit.de Estructura. Audit.de Estructura.

3 3

4 4 Auditoría Médica La Auditoría Médica es el proceso de control sistemático en la atención de los pacientes. La Auditoría Médica es el proceso de control sistemático en la atención de los pacientes. Incluye la evaluación de las estructuras, procesos y resultados. Incluye la evaluación de las estructuras, procesos y resultados. Tal evaluación se realiza contra criterios explícitos. Tal evaluación se realiza contra criterios explícitos. Cuando es necesario realiza correcciones a nivel individual, equipo o institucional. Cuando es necesario realiza correcciones a nivel individual, equipo o institucional. Así, el monitoreo se utiliza para la mejoría en los cuidados de la salud. Así, el monitoreo se utiliza para la mejoría en los cuidados de la salud.

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9 Avedis Donabedian (1919- 2000)) Sus trabajos en el campo de la Salud Pública son un aporte gigantesco y en el ámbito de la calidad representan el punto de inflexión en el desarrollo de una ciencia incipiente. Sus trabajos en el campo de la Salud Pública son un aporte gigantesco y en el ámbito de la calidad representan el punto de inflexión en el desarrollo de una ciencia incipiente. Su dilatada labor en la sistematización de conocimientos dentro de las ciencias de la salud, especialmente centrada en la mejora de la calidad asistencial, ha sido reconocida mundialmente y merecedora de múltiples galardones. Su dilatada labor en la sistematización de conocimientos dentro de las ciencias de la salud, especialmente centrada en la mejora de la calidad asistencial, ha sido reconocida mundialmente y merecedora de múltiples galardones.

10 10 Avedis Donabedian (1919- 2000) Su aporte fue básicamente conceptual. A partir del análisis de los trabajos publicados estableció la famosa clasificación de los métodos de calidad (estructura-proceso- resultado), la definición de calidad, la relación entre métodos de proceso y resultado, la sistematización de los criterios, reflexiones muy importantes sobre la responsabilidad en la mejora de calidad, los diferentes enfoques para gestionarla etc. Su aporte fue básicamente conceptual. A partir del análisis de los trabajos publicados estableció la famosa clasificación de los métodos de calidad (estructura-proceso- resultado), la definición de calidad, la relación entre métodos de proceso y resultado, la sistematización de los criterios, reflexiones muy importantes sobre la responsabilidad en la mejora de calidad, los diferentes enfoques para gestionarla etc.

11 11 CALIDAD “Lograr los mayores beneficios, AL MENOR COSTO, con los menores riesgos posibles para el paciente, dados unos determinados recursos” (Donabedian, 1984).

12 12 Avedis Donabedian Estructura Estructura Procesos Procesos Resultados Resultados

13 13 A mayor calidad mayor satisfaccion

14 14 Mas beneficios a menor costo y y con el menor riesgo posible TODO SOBRE LOS 7 PILARES DE LA CALIDAD

15 15 LOS 7 PILARES DE LA CALIDAD ( o Atributos) EFICACIA EFICACIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD EQUIDAD EQUIDAD ACEPTABILIDAD ACEPTABILIDAD LEGITIMIDAD LEGITIMIDAD OPTIMIZAR OPTIMIZAR

16 16 Atributos I Eficacia: Capacidad técnico-científica para lograr mejoras. Efectividad: El grado de mejora de la salud obtenida con relación al máximo posible. Eficiencia: Capacidad de disminuir los costos sin disminuir las mejoras obtenidas.

17 17 Atributos II Equidad: Conformidad con lo justo y razonable en la distribución de las acciones de atención médica y sus beneficios. Equidad: Conformidad con lo justo y razonable en la distribución de las acciones de atención médica y sus beneficios. Aceptabilidad: Conformidad con los deseos y expectativas individuales de las personas. Aceptabilidad: Conformidad con los deseos y expectativas individuales de las personas.  Legitimidad: Conformidad social expresada en principios, normas, costumbres, leyes y regulaciones.  Optimizar: llevar los recursos a su mejor nivel operativo de calidad. Hoy se habla de Excelencia

18 18 VEAMOS

19 19 Usar parametros comunes a todos los prestadores

20 20 Internacion Demora en los tramites Demora en los tramites Medicos tratantes Medicos tratantes Higiene Higiene Alimentacion Alimentacion

21 21 Domicilio Demoras Demoras Diagnosticos Diagnosticos

22 22 Consultorio demora en los turnos demora en los turnos tiempo de espera tiempo de espera

23 23

24 24 SEGUNDA PARTE

25 25 EVALUACION DE LA ESTRUCTURA 1 - EVALUACION de los RECURSOS FISICOS Planta física Planta física Instalaciones y servicios Instalaciones y servicios 2 - EVALUACION TECNOLOGIA E INSUMOS 3 - EVALUACION de los RECURSOS HUMANOS Estructura formal: Volumen, complejidad, formalización Estructura formal: Volumen, complejidad, formalización Productividad y rendimiento Productividad y rendimiento Capacidad e idoneidad del plantel Capacidad e idoneidad del plantel 4 - EVALUACION de los RECURSOS ECONOMICO- FINANCIEROS Presupuesto Presupuesto Costos Costos Cuenta de resultados.& Cuenta de resultados.&

26 26 EVALUACION DE LA ESTRUCTURA - EVALUACION de los MEDIOS ORGANIZATIVOS Habilitación, categorización y acreditación Habilitación, categorización y acreditación Relación con el entorno Relación con el entorno Organigrama Organigrama Niveles de conducción Niveles de conducción Accesibilidad Accesibilidad Cultura organizacional Cultura organizacional Reglamento interno Reglamento interno Derechos y deberes de los pacientes.& Derechos y deberes de los pacientes.&

27 27 EVALUACION de los RECURSOS FISICOS

28 28 RECURSOS FISICOS 1. URBANISTICOS Integración con redes y con otros centros asistenciales Integración con redes y con otros centros asistenciales Area de influencia (Frecuentación y características demográficas) Area de influencia (Frecuentación y características demográficas) Ubicación (Accesibilidad) Ubicación (Accesibilidad) 2. ACCESOS para: Ambulatorios Ambulatorios Internados Internados Urgencias Urgencias Ambulancias Ambulancias Servicios de apoyo Servicios de apoyo Otros (Empleados, proveedores, suministros) Otros (Empleados, proveedores, suministros) Evacuación de cadáveres, basura y residuos patológicos Evacuación de cadáveres, basura y residuos patológicos Estacionamiento.& Estacionamiento.&

29 29 RECURSOS FISICOS 3. CIRCULACIONES De los pacientes (Caminando, en camilla, silla de ruedas ó en la propia cama) De los pacientes (Caminando, en camilla, silla de ruedas ó en la propia cama) De visitas y acompañantes (Información, horario) De visitas y acompañantes (Información, horario) De personal De personal De ropa (Limpia y sucia) De ropa (Limpia y sucia) De suministros (Almacenamiento, métodos de transporte) De suministros (Almacenamiento, métodos de transporte) Distribución de comidas Distribución de comidas Circulación de basura, residuos patológicos y cadáveres Circulación de basura, residuos patológicos y cadáveres 4. INSTALACIONES ESPECIALES Lavadero (5 kg por paciente día) Lavadero (5 kg por paciente día) Cocina (Nº de platos = nº de camas) Cocina (Nº de platos = nº de camas) Esterilización (Recepción, procesamiento y entrega).& Esterilización (Recepción, procesamiento y entrega).&

30 30 RECURSOS FISICOS 5. INSTALACIONES GENERALES Eléctrica (Distintas fuentes, red de emergencia, grupos electrógenos, a tierra) Eléctrica (Distintas fuentes, red de emergencia, grupos electrógenos, a tierra) Aguas (Potabilidad, tratamientos especiales, tanques, análisis microbiológico) Aguas (Potabilidad, tratamientos especiales, tanques, análisis microbiológico) Calefacción y climatización (Circulaciones especiales, flujo laminar, presión positiva) Calefacción y climatización (Circulaciones especiales, flujo laminar, presión positiva) Luminotecnia (Aspectos técnicos y decorativos) Luminotecnia (Aspectos técnicos y decorativos) Provisión, suministro y distribución de gases (Alarmas, vacío) Provisión, suministro y distribución de gases (Alarmas, vacío) Transporte (Ascensores, montacargas) Transporte (Ascensores, montacargas) Sistemas de seguridad (Pararrayos, incendio, vigilancia por TV) Sistemas de seguridad (Pararrayos, incendio, vigilancia por TV) Sistemas de comunicación (Telefónica, e mail, busca personas, altavoces) Sistemas de comunicación (Telefónica, e mail, busca personas, altavoces) 6. UBICACIÓN y RELACIONES ENTRE LOS SERVICIOS.&

31 31 RECURSOS FISICOS 7. UNIDADES ESPECIALES De internación (Ubicación, tamaño, acceso, áreas médica, de enfermería, hotelería, almacén, pacientes, personal, habitaciones y camas) De internación (Ubicación, tamaño, acceso, áreas médica, de enfermería, hotelería, almacén, pacientes, personal, habitaciones y camas) Bloque quirúrgico (Circulaciones, independencia, número, instalaciones) Bloque quirúrgico (Circulaciones, independencia, número, instalaciones) Laboratorios (Agua, vacío, electricidad, área de extracciones, distribución de muestras, áreas de trabajo) Laboratorios (Agua, vacío, electricidad, área de extracciones, distribución de muestras, áreas de trabajo) Radiodiagnóstico (Areas administrativa, de servicios, de pacientes, asistencial, salas de exploración) Radiodiagnóstico (Areas administrativa, de servicios, de pacientes, asistencial, salas de exploración) Consultas externas (Turnos, recepción, archivo de HC, específicos o no) Consultas externas (Turnos, recepción, archivo de HC, específicos o no) Farmacia (Recepción, depósito, dispensación, laboratorio, administrativa) Farmacia (Recepción, depósito, dispensación, laboratorio, administrativa) Guardia (Ambulatorios, internación, quirófanos, ambulancias).& Guardia (Ambulatorios, internación, quirófanos, ambulancias).&

32 32 EVALUACION de los RECURSOS HUMANOS

33 33 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS Funciones: DESCRIPCION de los PUESTOS DESCRIPCION de los PUESTOS SELECCIÓN SELECCIÓN CONTRATACION CONTRATACION INTEGRACION INTEGRACION INDUCCION INDUCCION CONTROL CONTROL CLASIFICACION CLASIFICACION EVALUACION DEL DESEMPEÑO EVALUACION DEL DESEMPEÑO CAPACITACION CAPACITACION SISTEMA DISCIPLINARIO SISTEMA DISCIPLINARIO

34 34 PERSONAL DE SALUD Clasificación: PROFESIONAL PROFESIONAL TECNICO TECNICO ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO DE INTENDENCIA (GESTIÒN DE MANTENIMIENTO).& DE INTENDENCIA (GESTIÒN DE MANTENIMIENTO).&

35 35 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 1. De PLANTEL NIVEL: PLANTEL REAL / PLANTEL APROBADO ESTRUCTURA: PLANTEL de CADA SECTOR / PLANTEL TOTAL ANORMALIDAD: HORAS EXTRAS por SECTOR / HORAS EXTRAS consideradas NORMALES.&

36 36 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 2. De CLIMA SOCIAL ROTACION: BAJAS VOLUNTARIAS / Nº de EMPLEADOS ROTACION: BAJAS VOLUNTARIAS / Nº de EMPLEADOS SUGERENCIAS: Nº de SUGERENCIAS / Nº de EMPLEADOS SUGERENCIAS: Nº de SUGERENCIAS / Nº de EMPLEADOS QUEJAS: Nº de QUEJAS / Nº de EMPLEADOS QUEJAS: Nº de QUEJAS / Nº de EMPLEADOS AUSENTISMO: HORAS AUSENTISMO / HORAS JORNADA.& AUSENTISMO: HORAS AUSENTISMO / HORAS JORNADA.&

37 37 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 3. De FORMACION, SEGURIDAD y PROMOCION NIVEL de FORMACION: HORAS de FORMACION / Nº de EMPLEADOS NIVEL de FORMACION: HORAS de FORMACION / Nº de EMPLEADOS NIVEL de SEGURIDAD: HORAS PERDIDAS por ACCIDENTES / HORAS POTENCIALES de TRABAJO NIVEL de SEGURIDAD: HORAS PERDIDAS por ACCIDENTES / HORAS POTENCIALES de TRABAJO RITMO de PROMOCION: Nº de EMPLEADOS ASCENDIDOS / Nº TOTAL de EMPLEADOS.& RITMO de PROMOCION: Nº de EMPLEADOS ASCENDIDOS / Nº TOTAL de EMPLEADOS.&

38 38 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 4. De SALARIOS ADECUACION SALARIAL: INGRESO MEDIO del TRABAJADOR TIPO / COSTO de VIDA FAMILIAR INCENTIVOS: COMPLEMENTOS ó PLUS PERCIBIDOS / PLANTEL TOTAL (o por GRUPO LABORAL).&

39 39 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO 1. GENERAL = DIAS AUSENTES / DIAS TRABAJADOS 2. Por ENFERMEDAD = DIAS AUSENTES por ENFERMEDAD / DIAS AUSENTES 3. Por ENFERMEDAD PROFESIONAL ó ACCIDENTE LABORAL = DIAS AUSENTES por ENFERMEDAD PROFESIONAL ó ACCIDENTE LABORAL / DIAS AUSENTES por ENFERMEDAD.&

40 40 NECESIDAD DEL RECURSO HUMANO AGENTES / CAMA AGENTES / CAMA 1.2 a 1.8 (Agudos) 1.8 a 2.5 (Alta complejidad) ENFERMERAS / CAMA ENFERMERAS / CAMA 0.25 a 0.30 ( 1 cada 3 - 4 camas) MEDICOS / CAMA MEDICOS / CAMA 0.16 a 0.20 ( 1 cada 5 - 6 camas).&

41 41 EVALUACION de los RECURSOS ECONOMICO- FINANCIEROS

42 42 LAS OPERACIONES FINANCIERAS “En FINANZAS todo DESPLAZAMIENTO en el TIEMPO TRAE APAREJADO la MODIFICACION del CAPITAL que INTERVIENE. Por ende, es NECESARIO PONERLO en una OPERACIÓN FINANCIERA por un PERIODO de TIEMPO” El INTERES es la REMUNERACION que OBTIENE el CAPITAL RELACIONADO con: –La MAGNITUD del CAPITAL –El VALOR TIEMPO –El RIESGO.&

43 43 AREAS QUE MANEJAN LAS FINANZAS DE LAS EMPRESAS COMPRAS (Desde la DETECCION de la NECESIDAD hasta la EVALUACION del PRODUCTO). Tiene varias instancias: COMPRAS (Desde la DETECCION de la NECESIDAD hasta la EVALUACION del PRODUCTO). Tiene varias instancias: –TECNICA –ECONOMICO-FINANCIERA –POLITICA PAGOS (EJECUTAR el RESULTADO de la COMPRA). Comprende la elección de: PAGOS (EJECUTAR el RESULTADO de la COMPRA). Comprende la elección de: –El MEDIO de PAGO –Los DIAS de PAGO –La PROVISION de FONDOS.&

44 44 AREAS QUE MANEJAN LAS FINANZAS DE LAS EMPRESAS PRODUCIR, TENER en CUENTA: PRODUCIR, TENER en CUENTA: –El MENOR COSTO –La INCIDENCIA de INVERSIONES –El COSTO del INCENTIVO a la PRODUCCION VENDER (ENCARGADA de OBTENER los RECUR SOS para sus OPERACIONES). Considerar: VENDER (ENCARGADA de OBTENER los RECUR SOS para sus OPERACIONES). Considerar: –Las CONDICIONES de VENTA –La ASIGNACION de los CREDITOS COBRAR (CORRELATO de la OPERACIÓN de VENTA). Implica: COBRAR (CORRELATO de la OPERACIÓN de VENTA). Implica: –El SEGUIMIENTO de los LIMITES ASIGNADOS para los CLIENTES.&

45 45 SECTORES DEL AREA FINANCIERA CREDITOS y COBRANZAS (Limites del crédito asignado a los clientes) CREDITOS y COBRANZAS (Limites del crédito asignado a los clientes) CUENTAS a PAGAR ó PAGO a PROVEEDORES (Procesamiento de los comprobantes: notas de pedido, facturas, notas de débito y de crédito, remitos) CUENTAS a PAGAR ó PAGO a PROVEEDORES (Procesamiento de los comprobantes: notas de pedido, facturas, notas de débito y de crédito, remitos) TESORERIA (Instrumentación de los pagos) TESORERIA (Instrumentación de los pagos) CONTADURIA (Registro de los eventos económicos y la custodia del patrimonio) CONTADURIA (Registro de los eventos económicos y la custodia del patrimonio) COSTOS (Calcular los costos y supervisar las causas que inciden en los mismos) COSTOS (Calcular los costos y supervisar las causas que inciden en los mismos) PRESUPUESTOS (Proyección de ingresos y egresos, financiamiento y excedentes).& PRESUPUESTOS (Proyección de ingresos y egresos, financiamiento y excedentes).&

46 46 PRESUPUESTACION Es un PLAN EXPRESADO en TERMINOS MONETARIOS Es un PLAN EXPRESADO en TERMINOS MONETARIOS Es una EXPRESION de los OBJETIVOS INSTITUCIONALES Es una EXPRESION de los OBJETIVOS INSTITUCIONALES Es un METODO de EVALUACION de PERFORMANCE Es un METODO de EVALUACION de PERFORMANCE Es una HERRAMIENTA de COORDINACION y COMUNICACIÓN Es una HERRAMIENTA de COORDINACION y COMUNICACIÓN Sirve para MONITOREAR las DISCREPANCIAS ENTRE los GASTOS REALES y lo PRESUPUESTADO Sirve para MONITOREAR las DISCREPANCIAS ENTRE los GASTOS REALES y lo PRESUPUESTADO La PLANIFICACION del PRESUPUESTO INCLUYE: La PLANIFICACION del PRESUPUESTO INCLUYE: –El PRONOSTICO de UNIDADES DE SERVICIO –La RECAUDACION –Los GASTOS PREVISTOS La CUANTIFICACION de METAS y OBJETIVOS es el RESULTADO de RESOLUCION de PROBLEMAS ESTIMADOS en TERMINOS ESTADISTICOS ó UNIDADES MONETARIAS.& La CUANTIFICACION de METAS y OBJETIVOS es el RESULTADO de RESOLUCION de PROBLEMAS ESTIMADOS en TERMINOS ESTADISTICOS ó UNIDADES MONETARIAS.&

47 47 SISTEMA DE INFORMACION CLINICO FINANCIERA Crear un NUCLEO de INFORMACION SANITARIA para MEDIR la PRODUCCION, LA CALIDAD y LOS COSTOS a nivel MICRO: CONTABILIDAD ANALITICA por SERVICIOS (ó CENTROS de COSTO) CONTABILIDAD ANALITICA por SERVICIOS (ó CENTROS de COSTO) CONJUNTO MINIMO DE DATOS BASICOS (C.M.D.B.) CONJUNTO MINIMO DE DATOS BASICOS (C.M.D.B.) MEDICION de la CASUISTICA HOSPITALARIA MEDICION de la CASUISTICA HOSPITALARIA COSTO por PROCESO en HOSPITALIZACION COSTO por PROCESO en HOSPITALIZACION SISTEMA de MEDICION de la CALIDAD TECNICA SISTEMA de MEDICION de la CALIDAD TECNICAREQUISITOS Hecho con PARTICIPACION de los PROFESIONALES Hecho con PARTICIPACION de los PROFESIONALES Difusión de la INFORMACION (CUADRO de MANDO O TABLERO DE CONTROL) Difusión de la INFORMACION (CUADRO de MANDO O TABLERO DE CONTROL) APERTURA a las CRITICAS y SUGERENCIAS.& APERTURA a las CRITICAS y SUGERENCIAS.&

48 48 PRONOSTICO DE UNIDADES DE SERVICIO Deben ESTIMARSE para cada DEPARTAMENTO UNIDADES de SERVICIO RELACIONADAS con su PRODUCCION UNIDADES de SERVICIO RELACIONADAS con su PRODUCCION RECURSOS (Costos DIRECTOS) RECURSOS (Costos DIRECTOS) RECAUDACION APLICABLE RECAUDACION APLICABLE Elementos a CONSIDERAR para las UNIDADES TENDENCIA HISTORICA TENDENCIA HISTORICA UTILIZACION MEDICA PREVISTA UTILIZACION MEDICA PREVISTA IMPACTO de NUEVOS SERVICIOS ó EXPANDIDOS IMPACTO de NUEVOS SERVICIOS ó EXPANDIDOS CAMBIOS RECIENTES ó PREVISTOS CAMBIOS RECIENTES ó PREVISTOS COMPORTAMIENTO MEDICO COMPORTAMIENTO MEDICO RECLUTAMIENTO de MEDICOS RECLUTAMIENTO de MEDICOS CAMBIOS REGULATORIOS.& CAMBIOS REGULATORIOS.&

49 49 EVALUACION DE LA ORGANIZACION - HABILITACION - ACREDITACION - CERTIFICACION - CATEGORIZACION.&

50 50 ORGANIZAR ORGANIZAR “Es el PROCESO MEDIANTE el cual SE FRAGMENTA el TRABAJO de una EMPRESA ó INSTITUCION para FORMAR PUESTOS INDIVIDUALES de TRABAJO y AGRUPARLOS después por la AFINIDAD de sus TAREAS” Se ESPECIFICAN las RESPONSABILIDADES de esos PUESTOS Se ESPECIFICAN las RESPONSABILIDADES de esos PUESTOS Se ESTABLECEN las RELACIONES (ESTRUCTURA de la ORGANIZACIÓN) Se ESTABLECEN las RELACIONES (ESTRUCTURA de la ORGANIZACIÓN) Se DISTRIBUYE ó DELEGA la AUTORIDAD desde la CUSPIDE hasta la BASE (CENTRALIZACION ó AMPLIO INTERVENCIONISMO y PODER a los STAFF de SOPORTE, ASESORAMIENTO y CONTROL) Se DISTRIBUYE ó DELEGA la AUTORIDAD desde la CUSPIDE hasta la BASE (CENTRALIZACION ó AMPLIO INTERVENCIONISMO y PODER a los STAFF de SOPORTE, ASESORAMIENTO y CONTROL)CONSIDERAR La DIVISION según la ESPECIALIZACION del ESFUERZO La DIVISION según la ESPECIALIZACION del ESFUERZO El CONTENIDO del PUESTO de TRABAJO El CONTENIDO del PUESTO de TRABAJO La MEJORA del PUESTO de TRABAJO.& La MEJORA del PUESTO de TRABAJO.&

51 51 MODELOS ORGANIZATIVOS ORGANIGRAMAS*FUNCIONAL Relaciona los órganos de gestión con el nivel directivo Relaciona los órganos de gestión con el nivel directivo Define el número de personas, las funciones y las atribuciones de los responsables Define el número de personas, las funciones y las atribuciones de los responsables*SISTEMICO Estructurado a partir de los sistemas fisiológicos Estructurado a partir de los sistemas fisiológicos Organizado por servicios o por cuidados progresivos Organizado por servicios o por cuidados progresivos En ambas formas (funcional o sistémico, cada persona tiene un solo jefe) *MATRICIAL Para proyectos Para proyectos Dependencia del Jefe de servicio y del Director del proyecto.& Dependencia del Jefe de servicio y del Director del proyecto.&

52 52 ESPECIALIZACION Y PUESTO DE TRABAJO *La ESPECIALIZACION consiste en “ASIGNAR a un INDIVIDUO una TAREA SIMPLE ó PARCIAL a fin de que ADQUIERA DESTREZA MEDIANTE la PRACTICA REPETITIVA de la MISMA” *El PUESTO de TRABAJO es “La más PEQUEÑA SUBDIVISION de TRABAJO que se le ASIGNA a una PERSONA”. Sus ELEMENTOS son: TAREAS a DESEMPEÑAR (Es un “DEBER del PUESTO”) TAREAS a DESEMPEÑAR (Es un “DEBER del PUESTO”) RESPONSABILIDADES ASOCIADAS a la TAREA (Es un “DEBER del PUESTO”) RESPONSABILIDADES ASOCIADAS a la TAREA (Es un “DEBER del PUESTO”) ACCESO a los RECURSOS NECESARIOS para ESA TAREA ACCESO a los RECURSOS NECESARIOS para ESA TAREA *La MEJORA del PUESTO de TRABAJO PROCURA SUPERAR la MO- NOTONIA de la RUTINA, mediante: El ENSANCHAMIENTO del PUESTO (AMPLIA el ALCANCE) El ENSANCHAMIENTO del PUESTO (AMPLIA el ALCANCE) El ENRIQUECIMIENTO del PUESTO (PROFUNDIZA el ALCANCE).& El ENRIQUECIMIENTO del PUESTO (PROFUNDIZA el ALCANCE).&

53 53 METODOS Y SISTEMAS DE DIRECCION “Es el CONJUNTO de METODOS, SISTEMAS y CRITERIOS que configuran la ACTUACION de la DIRECCION” Contenidos: PROCESOS DE LIDERAZGO PROCESOS DE LIDERAZGO FUERZAS MOTIVACIONALES FUERZAS MOTIVACIONALES PROCESOS DE COMUNICACIÓN PROCESOS DE COMUNICACIÓN PROCESOS DE INTERACCION e INFLUENCIA MUTUA PROCESOS DE INTERACCION e INFLUENCIA MUTUA TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y TRANSMISION DE ORDENES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y TRANSMISION DE ORDENES PROCESOS DE CONTROL PROCESOS DE CONTROL PROCESOS DE FORMACION DE DIRECTIVOS.& PROCESOS DE FORMACION DE DIRECTIVOS.&

54 54 TERCERAPARTE

55 55 LA CULTURA ORGANIZACIONAL  “ La cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.  “Conjunto articulado de creencias, aspiraciones, pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus componentes''

56 56 Cultura Organizacional (CO) Es un sistema de significado compartido entre los miembros de la instituci ó n y que la distingue de otra organizaci ó n. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios de una organizaci ó n, as í como tambi é n en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios b á sicos.

57 57 Importancia de la C.O. La cultura determina la forma como funciona una instituci ó n, é sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien, si llega a entenderse la din á mica del proceso de aprendizaje.

58 58 Características de la C.O. Identidad de sus miembros. Identidad de sus miembros. É nfasis en el grupo. É nfasis en el grupo. Enfoque hacia las personas. Enfoque hacia las personas. Integraci ó n de unidades. Integraci ó n de unidades. Control y supervisi ó n. Control y supervisi ó n. Tolerancia al riesgo. Tolerancia al riesgo. Criterios para recompensar. Criterios para recompensar. Enfoque hacia un sistema abierto.& Enfoque hacia un sistema abierto.&

59 59 La Cultura Organizacional es: Todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra. Todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra. ¿Cómo se logra? Haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo la misma cultura.

60 60 Se Comparten: Valores  Valores  Creencias  Reglas  Procedimientos Normas  Normas  Lenguaje  Rituales  Ceremonias

61 61 ¿Cómo se Transmite la Cultura Organizacional? La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

62 62 Tipos de Transmisión de la Cultura Organizacional De Generaciones anteriores (Historia, Tradición).  De Generaciones anteriores (Historia, Tradición).  La que se aprende de los antecesores y maestros (Valores y Creencias).  La que se desarrolla entre pares y por inducción (rituales, símbolos materiales y lenguaje).

63 63 Dimensión de la Cultura  Culturas.  Cultura central que comparten la mayoría de los miembros de la organización.  Subculturas.  Mini-culturas, definida por departamentos o la separación geográfica.  Valores Centrales.  Valores principales que se aceptan en toda la organización.

64 64 ¿Quién es el Responsable de la Cultura Organizacional? Es el Gerente, quien modela la cultura y para ello debe: Liderar con el Ejemplo Liderar con el Ejemplo Otorgar Recompensas Otorgar Recompensas Otorgar Castigos Otorgar Castigos

65 65 Desventajas de la Cultura  Barreras al cambio. Las cosas se hacen como siempre  Barreras a la diversidad. La administración quiere que los nuevos empleados acepten los valores centrales  Barreras a adquisiciones  Barreras a las fusiones. Por temor a la generación de incompatibilidades  Falta de socialización

66 66 Categorías de Sistemas Culturales  Fuertes o Débiles.  Concentradas o Fragmentadas.  Cerradas o Abiertas  Autónomas o Dependientes.  Cultura de Calidad

67 67 Clima Laboral en Salud

68 68 CLIMA ORGANIZACIONAL Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá en el desarrollo de las actividades de la Organización. Clima = Organización Estado de Salud = Individuo

69 69 VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL  Físicas (lugar)  Estructurales (autoritarismo)  Sociales (comunicación)  Personales (personalidad)  Del Comportamiento Organizacional Estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar en la Organización, generando el Clima laboral.

70 70 Clima Organizacional El Clima tiene repercusiones en la conducta laboral.  El Clima tiene repercusiones en la conducta laboral.  Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento individual.  El Gerente buscará las formas de generar un Clima Positivo (motivaciones)  La Cultura Organizacional es determinante en el Clima

71 71 CLIMA LABORAL (CL) El Clima se refiere a las caracter í sticas del medio ambiente de trabajo. Estas caracter í sticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempe ñ an en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

72 72 El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

73 73 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CL Factores de liderazgo y pr á cticas de direcci ó n (tipos de supervisi ó n: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizaci ó n (sistema de relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, comunicaciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacci ó n con los dem á s miembros, etc.).

74 74 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CL Estructura: Representa la percepci ó n que tienen los miembros de la organizaci ó n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr á mites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizaci ó n pone el é nfasis en la burocracia, versus el é nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Responsabilidad (Empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizaci ó n acerca de su autonom í a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisi ó n que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

75 75 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CL Recompensa: Corresponde a la percepci ó n de los miembros sobre la adecuaci ó n de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizaci ó n utiliza m á s el premio que el castigo. Desaf í o: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaci ó n acerca de los desaf í os que impone el trabajo. Es la medida en que la organizaci ó n promueve la aceptaci ó n de riesgos calculado

76 76 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CL Relaciones: Es la percepci ó n por parte de los miembros de la instituci ó n acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperaci ó n: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un esp í ritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El é nfasis est á puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

77 77 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CL Est á ndares: Es la percepci ó n de los miembros acerca del é nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizaci ó n, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizaci ó n y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensaci ó n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci ó n.

78 78 COMO INFLUIR EN EL CLIMA LABORAL El conocimiento del CL proporciona retroalimentaci ó n acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo de esta manera introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o m á s de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informaci ó n se basa en la comprobaci ó n de que el Clima Laboral influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a trav é s de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivaci ó n laboral y rendimiento profesional, entre otros.

79 79

80 80 FACTORES DE MEDICION DEL CL Actitudes hacia la Instituci ó n y la gerencia de la Organizaci ó n. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisi ó n Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compa ñ eros de trabajo.&

81 81 Mejorar el clima laboral a través del desarrollo personal mediante una formación específica a directivos y a los empleados.

82 82 Tipos de Clima Organizacional  El clima autoritario (cerrado): Autoritario explotador Autoritario explotador Autoritario paternalista Autoritario paternalista  El clima participativo (abierto): Consultivo Consultivo Participativo Participativo

83 83 Clima Autoritario (Cerrado)  Autoritario explotador La direcci ó n no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacci ó n entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas ú nicamente por los jefes.

84 84 Clima Autoritario (Cerrado)  Autoritarismo paternalista: Existe confianza entre la direcci ó n y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivaci ó n para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direcci ó n juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresi ó n de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

85 85 Clima Participativo (Abierto)  Consultivo: Hay confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones espec í ficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacci ó n entre ambas partes y existe la delegaci ó n. Esta atm ó sfera est á definida por el dinamismo y la administraci ó n funcional en base a objetivos por alcanzar.

86 86 Clima Participativo (Abierto)  Participativo: Existe plena confianza en los empleados por parte de la direcci ó n. La toma de decisiones persigue la integraci ó n de todos los niveles, la comunicaci ó n fluye de forma adecuada. El punto de motivaci ó n es la participaci ó n, se trabaja en funci ó n de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basan en la amistad, las responsabilidades compartidas. Este sistema funciona con el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a trav é s de la participaci ó n estrat é gica.

87 87 La teoría de clima Laboral de Likert  El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que ellos mismos perciben 1. Variables causales: independientes, orientadas a indicar el sentido en el que una organizaci ó n evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan: la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivaci ó n, rendimiento, comunicaci ó n y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizaci ó n. 3. Variables finales: resultado del efecto de las variables causales y las intermedias, orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizaci ó n, tales como: productividad, ganancia y p é rdida.

88 88 LA CULTURA ORGANIZACIONAL “Es la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Personalidad = Individuo Cultura = Organización García y Dolan (1997)

89 89 “ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” Richard Quinn

90 90 “Cuando el carro se ha roto muchos nos dirán por dónde no se debía pasar” Proverbio turco

91 91 LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:  Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones.  Planificar y controlar.  Asignar recursos y coordinar las actividades.  Medir el rendimiento global y de las actividades.  Retribuir/incentivar.  Crear valor. LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

92 92

93 93 GRACIAS GRACIAS POR VUESTRA POR VUESTRA ATENCION ATENCION