EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Presentación del tema: "EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES"— Transcripción de la presentación:

1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
JUAN PABLO CAÑAVERAL CONSTANTINO ABRIL 2008

2 Contenido 1. INTRODUCCIÒN 2. ESTILOS DE DECISIÒN
3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D. 5. ERRORES EN LA T. DE D.

3 1.- INTRODUCCIÒN Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de información como la nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber qué información se necesita, de qué forma obtener la que se desea y cómo aprovechar la que se posee (denominado enfoque), Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos más valorados.

4 1.- INTRODUCCIÒN Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria. Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse. La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas. Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando un proceso específico (racional ò estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo ò no estructuradas).

5 1.- INTRODUCCIÒN T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el subconsciente. T. de D. racional.- Se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente.

6 2.- ESTILOS DE DECISIÒN Uso de informaciòn.-
Maximizador.-desea toda la información. Satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente información. Denominado enfoque.- Monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar una solución. Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir.

7 2.- ESTILOS DE DECISIÒN Estilo decisivo.- Satisfactor y Monofocal.
Estilo flexible.- Satisfactor y Multifocal Estilo jeràrquico.- Maximizador y Monofocal Estilo integrador.- Maximizador y Multifocal Estilo sistemàtico.- Maximizador, Monofocal y Multifocal Los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque ,utilizan el estilo equivocado para la situación La presión del tiempo, un gran numero de factores externos e internos que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de los problemas, hacen del análisis sistemático algo imposible

8 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) 1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informaciòn interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable. 2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo, quièn, y còmo influye en la organizaciòn. 3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què resultados de desempeño debe de alcanzar con una decisiòn.

9 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) 4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado. 5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. 6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de èxito.

10 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) 7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de èxito. 8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisiòn se lleve a la pràctica.

11 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL) IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA 1.- Vigila el entorno de las decisiones 2.- Define el problema de la situaciòn 3.- Especifica los objetivos de la decisiòn 4.- Diagnostica el problema SOLUCIÒN DEL PROBLEMA 5.- Desarrolla soluciones alter nas 6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opciòn 8.- Implanta la alternativa seleccionada

12 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE 1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada, restricciònes de tiempo. 2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes. 3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la negociaciòn son de especial inportancia en la etapa de identificaciòn del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coaliciòn perciban un problema, no se emprendera acciòn alguna.

13 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE 4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una soluciòn para resolver ràpidamente un problema. 5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las decisiones se hacen para satisfacer màs que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio màs que uno maximo.

14 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE INCERTIDUMBRE La informaciòn es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones FORMACIÒN DE COALICIONES Celebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemas Compartir opiniones Establecer prioridades en el problema Obtener apoyo para el problema y soluciòn BÙSQUEDA Bùsqueda sencilla, local Utilizar procedimientos establecidos Crear una soluciòn si se necesita CONFLICTO Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferente COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISIÒN Adoptar la primera opciòn aceptable para la coaliciòn

15 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS Hace menos hincapiè en los factores polìticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero dice màs sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su soluciòn. Las principales opciones de la organizaciòn generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se combinan para producir la decisiòn importante.

16 MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE SELECCIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE IDENTIFICACIÒN RECONOCIMIENTO DIAGNOSTICO DISEÑO BUSQUEDA FILTRACIÒN EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIÒN ANÀLISIS EVALUACION DE LA NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN AUTORIZACIÒN INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNA INTERRUPCIÒN DE NUEVA OPCIÒN

17 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS 1.- Fase de identificaciòn. El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores adquieren conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de tomar una decisiòn. El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o informal, depende de la gravedad del problema (grave = informal; no grave = sistemàtico).

18 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS 2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizaciòn. Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es nuevo, la experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la soluciòn es un procedimiento paulatino

19 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS 3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido una soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede lograrse en tres formas. Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae sobre un tomador de decisiones y su selecciòn incluye el juicio basado en su experiencia. Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs sistemàtica, como cuando se emplean las tècnicas de la ciencia de la administraciòn.

20 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS 3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn) Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y la negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como en el modelo de Carnegie. Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones).

21 IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS
PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS. IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS Cuando es incierta, se aplica el modelo de Car negie Se necesita un proceso politico y social Construir una coaliciòn, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema SOLUCIÒN DE PROBLEMAS Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo Se requiere de un proceso progresivo de prueba y error Resolver los problemas grandes en pasos pequeños Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados

22 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la organizaciòn y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella. Anarquia organizada.- Organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocràticas, sino que comparten 3 caracteristicas.

23 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA 1.-Preferencias problemàticas.- metas, problemas, opciones y soluciones estàn mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones. 2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de causa – efecto dentro de la organizaciòn son dificiles de explicar. No esta disponible una base de datos explìcita que se aplique a las decisiones.

24 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA 3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan rotaciòn de participantes, los empleados estàn muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisiòn. La participaciòn en cualquier decisiòn dada sera fluida y limitada.

25 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una soluciòn. Màs bien: la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar interconectadas. Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el problema. Existe un problema sin generarse soluciòn. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de la organizaciòn. Los problemas pueden persistir sin solución Se resuelven algunos problemas Se hacen elecciones sin resolver problemas

26 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA Las cuatro Corrientes de hechos son: 1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn con las activiadaes y desempeño actuales. 2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizaciòn

27 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA Las cuatro Corrientes de hechos son: 3.-Participantes.- Los participantes de la organizaciòn son empleados que entran y salen por ella. 4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo

28 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn global de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto sentido- es un gran bote de basura en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema, soluciòn y participante se conectan en un punto, se puede tomar una decisiòn y el problema puede resolverse.

29 MODELO DE BOTE DE BASURA
Ps = Problemas Ss =Soluciones OS= Oportunidades de selección PAR =Participantes PROBLEMAS SOLUCIONES MANDOS MEDIOS Ps Ss OS PAR OS OS PARTICIPANTES PARTICIPANTES DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR SOLUCIONES SOLUCIONES PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

30 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.
Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeación se encuentran fuera de la empresa Además, cada departamento o sección de una empresa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras unidades de la empresa y de ésta como un todo.

31 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.
Es más, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisión. Más aún, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisión de Investigación de operaciones, lo hacen así sencillamente para tener un programa operable para solucionar.

32 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.
Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones. Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisión. Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener algún interés inmediato o lejano en el asunto.

33 5.- ERRORES EN LA T. de D. Focalizarse en una sola fuente de información. Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. Subestimar el valor de la información recibida de otros. Escuchar y ver sólo lo que queremos. No escucharnos

34 5.- ERRORES EN LA T. de D. Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son: No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento Mágico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.