Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

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1 Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007

2 ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y confianza, que dinero … Promovemos una mayor sensibilidad…. Sobre la importancia de las redes para lograr el éxito del emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir financiamiento Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de las redes para emprendimiento o empresa Y por cierto, de acciones concretas para potenciar emprendedores y emprendimiento o empresa vía redes (incluida la obtención de inversionistas)

3 Agenda OCTANTIS, quienes somos Fundamentos de la importancia de redes Los prejuicios ….lobby, pituto Networking como una forma sistemática e inteligente de búsqueda de valor Elementos necesarios para crear redes La confianza Linked In

4 OCTANTIS, Potenciadora de Negocio

5 OCTANTIS Potenciadora de Negocios en Red Nuestra misión se encuentra en orquestar elementos apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la generación de empresas, poniendo especial énfasis en la gestión de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial para la ocurrencia de todos los demás. Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generación de emprendimientos dinámicos para contribuir al desarrollo económico, en forma moderna y sostenida. Sabemos de Negocios Sabemos de Innovación y Tecnología Sabemos de Emprendimiento

6 Resultados 4 años de vida operativa 3.000 prospectos de negocios 61 empresas formalmente creadas 86 proyectos en cartera Facturación compuesta de las 8 principales empresas alcanza los 10 millones de USD 12 patentes internacionales en curso. Formación de primera red de inversionistas ángeles que ha invertido sobre el millón y medio de USD Un millón y medio adicional de subsidios públicos para emprendedores Otro millón y medio de capital de riesgo privado Amplia red de colaboración a nivel internacional (SILICON VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY, ETC.) Apoyando iniciativas en diversos países de América latina Caso de estudio INCAE, BID Proyectos estratégicos en sectores de energía y biotecnología Fallo empresarial, dinámico femenino

7 La experiencia OCTANTIS La incubadora/aceleradora orquestadora de redes y ecosistema

8 Tipos de Incubadoras, Aceleradoras, Potenciadoras. Tiempo Real state Incubators Universitarias / de base tecnológica Incubadoras de redes Aceleradoras de empresas Incubadoras Virtuales Parques Tecnológicos Incubadoras Internacionales Incubadora de Red Acceso privilegiado, éxito no garantizado Incubadora de Red Acceso privilegiado, éxito no garantizado Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnológica Orientadas al crecimiento y valor para inversionistas

9 Ecosistema para acelerar el emprendimiento

10 Modelo de Servicios / Cadena de Valor

11 OCTANTIS, The Long Tail La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son importantes pues serán el capital futuro de OCTANTIS. US$141 millones el 2011

12 Varias incubadoras en una Una agrupación de proyectos según sector muestra que al interior de Octantis existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelánea

13 Cartera de Diseño de Negocios

14 EJECUCION GRADUACIONPROPUESTAS Y NEGOCIACION 10153 VALIDACION (Fast Track) DISEÑO DE NEGOCIOS Confianzé S1 Recycla IBR Oil Hunter BPO Confirming BIOMEC Mago de Oz B2PRINT Masas de Chile Multiverze Wiseconn Movix AquaFood Potencial empresarizable Prioritarios (acuerdo Acel) Para presentar a próxima Foro de Inv. I Nowire Rebsol Chileansky V&A Presentados ante Foro de Inv. I I I I I I I I ONCOBIOMED I E Alta Dental E E E E E S2 Potencial L2 S2 I I I Rethink I Allan Krause Surikat S2 Platos Frescos Partituras I L2 adjudicado L2 Superficies Iluminadas FILE TV Biodisel L2 Anoranet S2 I FMF Nutrición parenteral Label Chile S2 Mundo Repuesto L2 Cartera Aceleración I Bleu Organique Geo Ad Meeting I S2 Lubrain Altalena Visuali S2 I L2 Emprez. adjudicado E U U U U U Multicanal Entre lazos General Rendering I S2

15 Emprendimiento Dinámico y un tema de redes y ecosistema!!!!

16 2001 2005 2001 2005 0 5 10 15 20 25 30 33.544.555.566.5 GCI GEM-EA(% adult population 18-64 years old) Argentina Brazil Chile México Venezuela 2002 2003 2005 2002 2005 Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness (Ernesto Amoros)

17 Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita (Ernesto Amoros) 2000 2005 0 5 10 15 20 25 30 05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000 GDP per capita PPP Argentina Brazil Chile México Venezuela 2000 2005 2002 2001 2005 2003 2005 GEM-EA(% adult population 18-64 years old)

18 Algunas reflexiones 0 5 10 15 20 25 30 05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000 GDP per Capita 2005, (PPP). Eastern Europe EU Middle income countries VE NZ HU HR LV AR CL TH BR CN JM MX ZA US IS CA AU SG SI ES GR JP NO IE DK SW 2 nd stage Growth 1 st stage Trend GEM-EA(% adult population 18-64 years old)

19 Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII 67.310... empresas se crearon en 1996 39.492...empresas ya no existían el 2001 13... Llegaron a grandes y empezaron como emprendimientos 47... Llegaron a grandes y empezaron como pequeñas empresas Situación en Chile…

20 Pérdida de PIB y nuevo crecimiento (Chile) (*) El crecimiento podría haber sido de ~5% sólo por este efecto! 2000 empresas / año: aporte dinámico de 2% al crecimiento país (*)Cifras estimativas 4-5 mil empresas/ año US$K400/año

21 Emprendimiento dinámicos.. Inician con ventas de 100 mil USD o más Tasas de crecimiento de 35% a lo menos Clara voluntad de acumulación Se apoyan en alto grado de diferenciación cuando no de innovación: vale decir no en transformación de materias primas, por lo tanto son limpias o sustentables en su esencia!!!!!!! Potencial de ser al menos mediana empresa Equipos emprendedores y cultivo de redes de contacto Experiencia previa (el fallo no es malo)

22 Brillantes fallos (2 a 3 intentos previos…emprendedores chilenos exitosos)

23 Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene que ver con reglas de negocio y redes no sólo con capital

24 Emprendimiento dinámico proporciona nuevo crecimiento!!!!!

25 Dilema de los innovadores En las empresas establecidas... Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para desarrollarlas Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a ganar más plata Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes existentes Rechazando ideas innovadoras y radicales “.. Ninguna idea llega totalmente delineada, cuando surge, está SEMI CRUDA y debe seguir un proceso …” C. Christensen

26 Emprendimientos dinámicos explotan asimetrías de motivación Eligen aquella parte del mercado que los líderes están menos motivados para defender Desarrollando un nuevo mercado o aplicación en una industria dominada por una compañía establecida Una innovación sólo tomará forma, si ayuda a la gente a hacer mejor algo que ya realizaba No intentan que la tecnología sea tan buena como para competir por calidad con las ofertas establecidas Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte atractivo para los líderes actuales

27 …el proceso emprendedor y la necesidad de redes específicas para cada etapa Apoyo para pasar de una idea a diseñar un negocio (armar la idea) Apoyo en la visión de negocio y comprensión del entorno (mentoring) Acercar redes y contactos para contar una oferta al mercado Búsqueda de financiamiento para iniciar Búsqueda de apoyo en conocimientos específicos: mkt; finanzas u otros. Apoyo para crear la empresa en aspectos legales, contables, tributarios. Asesoría práctica: “de cómo hacer las cosas” - busca compartir los problemas Validación comercial - - piloto de ejecución, el primer cliente que de fé que “esto resulta” Búsqueda de proveedores y aliados, como socios empresariales Búsqueda de pertenencia: asociaciones y sistemas de apoyo para tener información del entorno Apoyo en dirección estratégica del negocio – directrices del negocio Nuevos clientes - Redes comerciales Complementos al equipo gestor Requerimientos de financiamiento Vínculo con instituciones empresariales (para tener información del entorno, y apoyo en general) Generación de redes entre emprendedores (ras) Motivación para emprender En el caso de las mujeres las razones que motivan son: - satisfacción laboral - sensación de triunfar - la oportunidad - el dinero (más que el ser independientes y el dinero en el caso de los hambres) Adquisición de motivación para ser empresario Identificación de la oportunidad de negocio Elaboración del proyecto Decisión de iniciar la actividad empresarial Búsqueda de recursos para comenzar y movilizarse Introducción al mercado Gestión de la empresa MOTIVACIONGESTACIÓNPTA. MARCHADº INICIAL

28 Postulantes ERNC Lanzamient o Selección/ clasificación Match making con Inversionistas Postulació n y selección Factibilidad técnica + due dilligence Desarrollo de planes de negocio Diseño de Negocios Premio I (Due dilligence) Premio II (Ser parte del Portfolio para inversionistas) Premio III (Apoyo a BP) Convocatoria Pública Selección Activa OPORTUNIDA D Proceso justo

29 Portfolio Biotech Lanzamient o Selección/ clasificación (Foro de inversión/ VC/consorcios) Proceso de emprendimiento Biotech Postulació n y selección Desarrollo de oportunidad Desarrollo de planes de negocio Diseño de negocios Premio I (Due dilligence) Premio II (Ser parte del Portfolio para inversionistas) Premio III (Apoyo a BP) Convocatoria Pública Selección Activa

30 Enfoque “pull” de demanda Industry/Market requirement- need R&D Enabling Solution Product-Solution

31 Desarrollando Compañías Globales Et a p a E x pl or at or ia E va lu ar R el o ca liz ac ió n P u es ta e n M ar c h a In te rn ac io n al

32 Salida a Bolsa M. de Capitales Tiempo Resultados Valle de la muerte Punto de equilibrio Amigos Familiares Subsidios K Semilla K Ángeles Capital de Riesgo Fusiones Adquisiciones Alianzas Cadena de financiamiento para empresas dinámicas Incubación Expans ión Consoli dación Des peg ue

33 Financiamiento apropiado para cada etapa Semilla Start-upCrecimiento tempranoConsolidación Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento Nivel de Riesgo asumido por el inversor Alto Bajo Fundador, Familia y Amigos Ángeles Venture Capital Corporaciones no- financieras Mercados de Equity Bancos Comerciales Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000

34 Fundamentos de la Importancia de las Redes

35 Las conexiones débiles son más importantes para conseguir empleo y oportunidades… Según Burt, “una porción del valor que un ejecutivo añade a una firma es su habilidad de coordinar gente, identificando oportunidades de añadir valor dentro de la organización, y de obtener a las personas correctas para desarrollar las oportunidades”. El “capital social” de un individuo se refiere al valor de tener una red de contactos que alcanza a muchas (y desconectadas) personas. Fuente: Burt, Hoyos estructurales” (structural holes)

36 El problema con los MBA Anne Fisher Mientras Jack Welch daba una conferencia en 2005 en la Escuela de Gerencia Sloan del MIT, alguien preguntó: "¿Qué deberíamos estar aprendiendo en la escuela de negocios?" La respuesta de Welch fue la siguiente: "Concéntrense en crear redes. Todo lo demás lo pueden aprender en el trabajo".

37 El problema con los MBA Anne Fisher El decano de Sloan, Richard Schmalensee, quedó perplejo porque "Jack estaba diciendo en pocas palabras que el diploma en negocios era una pérdida de tiempo"….. Poco después de esa visita, el MIT comenzó a cambiar su programa: menos materias de habilidad matemática y más materias de relaciones interpersonales. También Wharton, Tuck, Chicago, la Universidad de Virginia y la Escuela Haas de Berkeley, entre otras, están haciendo énfasis en el trabajo en equipo y prestándole más atención de las llamadas destrezas "suaves", como escuchar a los colegas. Fuente: Revista Fortune, Abril 30, 2007

38 MAS SUTIL…

39 MAS REDES MÁS PRODUCTIVOS..

40 Eliminando prejuicios… el pituto, el lobby, paradigma de la información

41 Contexto de Redes Amplias investigaciones con y sin Internet muestran que las personas estamos a seis grados de separación (D. Watts) Capital social es clave para emprender. Asiáticos comienzan a los 28 años y latinos a los 32 años (BID Emprendimiento). Emprendedores prefieren acceso a redes comerciales en etapa de desarrollo inicial en vez de asistencia técnica (P. Angelelli). Redes de capital son redes de contacto y redes de experiencia además del dinero (smart money). La Innovación abierta supera otras formas de soporte al crecimiento de las compañías: TOYOTA, IBM, LINUX, etc.

42 Caso Mary Gate o “querida” Mary Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate tenía una singular distinción en su red, su madre Mary Gate integraba el consejo de administración de United Way junto a John Akers alto ejecutivo de IBM. En esa época Akers lideraba junto a otros la entrada de IBM a las computadoras de escritorio. Y Mary conversó con él sobre la nueva generación de pequeñas empresas en la industria que estaban subestimadas como competidoras de las firmas más grandes con las que IBM tradicionalmente se asociaba. Quizás ella cambio la visión de Akers respecto a quien recurrir para el nuevo sistema operativo de la PC de IBM, o quizás sus comentarios confirmaron lo que ya pensaba… En todo caso después de ello…. Fuente: Como construir su red, Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR Diciembre 2005

43 Otro caso….

44 El club de la desigualdad Un revelador estudio de Seminarium Head Hunting muestra que la gente que encabeza grandes empresas en Chile.. Estudio en 10 colegios En dos Universidades ( + UAI) En dos carreras Ingeniería, Economía y Administración ( hay una fracción de abogados) Fuente: Revista Capital, 23/05/2003

45 Meritocracia …. "Hasta mediados del siglo XIX, lo habitual en París era que cada año un jurado seleccionaba las obras de arte que serían exhibidas en los salones de la ciudad. Debido al gran número de obras objetadas en 1863, y a los reclamos de los excluidos, se introdujo la opción de exhibir dichos trabajos en el Salón de Rechazados. Entre quienes exhibieron allí estuvieron Cézanne, Manet y Pizarro. De esta manera se removieron barreras de entrada ancestrales y, por primera vez, todos los artistas pudieron presentar sus obras al público, sin la necesidad de aprobación por un jurado. Este fue un punto de inflexión para el arte moderno, pues permitió que emergieran un grupo de artistas que posteriormente sería conocido como los impresionistas.....“ Fuente: Navia y Engel en Nivelando la Cancha 2006

46 Networking… para crear una forma sistemática e inteligente de búsqueda de valor

47 Seis grados de separación… En los 60, se hizo vía correspondencia A principios del 2000, vía mail… El resultado?..el mismo.. Las personas estamos a lo más a seis grados de separación….

48 Open Model

49 Una Red de Invención comunidad de inventores

50 Un Mundo de Comunidades Virtuales www.futureofthebook.org

51 Conectar y Desarrollar

52

53 Elementos necesarios para crear Redes

54 Elementos necesarios para crear redes SER UNA OFERTA CREAR CONFIANZA COLABORAR

55 Las mejores redes de trabajo son realmente trabajos en red Cuando el poder de las redes es evidente, ¿cómo podemos usarlo para crear valor? Se debe poner primero el trabajo en la “red de trabajo” y convertirlo en “trabajo de red”. Definir primero el trabajo permite definir los talentos que necesita una red para operar eficazmente Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar

56 Caso facebook, sitio de socialización para estudiantes Definir el trabajo Identificar el talento Diseñar los intercambios Diseñar la experiencia Ensamblar la Tecnología Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro? Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí. Permitir a los estudiantes formar relaciones y mantener círculos de amigos Solo estudiantesEconómicos: ninguno Informacionales: Saber “quien es quién y qué está pasando” Emocionales: Amistades nuevas y más profundas Una interfaz simple basada en el “diario mural” y en transmisiones de noticias Basada en internet, sin necesidad de nuevas funcionalidades

57 Caso vocalpoint, de Procter & Gamble Definir el trabajo Identificar el talento Diseñar los intercambios Diseñar la experiencia Ensamblar la Tecnología Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro? Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí. Crear conciencia y demanda de nuevos productos en los consumidores Mujeres con niñosEconómicos: Muestra de productos y descuentos Informacionales: conocimiento de nuevos productos Emocionales: orgullo de “estar al tanto”, respeto por saber que su voz es escuchada Diseño limpio y claro, y contenido de charla informativa informal Distribución de e- mail Encuesta y chat en internet Encuentros personales de tipo informal

58 Diseña tu trabajo de red Definir el trabajo Identificar el talento Diseñar los intercambios Diseñar la experiencia Ensamblar la Tecnología Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro? Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.

59 OCTANTIS… cultiva redes para crear y desarrollar emprendimientos dinámicos Servicios para poner en marcha la empresa sobre todo abogados Socios estratégicos Clientes Aterrizaje de planes (BSC) Inversionistas Personal clave Más clientes Directores(as) - 3R Experiencia práctica para el diario vivir ( ejecución) Más equipo y personas clave Contratos Banca Socios estratégicos Capital de riesgo Estándares Conocimiento de nuevos mercados Redes de contacto en nuevos mercados Socios para prototipos o diseños de pruebas Clientes de prueba Emprendedores que conozcan industria y mercado Apoyos significativos Familia Amigos Consejeros personales Tutores(as) Es ca la - mi en to Fase de oportunidadFase de oportunidad Fase de profundizaciónFase de profundización PuestaenmarchaPuestaenmarcha De sa rro llo Ini cia l Diseño de NegociosDesarrollo Empresarial + Aceleración Identificación de la oportunidad de negocio Elaboración del proyecto Decisión de iniciar la actividad empresarial. Búsqueda de recursos para comenzar y movilizarse Introducción al mercado Dar forma a la compañía Crecer sin morir en el intento

60 Roles en la creación de Redes Malcom Gladwell Tipping Point K. StephensonRob Cross y Laurence Prusak CONECTORES Personas hábiles para unir mundos. Conoce mucha gente que cree en él. Conoce gente influyente de diferentes grupos. Tiene mucha imaginación. Es gregario o muy sociable. DISTRIBUIDOR Da y recibe información, a todos y de todos; conoce a la mayoría de la gente; y todos lo buscan por su carisma y su habilidad para el multitasking. Si se quiere guardar un secreto no hay que contárselo nunca… CONECTORES CENTRALES Son las personas que formalmente están asignadas como personas a las que hay que acudir ENTERADOS Son especialistas de información. Recurrimos a ellos cuando tenemos problemas en las áreas en las que se destacan. Leen mucho, les encanta dar consejos, se sienten motivados por ayudar. ARQUERO Ataja, sirve de enlace, ordena y redirige flujos de información, y aprovecha su poder para convertirse en facilitador o cuello de botella. AMPLIADORES DE FRONTERA (embajadores) Desempeñan un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir distintos tipos de conocimientos prácticos, como por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratégicas o en el desarrollo de nuevos productos VENDEDORES Convencedores del mundo. La gente les encuentra divertidos y les escucha. Son encantadores y carismáticos. Apasionados, saben aprovechar todas las posibilidades de persuasión. DIAGNOSTICADOR El más sutil, le toma el pulso a las redes, bien conectado como el distribuidor, buen observador de las personas, excelente mentor, trabaja la información antes de transmitirla INTERMEDIARIOS DE INFORMACIÓN personas que conectan las diversas subredes de la empresa. Sin estos intermedios de información no existiría la red en su conjunto ESPECIALISTA PERIFËRICO Las redes tienen sus excéntricos. Aunque actúan en la periferia, estas personas desempeñan un papel esencial en la red, prestando el servicio de expertos.

61 Cómo construir su red Diagnostique su red Forje mejores conexiones Cultive a sus agentes

62 Mapeo de redes (paper trabajo en Red) Nombre de contactoQuien le presento contacto A quien ha presentado contacto usted  Pedro Yo JuanYo DiegoJosé FranciscoYo GuillermoJosé

63 Mapeo de redes (paper trabajo en Red) Nombre de contactoQuien le presento contacto A quien ha presentado contacto usted

64 Caso de redes

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66 2004 2006 2007 Fines 2004. Entra co emprendedor que aporta gestión comercial y visión empresarial (durante proceso captación). Inicio Diseño de negocios. Mentor : Francisco McClure (Helados San Francisco de Loncomilla) inicio primeras conversaciones con inversionistas (fallidas) Apoyo legal de Carey para reestructurar compañía y facilitar entrada inversionistas Creación de consejo asesor de la compañía (compuesto por ex ejecutivo de Arcor y staff de Octantis) que sesiona en el directorio Entran en programa P2P para acelerar ventas Septiembre 2005 entran dos inversionistas ángeles (inversión conjunta de US$50K) Facturación salta de 4,8 millones promedio mes a 12 millones en diciembre. Cierre facturación 2006: US$100K. Facturación proyectada 2007: US$250K (actual US$140K) Reinicio de compañía Producto prometedor pero emprendedor muy aproblemado K semilla CORFO aprobado US$68K (entregado desde mayo 2007) 2005 Entrada nuevo CEO y nuevo consejero al directorio (experiencia en retail táctico). Inician distribución nacional. Diseño de NegociosAceleración

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68 http://www.linkedin.com

69 LA CONFIANZA

70 Confianza “..Todo empieza con la confianza y se expande gracias a ella. Hay que prestarle atención y ver cómo cambia…” Chris Anderson, fundador de Wired y autor de The Long Tail “..La confianza mueve las redes humanas, es el combustible que las impulsa…” Karen Stepherson, Profesora de Harvard y autor de The Quantum Theory of Trust

71 Confianza: El Arte de Tejer Redes Cinco principios que rigen sucesivas “olas” de confianza: Credibilidad / Conducta / Alineamiento / Reputación / Contribución Confianza personal Confianza en las relaciones interpersonales Generar la Confianza De los demás “interesados” 4 generadores: - Integridad - Intención - Capacidad - Resultados Conductas: - hablar claro - mostrar respecto - ser transparente - estar dispuesto a corregir errores - honrar los compromisos - confiar en otros… En la organización Al mercado A la sociedad

72 No es abstracto… “..la Confianza definida como la capacidad gerencial, susceptible de ser aprendida y medida, que aumenta la rentabilidad, las posibilidades de promoción para los miembros de la organización, y la energía positiva de las relaciones, dentro y fuera de la compañía…” Stephen M.R. Covey, autor de El Arte de Tejer Redes

73 Una Herramienta…

74 Contacto Avda. Presidente Errázuriz 3485 Las Condes  Santiago  Chile Teléfono: (56) 2 369 35 31 Balmaceda 1625  Recreo Viña del Mar  Chile Teléfono: (56) 32 6640066 www.octantis.cl E Mail: ghidalgo@octantis.cl Gracias