LOS PLANES DE INCENTIVOS DE PROYECTO

Presentación del tema: "LOS PLANES DE INCENTIVOS DE PROYECTO"— Transcripción de la presentación:

1 LOS PLANES DE INCENTIVOS DE PROYECTO

2 OBJETIVOS Comprometer a los empleados.
Medir resultados los resultados del proyecto. Recompensar los resultados del proyecto.

3 LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS PLANES DE INCENTIVOS
Al empleado individual ORIENTADO A Directivos A reforzar, motivar y aumentar el empowerment a los empleados

4 LA PALABRA QUE EMPIEZA CON E: EMPOWERMENT
EMPOWERMENT : Dar derecho al empleado de adoptar decisiones por sí mismos o con un grupo. OBJETIVO Hacer mejor las cosas

5 LA PALABRA QUE EMPIEZA CON E: EMPOWERMENT

6 IMPLICACIÓN DEL EMPLEADO
A) ESTRATEGIAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO PLANIFICACIÓN SOCIAL EQUIPOS PARA PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EQUIPOS AUTODIRIGIDOS B) SISTEMA DE RECOMPENSAS DEL GLA (GESTION DE LIBRO ABIERTO) ENFOQUE ORIENTADO A LA RESPONSABILIDAD RECOMPENSAS TANGIBLES E INTANGIBLES REQUIERE IMPLICACIÓN Y COMPROMISO

7 EL NUEVO ENTORNO DE TRABAJO EN EQUIPO
Algunas empresas organizan a sus empleados en torno a productos o servicios en lugar de hacerlos por departamentos, con representación de todas las funciones. Se forman equipos autodirigidos que tienden a estar formados en diversas áreas, permitiendo cubrir las necesidades de la unidad organizativa de manera mas eficaz y eficiente. Este nuevo entorno genera un debate en la forma de gestionar la compensación individual de los miembros del equipo. A la hora de diseñar planes de recompensa se define “equipo” de dos maneras: Como una unidad organizativa, que puede ser cubierta mediante un plan de incentivos de grupo. Como un equipo de proyectos , constituido para un determinado propósito.

8 DAR APOYO A LOS PLANES DE INCENTIVO DE GRUPO
Cuando se introduce un plan de incentivos de grupo, la primera reacción del trabajador es preguntarse: Que tengo que hacer para obtener un ingreso? Para los planes que tengan una larga LdI: Atender a los objetivos de la organización de la misma manera que se atiende el trabajo diario y comportarse consecuentemente. En este caso, los empleados estarán más dispuestos a aceptar el cambio, estar mas informados e involucrarse más. Para los planes que tengan LdI corta: Una buena inserción de un plan de incentivos de grupo pone las medidas al alcance de sus miembros, de modo que entiendan que es lo que deben hace para influir en ellas. LdI: Línea de Influencia, es la percepción que el empleado tiene sobre su propia capacidad de influir sobre el criterio en que se basa su recompensa.

9 Joe Scalon diseñó un plan de incentivos de grupo a finales de los 30, donde la recompensa se basaba en una medida de LdI larga (ventas netas/ratio de coste). Una parte integrante de éste plan era el proceso de sugerencia del empleado, no se recompensaba la sugerencia en sí, sino la mejora de la medida del desempeño resultado de la sugerencia. No es necesario recompensar por todo, ésta decisión está en función de lo que se pide a la gente que haga como extraordinario. Se reconoce actividades y conductas, pero se recompensa resultados. Por otro lado, el propósito de un plan de incentivos de equipo de proyecto es invitar a la gente a que se una al proceso de mejora. Es una forma táctica, inmediata, de conseguir que la gente se implique. Es decir, son una forma de implicar y comprometer a la gente de forma significativa para conseguir que funcionen los planes de grupo con larga Ldi. Este tipo de planes recompensan el proceso de mejora y el hecho de realizar una aportación única. Pueden implementarse en solitario o en conjunto, pero teniendo presente su justificación económica.

10 CUÁNDO ES MÁS ADECUADO UN PLAN DE INCENTIVOS DE EQUPO DE PROYECTO
Existen cuatro tipos de objetivos de negocios que puede ser influidos mas directamente por un plan de incentivos de equipo de proyectos: Reducción de costes y aumento de ingresos. En este caso son los propios empleados (y no la dirección) los que los que identifican, idea por idea o proyecto por proyecto, las oportunidades que existen para llevar a cabo esas reducciones o esos incrementos. Este tipo de objetivos se ha conseguido con mayor eficacia cuando han sido procesos de abajo- arriba (equipo de proyecto) que cuando se han hecho de arriba-abajo (incentivo de grupo) Satisfacción del cliente. Es un tema fundamentalmente de política de sistemas y de satisfacción de empleado. Lo que marca la diferencia ante el cliente, es que los empleados hagan lo que dicen que van a hacer y si no, que el cliente obtenga una “devolución importante”. Mejora continua del proceso de calidad. La mayoría de estos esfuerzos se encuentran dentro de la calidad. Ejemplo , formar equipos para el traslado de suministros, crear equipos interfuncionales capaces de resolver problemas de comunicación y de sistemas de contabilidad.

11 PROCESOS APOYADOS POR LOS PLANES DE INCENTIVOS DE EQUIPOS DE PROYECTO
Los 4 esfuerzos del empleados que son apoyados por los planes de incentivos son: Procesos de aportación de sugerencias individuales. Procesos de aportación de ideas de equipos. Equipos de proyecto de ad hoc. Equipos de acciones de calidad o equipos de mejora continua.

12 PROCESOS DE APORTACIÓN DE SUGERENCIAS INDIVIDUALES
En estados unidos se basan en la idea de la reducción del coste, en donde la oficina recibía la idea, la revisada y la aplicaba, teniendo en cuenta lo siguiente: Determinar si la sugerencia tenía algún sentido. Determinar los ahorros de costes. Asegurar que se ajustaba a las reglas de la sugerencias ( no tocar el salario, etc). Obtener el acuerdo de todos los afectados por la sugerencia. Calcular el premio. Entregar el premio al que sugirió la idea.

13 EL ENFOQUE KAIZEN El enfoque kaizen esta basado en el proceso de mejora continua, donde es trabajo de todos y cada uno. Un ejemplo de esto según Toyota, premiaba a cada empleado por sus ideas. El elemento clave para su funcionamiento esta basado en la cultura de la empresa

14 EL PROCESO DE APORTACIÓN DE IDEAS DE EQUIPO
La gente que está más cercana al trabajo puede saber mejor qué es lo que necesita ser mejorado, pero los individuos suelen necesitar apoyo, dirección y recursos para verse a sí mismos como partícipes contributivos. El proceso de aportación de ideas de equipo es una herramienta muy potente para que los trabajadores colaboren.

15 A mediados de los ‘80 surgió un nuevo proceso basado en la generación de ideas para la reducción de costes y el incremento de ingresos mediante equipos de empleados. Los procesos de sugerencia tradicionales, permitían la participación de grupos de personas, pero los resultados no habían sido significativos.

16 Proceso de aportación de ideas de equipo
Disciplina del reforzamiento positivo Potencia y flexibilidad del ordenador personal Sinergia del trabajo en equipo Combina Apoyar los planes de incentivos de grupo Mejorar el desempeño por sí solo Puede

17 El ejemplo de Mildred Mildred es una abuela de 57 años, que ha trabajado durante 18 años como administrativo de facturación de un banco de una gran ciudad. Hace dos años el banco se trasladó, y este traslado resultó bastante costoso, porque había algunas antigüedades que debían recibir un tratamiento especial.

18 El ejemplo de Mildred Mildred era la encargada de pagar las facturas del traslado, y se percató de que había una de 5000 dólares mensuales por el alquiler de un almacén, sin ninguna razón aparente. Al comunicárselo a su supervisor, este respondió: “Yo soy el jefe y tú un administrativo de cuentas. Vuelve a tu sitio.”

19 El ejemplo de Mildred Meses después, el banco anuncio un plan de incentivos de grupo consistente en una participación en beneficios y un proceso de aportación de ideas de equipo. Mildred y seis mujeres más decidieron formar un equipo. Durante el intercambio de ideas, recordó la misteriosa factura del almacén.

20 El ejemplo de Mildred Preguntaron en la empresa de alquiler, y al no obtener una respuesta satisfactoria, el equipo puso dinero para que Mildred se dirigiera al almacén. Al llegar, observó el interior, y se dio con que allí no había nada. Posteriormente, el equipo descubrió que las antigüedades de la empresa solían almacenarse en ese caro almacén.

21 El ejemplo de Mildred Un empleado del banco había contratado este almacén por tiempo indefinido, ya que no sabía cuánto duraría la mudanza. Luego, cambió de puesto y en su lugar no hubo sucesor alguno, por lo que la cancelación del contrato quedó en el olvido. El banco canceló el contrato y se ahorró dólares el primer año.

22 El ejemplo de Mildred La compañía le pagó el taxi a Mildred y premió al equipo con un 20% del ahorro conseguido.

23 CONCLUSIÓN Y DIFERENCIAS
La diferencia clave entre un proceso de aportación de ideas y el de sugerencias tradicional, es que la responsabilidad descansa en el equipo que generó la idea. Cuanto mayor sea el apoyo que reciba de la gerencia, mejor será la idea.

24 Rápido impacto o largo recorrido
Los procesos a corto plazo generan “altos”: Alto entusiasmo. Alta intensidad. Alta carga de trabajo para la gerencia. Alta participación. Altos ahorros.

25 Rápido impacto o largo recorrido
Las versiones de ideas de equipo pensadas para el corto plazo normalmente dan 90 días para la generación de ideas y alrededor de un año para la implantación de cada una de ellas. Todo responsable de la operativa de este proceso recibe entrenamiento antes de actuar. Los premios son iguales para todos los miembros del equipo.

26 Rápido impacto o largo recorrido
Elaboran Investigan Valoran el costo Comprueban Redactan y envían sus ideas a los comités de evaluación Período de 90 días Se evalúan en función de su potencial de ahorro neto durante el primer año. El valor medio de la idea suele alcanzar hasta tres años. Ideas de reducción de costos

27 Rápido impacto o largo recorrido
Los procesos de aportación de ideas de equipo a corto plazo suelen ahorrar y generar más dinero en menos tiempo, con mayor implicación por parte de los empleados que cualquier otra intervención, pero son un golpe para el sistema de organización.

28 Rápido impacto o largo recorrido
Un esfuerzo a corto plazo suele servir como comiendo de un largo proceso de implicación del empleado. Con el tiempo, éste se irá integrando en el proceso de mejora continua de la organización y ésta se convertirá en la forma “normal” de hacer las cosas, convirtiendo así a la empresa en algo mejor y obtendrá un retorno de su inversión en el proceso.

29 RESULTADOS DE PROCESOS DE IDEAS A CORTO Y LARGO PLAZO

30 El compromiso por parte de la dirección es imprescindible
Creatividad de los empleados Compromiso Procesos de ideas de equipo DIRECCIÓN Valor Implicación Aprendizaje por parte de los directivos Ahorros resultados de sus ideas

31 Implantar un proceso con éxito
CORTO PLAZO Ahorro de una buena cantidad de dinero rápidamente. Empleados y gerencias miren activamente al negocio. Mejoras inmediatas. Pueden ser molestos. Los directivos pueden sentirse presionados y hasta castigados. LARGO PLAZO Proceso fundamental de aportación de ideas de equipo Esfuerzo de implicación continua del empleado

32 Todo el mundo juega un papel

33 Flujo de ideas

34 Todos obtienen una recompensa
PATROCINADORES Desempeño de sus equipos COMITÉS DE EVALUACIÓN Número de ideas gestionadas Tiempos de respuestas GERENTES DE RECURSOS COMITÉ DE SEGURIDAD GERENTE DE PROCESO Ganan una cantidad fija

35 Una oportunidad para actuar como mentor
Cuando no se acepta una idea, un gerente del comité de evaluación tiene la oportunidad de jugar el papel del mentor, para convertir una experiencia negativa en algo positivo. Un mentor puede ayudar bastante a un equipo que sabe que tiene una buena idea pero no sabe cómo plasmarla. Por ejemplo, un equipo sugirió eliminar un cable auxiliar que servía para dar alimentación al ordenador central en una empresa. El ahorro potencial era significativo, especialmente después del primer año, tras amortizar los costes iniciales de eliminar el cable. El comité de evaluación del equipo rechazo la idea por considerarla demasiado arriesgada, pero uno de los miembros vio esta idea como una oportunidad en la que podía ayudar al equipo, les sugirió cosas que podían hacer para que su propuesta sea más realista y que él los apoyaría. El equipo hizo un estudio más profundo y descubrieron que si se rompía el cable auxiliar también le pasaría lo mismo al otro cable Esto hizo que se escuchara la idea, por lo tanto la empresa elimino el cable auxiliar y ahorro un coste neto de dólares anuales .Cada uno de los miembros del equipo gano dólares en premio. Las relaciones personales desarrolladas dentro y fuera del equipo durante el tiempo que se trabajo en la idea son algo de gran valor para el futuro de la empresa.

36 Recompensar otras ideas
El modo más simple de reforzar ideas aprobadas es dando un premio fijo. Otra forma de reforzar la aportación de idea es crear una matriz simple. Otra alternativa de reforzar consiste en dar una tarjeta de lotería cuando se aprueba una idea.

37 Documentación Genera el seguimiento necesario y los informes del progreso para el equipo El estado de sus ideas o cuando se entregaron los premios. Para los comité de evaluación Tales como cuantas ideas han enviado , cuanto han tardado en procesarlas y que queda por hacer. Para la gerencia Cuantas ideas se han enviado y su valor , cuantas han sido aprobadas y su valor total , las actividades de los equipos y los estados financieros totales del proceso.

38 EQUIPOS DE AD HOC, DE ACCIONES DE CALIDAD Y DE MEJORA CONTINUA
Se crean con un propósito determinado Normalmente formados por directivos o profesionales Los equipos de acciones de calidad y de mejora continua siempre trabajan en asignaciones especiales de la dirección Normalmente no se miden sus resultados ni se da a sus contribuciones un valor financiero

39 El proceso de diseño de un plan de incentivos de equipo de proyecto debería considerar los siguientes elementos: Medidas: ¿Cuáles son los objetivos del equipo y cómo saben cuando tienen éxito? La medida puede ser resultados, plazos conseguidos y/o evaluación de la calidad del trabajo. El equipo podría ser recompensado por terminar el proyecto y/o por el efecto del proyecto sobre la puntualidad del reparto. La primera opción sería directa: terminar a tiempo y dentro del presupuesto. La segunda tendría distintos niveles de éxito, por lo que seria necesario un punto de partida y unos objetivos.

40 Puntos de partida y objetivos:
Para la terminación de un proyecto, sólo hay un objetivo: “Se terminó o no se terminó” Si la medida es el efecto del proyecto, entonces se aplica el mismo proceso de diseño que se emplea para los planes de incentivos de grupo. El punto de partida puede ser un 75 por ciento de entregas a tiempo con un objetivo del 85 por ciento y niveles de mejora entre ambos. Cada nivel de mejora llevaría aparejado un pago.

41 Tamaño del pago: se determina de la misma manera que se hace en los planes de incentivos de grupo.
Primero determine lo que es necesario para motivar a los miembros del equipo para que consigan su objetivo Estime el coste total Después vendrá la justificación económica

42 Participación: las personas pueden entrar y salir de un equipo de proyecto, pero generalmente hay un grupo central. El que éstos miembros temporales sean candidatos a premio depende de su grado de participación. Las horas individuales empleadas en un proyecto se pueden ver como el porcentaje de horas totales dedicadas al mismo, lo que puede determinar cuánto recibe un individuo. Algunas personas prefieren criterios más subjetivos, como el nivel de implicación y la calidad de la contribución. Se pueden herir los sentimientos si no se aclaran las reglas del juego (la estructura del la recompensa) desde el principio.

43 Valor de las ganancias: el valor del dinero de las aportaciones del equipo es más difícil de calcular que las reducciones de coste o el incremento de los ingresos. Si los diseñadores del plan y la dirección pueden ponerse de acuerdo sobre el valor económico, mucho mejor. Pero si no, puede simplemente decir que lo consiguió. Cualquier recompensa es una inversión en la mejora.

44 Retorno sobre el pago: si puede dar un valor en dinero a la contribución, un calculo simple del retorno sobre el pago (ganancia menos pago, dividido por pago por cien) le dirá el retorno neto, sin incluir el tiempo ni los recursos. Si no puede valorar la ganancia en términos económicos, no puede calcular el retorno sobre el pago.

45 Estructura: la estructura de la recompensa puede reducirse a “consigue esto, obtén aquello” si se completa el proyecto. Para los que son medidos en función de su efecto, se parece más a la del plan de incentivos de grupo, que dispone una cantidad de recompensa según el nivel de desempeño.

46 Acerca de los hitos del proyecto
Los hitos ofrecen tal cantidad de oportunidades para que se produzca microgerencia y micromedicion que, a menos que usted resuelva los problemas inherentes a ellos, no servirán para recompensar. Centrarse en el objetivo (el QUÉ) Deje el proceso (el CÓMO) al equipo Base las recompensas en la terminación del proyecto y en su valor (monetario o a discreción de la dirección) La mayoría de los diseños de planes de hitos tienden a morir por el propio peso de mediciones y por la administración. Las organizaciones están muy acostumbradas a pensar en términos de plazos, pero los acontecimientos pueden llegar a ser tan importantes como éstos.

47 Una empresa farmacéutica refuerza a sus equipos de investigación y desarrollo siempre que completan una fase del proceso de desarrollo. La recompensa se da por terminar la fase, no es por cumplir un plazo. No obstante, cuanto antes lo cumplan, antes obtendrán la recompensa.

48 Conclusión Recompensar a los equipos de proyecto que han sido creados por la dirección es algo que todo el mundo quiere hacer pero nadie sabe cómo, y, si lo sabe, no consigue que funcione correctamente. Lo mas importante es el pragmatismo Forme el equipo Mida y valore su contribución en función del tiempo, de la terminación del proyecto o de su efecto Recompense a sus miembros de acuerdo con un esquema Deje que el equipo determine cómo va a conseguir sus objetivos La medición de los hitos invita a la microgerencia, y esto es contrario al propósito de implicación del empleado.

49 Beneficios del proceso de ideas de equipo:
Se autofinancia Es voluntario Abierto a la participación de todo el mundo Es la esencia de la implicación del empleado y puede probarle a la dirección lo que empleados comprometidos pueden conseguir.