BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

Presentación del tema: "BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING"— Transcripción de la presentación:

1 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
Propuesta Proyecto 2010 Leonardo Reyes Profesional TI & Reingeniería de Procesos

2 Situación actual Análisis Funcional
La finalidad de este detallado estudio pretende presentar propuestas claras, reales, imprescindibles e inmediatas que puedan apoyar al cambio estructural general mediante la implementación de una nuevas formas de realizar procesos productivos, eficientar la calidad de productos, mejorar la calidad de servicio hacia los clientes internos-externos que permita a la organización ser más eficiente y competitiva principalmente ante: a) La competencia directa e indirecta de la empresa b) Los retos del futuro a nivel organizacional c) Optimización de recursos tecnológicos, humanos y operativos que permitan flexibilidad antes cambios inesperados del entorno (gobierno, leyes, economía mundial, competencia, etc)

3 Concepto general Análisis Funcional
El presente estudio no pretende mostrar los defectos actuales (ya previamente detectados por una empresa externa consultora contratada de forma independiente) de la empresa, sino por el contrario mostrar de forma lo más gráfica, simple y general posible la necesidad de un cambio estructural en el escenario actual haciendólo partícipe a todos los niveles sin deméritar o señalar alguna área o personal en particular. El resultado del mismo presentado a la Dirección General es plantear el diseño e implementación de un BPR ( BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING ) o mejor conocido en castellano como Reingeniería de Procesos.

4 RESTRUCTURACION OPERATIVA GENERAL (Esquema básico)
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING RESTRUCTURACION OPERATIVA GENERAL (Esquema básico)

5 BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
Definición Gerencial “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” Hammer y Champy - padres del concepto de Reingeniería de Procesos Una empresa es competitiva sí es capaz de producir bienes y servicios más baratos o de mejor calidad que la competencia, o sí es capaz de lanzar productos nuevos o muy diferenciados. La ventaja competitiva está inmersa en los capitales de la empresa y en su articulación, retroalimentándolos, alcanzando sentido cuando se contrasta y válida con el entorno y dinámica competitiva de la empresa (Durán 2001)

6 BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
Definición Conceptual · La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización. · La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.

7 BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
Aplicación Conceptual · El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes. · La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización. · La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.

8 Analisis – Diseño - Implementación
Esquema cronológico del BPR Analisis – Diseño - Implementación Feedback Etapa de Diseño Etapa de Ejecución Ejecución en corto plazo. Importancia de la Gerencia la implementación. El feedback (retroalimentación) como elemento clave.

9 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
CARACTERISTICAS, CAMBIOS PROPUESTOS Y OBJETIVOS A LOGRAR ( Propuesta 2010 – 2011 )

10 DIAGRAMA GENERAL PROPUESTO Comité DE DIRECCION / INVERSORES
DIRECCION GENERAL AREA DE SISTEMAS AREA DE CALIDAD DIRECCION COMERCIAL DIRECCION FINANCIERA DIRECCION OPERACIONES DIRECCION PRODUCCION PROVEEDORES ESTRATEGICOS ( PRODUCTOS Y SERVICIOS ) SERVICIOS OUTSOURCING ( INTERNOS – EXTERNOS RRHH ) SOCIOS ESTRATEGICOS ( TECNOLOGIA / MARKETING )

11 DIAGRAMA DIR.COMERCIAL PROPUESTO
AREA DE CALIDAD DIRECCION FINANCIERA DIRECCION COMERCIAL AREA DE SISTEMAS SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, FERIAS • Definición estrategia comercial general de la empresa • Definición clara de los objetivos económicos anual / semestral / mensual por producto (hw y sw) • Optimizar la red actual de distribuidores nacionales-internacionales para potenciar ventas indirectas así como buscar nuevos en mercados emergentes (ej: Asia y América). DIRECCION OPERACIONES CALL CENTER SOPORTE TECNOLOGICO, ATENCION CLIENTE Y POSTVENTA ACORDE A LOS PRODUCTOS /SERVICIOS COMERCIALIZADOS DISTRIBUIDORES SAT DIRECCION PRODUCCION SOPORTE TECNOLOGICO QUE CUMPLA CON LOS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SOBRE LOS PRODUCTOS /SERVIC IOS OFRECIDOS SERVICIOS 3G I NTRANET / EXTRANET WWW. EMPRESA . COM EQUIPO COMERCIAL MARKETING Y PUBLICIDAD DEPARTAMENTO ADMINISTRACION PROYECTOS CALL CENTER NACIONAL INTER - NACIONAL NACIONAL INTER - NACIONAL FERIAS, EXPOSICIONES, EVENTOS INTERNET– B2B - MARKETPLACE SERVICIO SAT POSTVENTA BENCHMARKING, ANALIS DEL MERCADO, ANALISIS COMPETENCIA REVISTAS, MEDIOS ESPECIALIZADOS DEL SECTOR PROVEEDORES ESTRATEGICOS APOYO INTERNO (Taller,Almacén,etc) SERVICIOS OUTSOURCING SOCIOS ESTRATEGICOS

12 DIAGRAMA DIR.OPERACIONES PROPUESTO
DIRECCION OPERACIONES AREA DE CALIDAD DIRECCION FINANCIERA AREA DE SISTEMAS SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS • Definición estrategia operativa general de la empresa • Definición de los objetivos de operación específicos para las áreas call center, sistemas, área postventa y área producción. • Reducir los costes operativos principalmente en áreas de producción y postventa mediante controles y seguimientos periódicos hasta lograr los niveles exigidos por calidad. • Optimizar y mejorar los estándares de servicio actuales en áreas TIC y postventa de cara a LOS CLIENTES mediante controles y seguimientos periódicos hasta lograr los niveles exigidos por calidad. COMPRAS DIRECCION COMERCIAL APOYOADMINISTRATIVO Y GESTION PARA CUMPLIR ESTANDARES DE SERVICIO APROVISIONAMIENTO GENERAL PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS (NAC/INTERNAC) CALLCENTER Y SISTEMAS POSTVENTA PRODUCCION DIRECCION PRODUCCION SOPORTE TECNOLOGICO QUE CUMPLA CON LOS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SOBRE LOS PRODUCTOS /SERVIC IOS OFRECIDOS DISTRIBUIDORES PROYECTOS NACIONALES PROYECTOS INTER- NACIONALES DISTRIBUIDORES OPTIMIZACION DE PROCESOS Y MEJORA CONTINUA INSTALACIONES Y VISITAS TECNICAS PROVEEDORES DE EQUIPOS Y SERVICIOS SOPORTE TECNICO ON-LINE NON-STOP 365dias REPARACIONES EN GARANTIA CALIDAD Y TIEMPSO DE ENTREGA E ACORDADOS PARA CLIENTES Y DISTRIBUIDORES DE TIC INSTALACIONES AREAS CRITICAS REPARACIONES FUERA DE GARANTIA INSTALACIONES Y VISITAS TECNICAS NACIONALES E INTERNACIONALES PROVEEDORES ESTRATEGICOS SERVICIOS OUTSOURCING SOCIOS ESTRATEGICOS INTERACCION DIARIA ENTRE TODAS LAS AREAS Y EVALUACION INDIVIDUAL DEL DESEMPEÑO POR AREA / COLABORADOR

13 DIAGRAMA DIR.FINANCIERA PROPUESTO
DIRECCION FINANCIERA AREA DE CALIDAD DIRECCION OPERACIONES AREA DE SISTEMAS SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS La Dirección Financiera ha de perseguir la maximización del valor de la empresa para el accionista. Colaborar en la definición de estrategias de la compañía Asignar los recursos (escasos) entre las diferentes áreas funcionales mediante proyectos de Inversión Coordinación de los servicios generales y del departamento administrativo. • Planificar las fuentes de financiación en base al modelo de negocio. • Elegir los instrumentos idóneos en función de las condiciones del mercado. • Proteger la empresa de los riesgos de tipos de interés, divisas y bolsa. • Maximizar el flujo libre de caja. DIRECCION COMERCIAL AREAS DE DECISION ESTRATEGIICA APOYOADMINISTRATIVO Y GESTION PARA CUMPLIR ESTANDARES DE SERVICIO F I N A C O I N V E R S O DIRECCION PRODUCCION SOPORTE TECNOLOGICO QUE CUMPLA CON LOS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SOBRE LOS PRODUCTOS /SERVIC IOS OFRECIDOS Auditor interno Dirección Contable Elaboración de Estados Financieros Relaciones con Hacienda Nóminas Dietas, viajes del personal OPTIMIZACION DE LOS FLUJOS ACTUALES DE INFORMACION PARA LA ADECUADA TOMA DE DESICIONES AREA GESTION CONTABLE Obtención y Gestión de los Recursos de la Empresa Relaciones con los bancos Gestión de los flujos de caja Elaboración ppttos tesorería Pago de Dividendos Contratación de Seguros OPTIMIZACION DE LOS FLUJOS ACTUALES DE INFORMACION PARA LA ADECUADA TOMA DE DESICIONES AREA TESORERIA PROVEEDORES ESTRATEGICOS SOCIOS ESTRATEGICOS SERVICIOS OUTSOURCING AREA ADMINISTRACION

14 DIAGRAMA DIR.PRODUCCION PROPUESTO
DIRECCION DE PRODUCCION AREA DE CALIDAD DIRECCION OPERACIONES AREA DE SISTEMAS SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS Asegurar el optimo funcionamiento de los productos y servicios basados en las aplicaciones propias desarrollo de la empresa . Asegurar la competitividad siendo capaz de producir bienes y servicios más baratos o de mejor calidad que la competencia. Capacidad de seguir lanzando productos nuevos o muy diferenciados de la competencia. DIRECCION FINANCIERA BENCHMARKING SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS COMPETENCIA DIRECTA LOCAl DIRECCION COMERCIAL O U T S R C I N G TECNOLOGI A PUNTA DESARROLLOS PROPIOS DESARROLLOS EXTERNOS COMPETENCIA INDIRECTA E INTERNACIONAL APOYOADMINISTRATIVO Y GESTION PARA CUMPLIR ESTANDARES DE SERVICIO EXPLOTACION DEL KNOW-HOW TECNOLOGICO Y EXPERIENCIA DE PRODUCTOS DESARROLLADOS CUMPLA O SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE CLIENTES Y PROVEEDORES DISEÑO NUEVOS PROYECTOS DISEÑO NUEVOS PRODUCTOS PROVEEDORES ESTRATEGICOS SOCIOS ESTRATEGICOS COMPETITIVIDAD / CREACION DE VALOR / DIFERENCIACION SERVICIOS OUTSOURCING

15 Cambios que se deberán producir
Cambio de Mentalidad Conceptual De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores. De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas. De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes.

16 Cambios que ocurrirán Cambio de Funciones Conceptual
De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado De Entrenamiento a Educación De Actividad a Resultados

17 ¡Otros elementos claves!
Infracción de reglas. Recordar que no interesa lo que hay antes. Uso creativo de los medios tecnológicos que nos diferencian de la competencia buscando la excelencia. Es de vital importancia el soporte tecnológico. Tip personal: es necesario, en la mayoría de los casos, incorporar a la persona responsable de sistemas en el equipo.

18 Características del Rediseño
Varios oficios se combinan en uno (trabajador de caso). ¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona? Preguntar el segundo punto a la clase. Discutir.

19 Se trabaja en Equipo: Equipo de caso.
Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona? Se trabaja en Equipo: Equipo de caso.

20 ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...) Conformarse con resultados de poca importancia.

21 ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont..
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

22 ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont..
No distinguir la reingeniería del mejoramiento. Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad). Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado. Prolongar demasiado el esfuerzo.

23 Integrantes propuestos (a desarrollar)
Líder. Dueño del Proceso. Equipo de Reingeniería (5 a 10 personas como máximo) Comité Directivo (estrategas generales) El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería en la compañía.

24 Que debemos de crear para documentación y soporte adecuado ?
Desarrollar los sistemas que se requieran. ¿Que más se necesita? Manual de procedimientos. Normas y Reglas. Capacitaciones del Personal. Programas de inducción. ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO

25 Conclusiones La urgente y necesaria implicación del comité de dirección e inversores (no solo de la dirección general) para plantear soluciones inmediatas dadas las condiciones actuales de la empresa presentada continuamente por el personal actual en repetidas ocasiones. La ejecución de un cambio estructural, operativo, laboral y de mentalidad a todos los niveles mediante el diseño y ejecución de un BPR en cascada. Implicación a todos los niveles de dicho cambio estructural porque el problema no es solo de Dirección, es un problema de toda la organización.

26 Conclusiones Romper el paradigma actual de Jefe y cambiarlo por Líder.
Ejecutar los cambios necesarios que tengan que hacerse siempre bajo la premisa que las instituciones perduran sobre las personas recordando que todas las personas son importantes pero nadie es indispensable (porque hay personas con tantas responsabilidades centralizadas bajo la actual estructura piramidal que aunque quieran ya no pueden, los que quieren no pueden y los que pueden no les dejan). La presentación actual pretende aplicar los cambios necesarios que permitan participar, liderar y ejecutar los proyectos necesarios en la empresa bajo el escenario actual tanto local y mundial.

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Propuesta Proyecto 2010 Leonardo Reyes Profesional TI & Reingeniería de Procesos