Toma de decisiones gerenciales clase 4

Presentación del tema: "Toma de decisiones gerenciales clase 4"— Transcripción de la presentación:

1 Toma de decisiones gerenciales clase 4
Prof.Luis A.Medina

2 ¿Contenido General? Segunda Unidad
Toma de Decisiones bajo incertidumbre Teoría de los juegos Conceptos Juegos en forma normal Juegos de suma constante Juegos de suma no constante Criterio minimax Programación por metas Una meta u objetivos Múltiples metas Metas con ponderaciones y prioridades

3 Introducción Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando tradicionalmente sobre la base de un paradigma que puede esquematizarse de la siguiente forma. En primer lugar, se establece el conjunto de soluciones posibles o factibles del problema de decisión analizado. A continuación, fundándose en un criterio, se asocia a cada solución o alternativa un número que representa el grado de deseabilidad que tiene cada alternativa par el centro decisor, es decir, se establece una ordenación de las soluciones factibles. Seguidamente, utilizando técnicas matemáticas más o menos sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones factibles aquella que posee un mayor grado de deseabilidad. Dicha alternativa es la solución óptima. Este sencillo marco de análisis es el que subyace a cualquier problema de decisión investigado dentro del paradigma tradicional de la optimización. Los problemas de decisión abordados por medios de la programación matemática se ajustan, asimismo, a este tipo de estructura teórica. Así, en esta clase de problemas, las soluciones posibles se ordenan con arreglo a un cierto criterio que representa las preferencias del centro decisor. Esta función de criterio recibe el nombre de función objetivo. Recurriendo a técnicas matemáticas relativamente sofisticadas se establece la solución óptima como aquella solución factible para la que la función objetivo alcanza un valor óptimo.

4 Desarrollo Dentro de la estructura del paradigma multicriterio se debe analizar primeramente una serie de conceptos y definiciones. Atributo: Este concepto se refiere a valores del centro decisor relacionados con una realidad objetiva. Estos valores pueden medirse independientemente de los deseos del centro decisor, siendo usualmente susceptibles de expresarse como una función matemática f(x) de las variables de decisión. Objetivos: Representan direcciones de mejora de los atributos. La mejora puede interpretarse en el sentido (más del atributo mejor) o bien (menos del atributo mejor). El primer caso corresponde a un proceso de maximización y el segundo a uno de minimización de las funciones que corresponden a los atributos que reflejan los valores del centro decisor. Como paso previo a la definición de meta se introducirá el concepto de nivel de aspiración. Un nivel de aspiración representa un nivel aceptable de logro para el correspondiente atributo. La combinación de un nivel de aspiración con un atributo genera una meta. Finalmente, el término criterio se utiliza como un término general que engloba los tres conceptos precedentes (atributo, objetivo y metas). En otras palabras, los criterios constituyen los atributos, objetivos o metas que se consideran relevantes para un cierto problema decisional. Por consiguiente, la teoría de la decisión multicriterio constituye un marco general o paradigma decisional en el que subyacen diferentes atributos, objetivos o metas.

5 PROGRAMACION POR METAS
La forma del modelo de programación lineal sigue siendo la misma en programación por meta, es decir, también se tiene una función objetivo que optimizar sujeta a una o más restricciones. Sin embargo, dentro de este marco de referencia se agregarán dos conceptos nuevos. La programación por metas es un enfoque para tratar problemas de decisión gerencial que comprenden metas múltiples o inconmensurables, de acuerdo a la importancia que se le asigne a estas metas. El tomador de decisiones debe ser capaz de establecer al menos una importancia ordinal, para clasificar estas metas. Una ventaja importante de la programación meta es su flexibilidad en el sentido de que permite al tomador de decisiones, experimentar con una multitud de variaciones de las restricciones y de prioridades de las metas cuando se involucra con un problema de decisión de objetivos múltiples. El primer paso en la formulación de un modelo de programación por metas consiste en fijar los atributos que se consideran relevantes para el problema que se está analizando. Una vez establecidos los atributos, se pasa a determinar el nivel de aspiración que corresponde a cada atributo, es decir, el nivel de logro que el centro decisor desea alcanzar. Seguidamente, se conecta el atributo con el nivel de aspiración, por medio de la introducción de las variables de desviación negativa y positiva, respectivamente.Las variables de desviación negativa cuantifican la falta de logro de una meta con respecto a su nivel de aspiración, mientras que las variables de desviación positiva cuantifican el exceso de logro de una meta con respecto a su nivel de aspiración.

6 Ejemplo: La compañía Aedis ha desarrollado recientemente tres nuevos productos haciendo uso del exceso de capacidad en sus tres plantas sucursales existentes: Cada producto puede fabricarse en cualquiera de las tres plantas. El análisis ha demostrado que sería rentable utilizar el exceso de capacidad para producir estos tres nuevos productos. En realidad, el propósito de la gerencia al desarrollar los nuevos productos era lograr la utilización completa de la capacidad productiva de exceso sobre una base rentable. Mientras que las plantas Aedis generalmente operan a capacidad plena en sus líneas de productos existentes, la producción por debajo de la capacidad normal ocurre con poca frecuencia, presentando problemas con la fuerza laboral. Aunque la compañía no necesita la fuerza laboral plena durante los períodos de holgura, el costo de los despidos sería considerable, y Aedis desearía evitar esto tanto como fuera posible. Además, la gerencia desearía balancear la utilización del exceso de capacidad entre las sucursales. Esto serviría para distribuir equitativamente la carga de trabajo del personal de supervisores asalariados y reducir los agravios de la fuerza laboral que se le paga por horas, que de otra manera se sentiría discriminada con respecto a las cargas de trabajo o a los despidos. Para el período que es está considerando, las plantas tienen las siguientes capacidades de producción en exceso(en términos de unidades) de nuevos productos y capacidades de embarque disponibles asignadas a los nuevos productos: Planta capacidad de exceso de producción(unidades) capacidad de embarque(pies cúbicos) 1 750 12000 2 300 10000 3 450 6500

7 Los productos 1,2 y 3 requieren 30,20 y 15 pies cúbicos por unidad, respectivamente. Las contribuciones unitarias a la utilidad de los productos 1,2 y 3 son $15,18 y 12 respectivamente. Los pronósticos de ventas indican que Aedis puede esperar ventas tan altas como 900, 1000 y 700 unidades de los productos 1, 2 y 3 respectivamente, durante el periodo de planeación en consideración. Dada la situación que hemos descrito, la administración ha expresado las siguientes metas de preferencia en orden de importancia decreciente (P1=más importante): P1. Lograr una utilidad perseguida de $15000. P2. Utilizar tanto de la capacidad de exceso como sea posible. Debido al bajo costo de la mano de obra, la administración cree que es 1,5 veces más importante utilizar la capacidad de exceso de la planta 1 que la de las plantas 2 y 3. P3. Lograr un balance de la carga de trabajo en la utilización de exceso de la capacidad entre todas las plantas. Debido a ciertas demandas adicionales de los trabajadores de la planta 1, la administración cree que si ocurre algún desbalance en la carga de trabajo, es dos veces más importante que favorecer a la planta 1con menor trabajo con respecto a las plantas 2 y 3 P4. Lograr el pronóstico de ventas para el producto 2, puesto que este tiene la mayor contribución a la utilidad por unidad. P5. Producir suficiente cantidad de los productos 1 y 3 para cumplir con las ventas pronosticadas. P6. No exceder la capacidad de embarque disponible.

8 Formulación del modelo
Los siguientes pasos se requieren para formular el modelo de programación meta. 1-Exceso en las restricciones de capacidad N- desviación negativa. P- desviación positiva. X11+ X21 + X31 + N1- P1 =750 X12 + X22 + X32 + N2- P2 =300 X13 + X23 + X33 + N3- P3 =450. Donde Xij = número de unidades del producto i producidas en la planta j N1,N2,N3 =exceso de capacidad no utilizada en las plantas 1,2 y 3 respectivamente. P1,P2,P3 = cantidad mediante la cual la capacidad de exceso se excede las plantas 1,2 y 3 respectivamente.

9 2-Resricciones en el requisito de espacio
30X X X31 + N4 - P4=12000 30X X X32 + N5 - P5=10000 30X X X33 + N6 - P6= 6500 N4,N5,N6 =número de unidades de capacidad de embarque disponible no utilizada en las plantas 1,2 y 3, respectivamente. P4,P5,P6 = número de unidades de capacidad adicional de embarque requerida en las plantas 1,2 y 3, respectivamente 3-Restricciones en las ventas esperadas X11 + X12 + X13 + N7 - P7=900 X21 + X2 + X23 + N8 - P8=1000 X31 + X32 + X33 + N9 - P9= 700 N7,N8,N9 =número de unidades sublogradas de las ventas esperadas de los productos 1,2 y 3 respectivamente. P7,P8,P9 = número de unidades sobrelogradas de las ventas esperadas de los productos 1,2 y 3 respectivamente.

10 4-Balance de carga de trabajo
X11 + X21 + X31/ 750 = X12 + X22 + X32/ 300 X11 + X21 + X31/ 750 = X13 + X23 + X33 / 450 Este balance de ecuaciones puede escribirse como una restricción meta por medio de una simple división y por transposición del miembro derecho como sigue (por transitividad, solamente dos restricciones de balance son necesarias): 0.0013X X X X X32 - P0.0033X32 + +N10 - P10 =0 0.0013X X X X X X33 + N11 - P11=0 N10, N11= número de unidades producidas demasiado bajas con relación a las producidas en las plantas 2 y 3, respectivamente. P10, P11= Número de unidades producidas en exceso relativas a las que es producen en las plantas 2 y 3, respectivamente.

11 5- Restricción de utilidad
15(X11+ X12+ X13) + 18(X21+ X22+ X23) + 12(X31+ X32+ X33) + N12 - P12=15000 N12 =suma en dólares por debajo de la utilidad perseguida. P12 = suma en dólares por encima de la utilidad perseguida. Si la meta de utilidad no se enuncia, se puede restringir el lado derecho de esta ecuación para que sea cero y determinar cuál sería la utilidad. Puesto que todas las variables reales (Xij) y las variables de desviación (N ó P) son no negativas, el valor de (N12, P12) sería la utilidad real. 6- Función objetivo Minimizar Z=PR1(N12+ P12)+ 1,5PR2(N1)+ PR2(N2+ N3)+ 2PR3(N10+ N11)+ PR3(P10+ P11)+PR4(N8)+ PR5(N7+ N9)+ PR6(P4+ P5+ P6) Puesto que la administración desea conseguir una utilidad perseguida de $15000 con la más alta prioridad, se asigna PR1 a las variables de desviación en la meta de restricción de utilidad. La segunda meta de la administración sería utilizar el exceso de capacidad de planta hasta donde fuera posible. Sin embargo, era preferible utilizar el exceso en la planta 1 sobre las plantas 2 y 3 en una relación de 1,5 a 1.

12 QUÉ ES EL ANÁLISIS MULTICRITERIO? Objetivos
El análisis multicriterio es un método que permite orientar la toma de decisiones a partir de varios criterios comunes. Este método se destina esencialmente a la comprensión y a la resolución de problemas de decisión. Se utiliza para emitir un juicio comparativo entre proyectos o medidas heterogéneas, por lo que puede emplearse en evaluación. Origen En un principio, este método fue desarrollado en el ámbito de las ciencias económicas y en el de la ingeniería industrial. Desde la segunda mitad de la década de 1970, el análisis multicriterio, también conocido como "ayuda multicriterio a la decisión", empezó a experimentar un importante desarrollo, hasta convertirse, de por sí, en una herramienta científica. Principales aplicaciones Las formas de utilización de este instrumento han evolucionado de forma paralela a su propio desarrollo. Hoy en día, se utiliza principalmente para proporcionar a los decisores una serie de herramientas que les faciliten el camino en la resolución de problemas relacionados con la toma de decisiones, de forma que en éstas intervengan distintos puntos de vista, aunque sean contradictorios.

13 PRINCIPALES CATEGORÍAS DE ANÁLISIS MULTICRITERIO
El análisis multicriterio puede llevarse a cabo según múltiples métodos, que pueden agruparse en cuatro categorías distintas: Sin compensación Los métodos sin compensación incluyen una jerarquización de criterios y una definición de índices binarios para cada criterio. Mediante el examen sistemático de las acciones en relación con cada criterio, se llega a la eliminación o a la selección de éstas; las opciones que siguen estando en la lista se analizan según el criterio siguiente, y así sucesivamente. Agregación completa En los métodos por agregación completa, se procede por síntesis a determinar un valor que permite representar la agregación de todos los criterios. Esto implica que todos ellos sean mesurables, y que las preferencias sean matemáticamente racionales. En esta categoría del análisis multicriterio se permiten realizar compensaciones y todas las alternativas son comparables. Se aplica en situaciones sencillas y delimitadas. Agregación parcial Los métodos por agregación parcial se caracterizan por la consideración de situaciones no comparativas, para las que se adopta un sistema de preferencias. Este tipo de métodos presenta la ventaja de permitir la comparación entre situaciones complejas, originalmente incomparables, incluyendo criterios de carácter muy diverso (objetivos y subjetivos). Agregación local La particularidad de los métodos por agregación local radica en su carácter iterativo, basado en las preferencias del decisor. En este tipo de métodos se selecciona una opción, se elabora una propuesta con algunas alternativas y luego se retoma el análisis en bucle.

14 POSIBLES APLICACIONES DEL ANÁLISIS MULTICRITERIO Ayuda a la planificación
El análisis multicriterio es ante todo una herramienta vinculada a la toma de decisiones, por lo que se emplea a menudo como apoyo en el proceso de planificación y en las posibles evaluaciones que pueden realizarse en este contexto. El análisis multicriterio sirve sobre todo para comparar diferentes alternativas (trazados de carreteras, opciones de ordenación territorial, ofertas de empleo público, etc.) o diversas medidas de un programa. En evaluación En evaluación ex ante En el ámbito de la evaluación, el análisis multicriterio se emplea especialmente en evaluaciones ex ante, más concretamente en la definición de opciones estratégicas de intervención. También se puede utilizar como instrumento de negociación, como material de apoyo en las discusiones en torno a la selección de las prioridades estratégicas de intervención. En evaluación ex post En evaluaciones ex post, el análisis multicriterio puede contribuir a la evaluación de un programa o de una política realizando el balance de sus efectos.

15 ¿CÓMO UTILIZAR EL ANÁLISIS MULTICRITERIO EN EVALUACIONES PAÍS
¿CÓMO UTILIZAR EL ANÁLISIS MULTICRITERIO EN EVALUACIONES PAÍS? Condiciones previas Una de las particularidades de esta herramienta es que, cuando se aplica a situaciones complejas, con actores con opiniones a menudo opuestas, su puesta en práctica requiere verdadera pericia. Los análisis multicriterio que pueden articularse en una evaluación país deben emplear métodos simples y de fácil aplicación, ya que las situaciones son a menudo complejas y eso no facilita la labor. En definitiva, es aconsejable limitar el empleo de este tipo de análisis a la comparación de acciones sencillas y a partir de criterios limitados. Posibles aplicaciones En evaluacionesn ex ante o intermedias En estos casos, el análisis multicriterio puede utilizarse para: evaluar la aptitud de diversas acciones de un programa para alcanzar un determinado objetivo (p. ej. en un programa destinado a mejorar el nivel de salud de una población). Este trabajo puede realizarse tanto en fase ex ante como durante la fase de ejecución del programa, para registrar las valoraciones sobre su eficacia por parte de responsables y beneficiarios; estructurar las valoraciones de los responsables de proyecto o de programa sobre acciones en curso; discutir sobre el contenido de los programas y las asignaciones de los recursos entre acciones durante la elaboración de los Documentos Estrategia País o Regional (DEP) o de los Programas Indicativos Nacionales (PIN). En evaluaciones ex post Con toda probabilidad sería interesante utilizar más a menudo este instrumento en evaluación ex post, como método de análisis de objetivos complejos en los que existan divergencias entre los actores respecto a estrategias e intereses. En el caso de terceros países, la introducción de este tipo de análisis en áreas como la lucha contra la pobreza, el mantenimiento del orden o la seguridad, el control de la inmigración o el desarrollo del comercio sería sin dudad de utilidad, con los medios correspondientes.

16 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LOS LÍMITES DEL ANÁLISIS MULTICRITERIO
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LOS LÍMITES DEL ANÁLISIS MULTICRITERIO? Ventajas Encontrar una solución en situaciones complejas La principal ventaja del análisis multicriterio es su utilidad para simplificar situaciones complejas. Efectivamente, se ha comprobado que, más allá de determinados criterios, la mayoría de los decisores no son capaces de integrar la totalidad de la información en su valoración. Descomponiendo y estructurando el estudio, el análisis multicriterio permite avanzar paso a paso hacia la búsqueda de una solución, con toda transparencia. Un método comprensible Aunque las herramientas matemáticas o cartográficas empleadas para tratar la información puedan ser complejas, las bases sobre las que se realiza la selección de los criterios y la puntuación de los resultados son a menudo sencillas, compresibles y determinadas por el grupo que conduce el análisis. Gracias a ello, los actores implicados pueden seguir con claridad el proceso y las selecciones realizadas. Un método racional Gracias al estudio homogéneo y simultáneo de un gran número de factores, este método permite también una valoración estable de los diferentes elementos incluidos en el análisis. En este sentido, racionaliza el proceso que conduce a las decisiones. Una herramienta de negociación útil en discusiones complejas Dadas sus ventajas, el análisis multicriterio se ha convertido en un instrumento muy utilizado en la resolución de problemas complejos y en contextos conflictivos, como por ejemplo el de la ordenación territorial. Disponibilidad de los datos En determinadas situaciones, la falta de datos fiables en el plazo necesario para establecer y validar los métodos puede suponer un problema. Dimensión subjetiva del análisis Aunque, sin lugar a dudas, el análisis multicriterio racionaliza el enfoque de problemas complejos, incluyendo datos objetivos y subjetivos, es cierto que puede ser considerado, por su detractores, como un método subjetivo.

17 ¿CON QUÉ OTRAS HERRAMIENTAS SE PUEDE COMBINAR EL ANÁLISIS MULTICRITERIO?
El análisis multicriterio es un instrumento que funciona de forma independiente. Sin embargo, puede combinarse con herramientas de colecta y de análisis, según las necesidades específicas de cada situación. A continuación se muestran algunas de estas combinaciones (ni de forma exhaustiva ni limitativa). Dados los costes asociados al uso de estas técnicas, en el marco de la evaluación estas combinaciones suelen ser limitadas. Análisis coste-eficacia Alguno de los criterios elegidos para el análisis multicriterio puede ser objeto de un análisis coste-eficacia. Análisis SWOT (DAFO) Como etapa previa al análisis multicriterio, el análisis SWOT(DAFO) puede ser de ayuda para definir los criterios de selección. Panel de expertos En un tema muy técnico, el panel de expertos puede ayudar al grupo de negociación a precisar su juicio sobre dicho tema, a participar en las ponderaciones, etc. Herramientas de observación Estudios de caso, encuestas con cuestionario o entrevistas de grupo pueden aportar información de base necesaria para el grupo, facilitando de este modo la selección de los criterios y su valoración.