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TEORIA DE LOS PRESUPUESTOS FUNCIONES E IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS GRUPO No. 3 Mercadeo 31156.

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TEORIA DE LOS PRESUPUESTOS FUNCIONES E IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS GRUPO No. 3 Mercadeo

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1 TEORIA DE LOS PRESUPUESTOS FUNCIONES E IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS GRUPO No. 3 Mercadeo 31156

2 RESEÑA HISTÓRICA DE LOS PRESUPUESTOS Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

3 RESEÑA HISTÓRICA DE LOS PRESUPUESTOS Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados.

4 QUE ES UN PRESUPUESTO? Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

5 Que es un Presupuesto de Ventas? Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

6 Objetivos de los Presupuestos: Ser una guía de acción. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Ser una guía de acción. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Permite comparar lo real con lo planificado. Permite comparar lo real con lo planificado. Evaluar la actuación de la compañía. Evaluar la actuación de la compañía. Optimizar el empleo económico de los recursos. Optimizar el empleo económico de los recursos. Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos. Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

7 Funciones De Los Presupuestos: Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal proporcione: De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal proporcione: Una herramienta analítica, precisa y oportuna. Una herramienta analítica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeño. La capacidad para pretender el desempeño. El soporte para la asignación de recursos. El soporte para la asignación de recursos. La capacidad para controlar el desempeño real en curso. La capacidad para controlar el desempeño real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

8 Funciones De Los Presupuestos: La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

9 Clasificación de los Presupuestos: SEGÚN LA FLEXIBILIDAD SEGÚN LA FLEXIBILIDAD Rígidos, estáticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables Rígidos, estáticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO A corto plazoA corto plazo A largo plazoA largo plazo SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA De operación o económicosDe operación o económicos Presupuestos de Ventas: Presupuestos de Ventas: Presupuestos de Producción:. Presupuestos de Producción:. Presupuesto de Compras Presupuesto de Compras Presupuesto de Costo-Producción: Presupuesto de Costo-Producción: Presupuesto de flujo de efectivo: Presupuesto de flujo de efectivo: Presupuesto Maestro Presupuesto Maestro FinancierosFinancieros Presupuesto de caja Presupuesto de caja Presupuesto de erogaciones capitalizables Presupuesto de erogaciones capitalizables SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA Presupuestos del Sector PúblicoPresupuestos del Sector Público Presupuestos del Sector PrivadoPresupuestos del Sector Privado

10 Clasificación de los Presupuestos: Según la flexibilidad: Según la flexibilidad: 1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados 1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público. Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público. 2. Flexibles o variables 2. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

11 Clasificación de los Presupuestos: Según el periodo de tiempo: Según el periodo de tiempo: 1. A corto plazo 1. A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias. Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias. 2. A largo plazo 2. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

12 Clasificación de los Presupuestos: Según el campo de aplicación en la empresa: Según el campo de aplicación en la empresa: 1. De operación o económicos 1. De operación o económicos Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

13 Clasificación de los Presupuestos: 2. Financieros 2. Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorería Presupuesto de Tesorería Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

14 Clasificación de los Presupuestos: Según el sector de la economía en el cual se utilizan: Según el sector de la economía en el cual se utilizan: 1. Presupuestos del Sector Público 1. Presupuestos del Sector Público Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones. Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones. 2. Presupuestos del Sector Privado 2. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

15 Principios de los presupuestos: PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN 1)Previsión. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.1)Previsión. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN 1)Orden y 2)Comunicación.1)Orden y 2)Comunicación. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN 1)Autoridad y 2)Coordinación.1)Autoridad y 2)Coordinación. PRINCIPIOS DE CONTROL PRINCIPIOS DE CONTROL 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

16 Elementos de los Presupuestos: Integrador:Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Integrador:Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Coordinador :Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente. Coordinador :Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente. Operaciones :Uno de los objetivos principales de los presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos en los que se incurrirá. Operaciones :Uno de los objetivos principales de los presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos en los que se incurrirá. Recursos:No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignación, lo cual se logra, con la planeación financiera. Recursos:No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignación, lo cual se logra, con la planeación financiera.

17 Importancia de Los Presupuestos: Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

18 Importancia de Los Presupuestos: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

19 Los Presupuestos Nos Permiten: Tomar Decisiones ¿Porqué sucedió así? ¿Qué está sucediendo? ¿Cómo lo estamos haciendo respecto al plan? ¿Dónde estamos? ¿Cómo organizamos nuestros recursos? ¿Cómo logramos nuestros objetivos? ¿Qué tenemos que hacer? ¿Cómo nos comparamos con nuestros iguales? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cuál es el impacto de nuestras decisiones? ¿Qué decisiones podemos tomar? ¿Cuáles son las alternativas?

20 Ventajas de los Presupuestos: Presionan por información vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos. Presionan por información vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada área. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada área. Incrementan la participación de toda la organización. Incrementan la participación de toda la organización. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables. Facilitan la utilización óptima de los diferentes recursos. Facilitan la utilización óptima de los diferentes recursos. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas. Obligan a realizar un auto análisis periódico y facilitan el control. Obligan a realizar un auto análisis periódico y facilitan el control. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. En general ayudan a la planeación y control en las empresas. En general ayudan a la planeación y control en las empresas.

21 Limitaciones de los Presupuestos: Están basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, establecer bases de operación sólidas y contar con elementos de apoyo que de ayuden a cumplir sus objetivos: Se suele centrar el análisis solamente en información de tipo financiera.

22 Por Que Suelen Fracasar Los Presupuestos? Cuando sólo se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando sólo se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas. Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

23 Métodos Para Determinar un Presupuesto de Ventas: Existen dos métodos para pronosticar las ventas: los subjetivos basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de análisis mucho más complejos. Existen dos métodos para pronosticar las ventas: los subjetivos basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de análisis mucho más complejos.

24 Métodos Para Determinar un Presupuesto de Ventas: Métodos Métodos Objetivos: Objetivos: Prueba de Mercado Prueba de Mercado Análisis de Series de Tiempo Análisis de Series de Tiempo Método de Regresión Simple. Método de Regresión Simple. Métodos Subjetivos: 1. Basado en Las Expectativas del Usuario 2. Basado en la opinión y experiencia de la Fuerza de Ventas 3. Basado en la Opiniones de Ejecutivos y Directivos: Técnica Delfos

25 Métodos Subjetivos: 1.Basado en Las Expectativas del Usuario: Es conocido como el método de las intensiones del comprador ya que depende de las respuestas que los consumidores en en cuanto al consumo o las compras que esperan realizar del producto. Se refiere al potencial del mercado o de las ventas y así poder las necesidades de los consumidores que no han sido explotadas. Es conocido como el método de las intensiones del comprador ya que depende de las respuestas que los consumidores en en cuanto al consumo o las compras que esperan realizar del producto. Se refiere al potencial del mercado o de las ventas y así poder las necesidades de los consumidores que no han sido explotadas. Ventajas: Las estimaciones del pronóstico se obtienen directamente de los compradores La información que se obtiene es muy detallada, estos datos ayudan al área de marketing en el lanzamiento o mejora de los productos. Desventajas: Los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos No aplica para bienes de consumo Es caro y depende del tiempo que te quiera dedicar al comprador que sabemos que no es mucho.

26 Métodos Subjetivos: 2. Basado en la experiencia de la Fuerza de Ventas Aquí lo que interesa es la opinión de los vendedores de campo y cada uno expone cuanto espera vender durante el periodo del pronóstico, estas estimaciones suelen ajustarse en los distintos niveles en donde se va revisando el presupuesto. Aquí lo que interesa es la opinión de los vendedores de campo y cada uno expone cuanto espera vender durante el periodo del pronóstico, estas estimaciones suelen ajustarse en los distintos niveles en donde se va revisando el presupuesto. Ventajas: Abarca a las personas que tendrán la responsabilidad de los resultados Es bastante exacto Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas El pronóstico está disponible para territorios individuales de ventas Desventajas: Los vendedores tienen un interés manifiesto y los resultados podrían estar alterados y si se vende menos de lo esperado perjudica a toda la empresa.

27 Métodos Subjetivos: 3. Basado en la Opiniones de Ejecutivos y Directivos Técnica Delphi: Técnica Delphi: Es una metodología intuitiva para organizar y compartir el pronóstico de los expertos sobre el futuro quienes hacen estas conjeturas basadas en un juicio racional y en la información disponible sobre el tema. Es una metodología intuitiva para organizar y compartir el pronóstico de los expertos sobre el futuro quienes hacen estas conjeturas basadas en un juicio racional y en la información disponible sobre el tema. Se hace un sondeo interno individual de la opinión de los ejecutivos clave de la empresa o de los expertos, par saber como evalúan las posibilidades de las ventas. Y luego se realizan comités de resultados. Se hace un sondeo interno individual de la opinión de los ejecutivos clave de la empresa o de los expertos, par saber como evalúan las posibilidades de las ventas. Y luego se realizan comités de resultados. Ventajas: Es fácil de realizar y muy rápido No requiere estadísticas elaboradas Desventajas: La responsabilidad no la toman los vendedores Los pronósticos pueden ser más elevados de lo que realmente podrían ser

28 Métodos Objetivos: 1.Prueba de Mercado Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Ventajas: Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. oDesventajas: Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero. Alertan a la competencia.

29 Métodos Objetivos: 2. Basado en el Análisis de Series de Tiempo. Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Ventajas: Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable.

30 Métodos Objetivos: 3. Método de Regresión Simple Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Ventajas: Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Desventajas: Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

31 Factores Específicos de Ventas: Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial 2. De efecto Saludable 2. De efecto Saludable Factores de Cambio Factores de Cambio Factores Corrientes de Crecimiento Factores Corrientes de Crecimiento Factores de Influencias Administrativas Factores de Influencias Administrativas Fuerzas Económicas Generales Fuerzas Económicas Generales

32 Factores de Ajuste: Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial: Son aquellas que afectaron en decremento las ventas del periodo anterior y que obviamente deberán tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores se puede citar los siguientes: Son aquellas que afectaron en decremento las ventas del periodo anterior y que obviamente deberán tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores se puede citar los siguientes: Huelga. Huelga. Incendio. Incendio. Inundación. Inundación. Rayo. Rayo. 2. De efecto Saludable: Son aquellos que afectaron en beneficio del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo: Son aquellos que afectaron en beneficio del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo: o Productos que no tuvieron competencia, o contratos especiales de venta, o situaciones o política, etc.

33 Factores de Cambio: Factores de Cambio: Se refieren a aquellas modificaciones que van efectuarse, ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron las posibilidades que desde luego, influirán en las ventas tales como: Se refieren a aquellas modificaciones que van efectuarse, ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron las posibilidades que desde luego, influirán en las ventas tales como: Cambio de material. Cambio de productos. De presentación. Rediseños. Cambio de producción. Cambios en la remuneración de la fuerza de ventas. Mejoras de situaciones de la empresa. Cambio de mercados. Cambios en los métodos de venta. Mejores precios. Servicios.Publicidad.

34 Factores Corrientes de Crecimiento: Factores Corrientes de Crecimiento: Estos factores se refieren al desarrollo en las ventas, tomando en cuenta los factores efectuados por la propia empresa como lo es los créditos, independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá un incremento en las ventas, como: Superación en las ventas. Desarrollo o expansión. Crédito mercantil.

35 Factores de Influencias Administrativas: Factores de Influencias Administrativas: Este factor es de carácter interno de la entidad económica refiriéndose a las decisiones que deben tomar los directivos de la misma, después de considerar los factores específicos de ventas y los factores específicos generales que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas, dichas decisiones pueden optar por: Cambiar la naturaleza o tipo de producto. Estudiar nueva política de mercados. Aplicar otra política de publicidad. Variar la política de producción. Variar la política de precios.

36 Fuerzas Económicas Generales: Fuerzas Económicas Generales: Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas y estos factores son un estado de situaciones y no algo preciso de las cuales se abren términos cualitativos surgiendo en problema cuando se hace referencia a términos cuantitativos. Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas y estos factores son un estado de situaciones y no algo preciso de las cuales se abren términos cualitativos surgiendo en problema cuando se hace referencia a términos cuantitativos. Con base a los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo económico y el movimiento que pueda darse a la empresa. Con base a los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo económico y el movimiento que pueda darse a la empresa. Para determinar este factor se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas generales, aportando datos, tales como: Para determinar este factor se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas generales, aportando datos, tales como: Precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y producción nacional, ingreso percapita, por clase, por zona, etc. Precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y producción nacional, ingreso percapita, por clase, por zona, etc.

37 Secuencia del Presupuesto Anual: BALANCE GENERAL Presupuesto de Producción Requisiciones de Materia Prima y Compras Gastos de Fabricación Costos de Producción Gastos de Venta Gastos de Administración PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE OPERACION ESTADOS DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS FLUJO DE EFECTIVO

38 FÓRMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS: PV= [( V± F) E] D PV= presupuesto de ventas. PV= presupuesto de ventas. V± = ventas del año anterior. F = factores específicos de ventas: a) factores de ajuste. b) factores de cambio. c) factores corrientes de crecimiento. E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de prevista) D = Influencia administrativa. ( % estimada de realización por la Administración).

39 SISTEMAS DE COSTEO Los sistemas de costeo están diseñados esencialmente para proporcionarle a los tomadores de decisiones (gerentes, directores, rectores jefes, coordinadores, etc.) información específica acerca de las relaciones que existen entre la información contable (saldos de cuentas contables) y los márgenes de utilidad de los productos y servicios. Por ello, diseñar e implementar un sistema de costeo para una empresa determinada se convierte en todo un proyecto, cuyo desarrollo se debe efectuar en una forma similar a la de cualquier otro proyecto de expansión o de mejoramiento que se lleve a cabo en la empresa, requiriéndose para ello, la determinación de criterios y restricciones (dedicación, recursos humanos, recursos logísticos, presupuesto, tecnología, procesos, etc.) que determinen claramente la eficacia de los logros y de los objetivos a alcanzar. Los sistemas de costeo están diseñados esencialmente para proporcionarle a los tomadores de decisiones (gerentes, directores, rectores jefes, coordinadores, etc.) información específica acerca de las relaciones que existen entre la información contable (saldos de cuentas contables) y los márgenes de utilidad de los productos y servicios. Por ello, diseñar e implementar un sistema de costeo para una empresa determinada se convierte en todo un proyecto, cuyo desarrollo se debe efectuar en una forma similar a la de cualquier otro proyecto de expansión o de mejoramiento que se lleve a cabo en la empresa, requiriéndose para ello, la determinación de criterios y restricciones (dedicación, recursos humanos, recursos logísticos, presupuesto, tecnología, procesos, etc.) que determinen claramente la eficacia de los logros y de los objetivos a alcanzar.

40 EL ABC DE LOS COSTOS Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

41 Fases para implementar el ABC Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades: Homologar productos, Negociar, Precios, Clasificar proveedores, Compra de Materiales, Planificar la producción, Despachar Pedidos, Facturar, Cobrar, Diseñar nuevos Productos, etc. Procesos: Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeación, Investigación y desarrollo, etc.

42 Etapas sistema de Costeo ABC EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS. EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS.

43 Instrumentación del ABC - Actividades Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignación de los costos

44 Etapas para la asignación Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto.

45 Etapas para la asignación El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción. Factores de asignación Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Factores de asignación Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost- drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost- drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

46 Generalidades Finalidad del modelo ABC: Finalidad del modelo ABC: Producir información útil para establecer el costo por producto. Obtención de información sobre los costos por líneas de producción. Análisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección. Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos. Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo además de los productos. Beneficios Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo además de los productos. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

47 Generalidades Limitaciones Limitaciones Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

48 Generalidades Limitaciones Limitaciones Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

49 Margen Bruto de Utilidad. Diferencia entre los ingresos y los costes de producción directos, sin incluir las amortizaciones, los gastos de la estructura comercial ni los gastos financieros. Diferencia entre los ingresos y los costes de producción directos, sin incluir las amortizaciones, los gastos de la estructura comercial ni los gastos financieros. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- costes de Ventas) que se está generando por cada peso vendido. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- costes de Ventas) que se está generando por cada peso vendido.

50 Demanda total del mercado La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que sería comprado por un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un entorno de marketind definido, con un nivel y mezcla definido de esfuerzo de marketing industrial. La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que sería comprado por un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un entorno de marketind definido, con un nivel y mezcla definido de esfuerzo de marketing industrial. Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un número fijo sino una función de la demanda del mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estará relacionada con niveles variables de gasto en mercadeo en una industria en particular. Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un número fijo sino una función de la demanda del mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estará relacionada con niveles variables de gasto en mercadeo en una industria en particular.

51 Demanda total del mercado A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria mayores niveles de demanda, primero con un índice creciente y luego con uno decreciente. Después de cierto nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no estimularán en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un limite superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto sugiere también que hay un limite inferior de demanda del mercado que serán las ventas mínimas que se producirán sin efectuar ningún gasto para estimular la demanda. A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria mayores niveles de demanda, primero con un índice creciente y luego con uno decreciente. Después de cierto nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no estimularán en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un limite superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto sugiere también que hay un limite inferior de demanda del mercado que serán las ventas mínimas que se producirán sin efectuar ningún gasto para estimular la demanda.

52 Demanda total del mercado Pronóstico del mercado Pronóstico del mercado Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria. Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria. Potencial de mercado Potencial de mercado Es el límite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de mercadeo en la industria se aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en particular (por ejemplo, un período de recesión o de prosperidad) Es el límite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de mercadeo en la industria se aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en particular (por ejemplo, un período de recesión o de prosperidad)

53 Demanda total del mercado

54 Demanda Primaria Nivel de demanda total de todas las marcas de un producto o servicio dado; por ejemplo la demanda total de motocicletas. Demanda Selectiva La demanda por un marca dada de un producto o servicio; por ejemplo Harley Davidson Pronóstico de ventas de la empresa Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado.

55 Demanda total del mercado Presupuesto de ventas Es un cálculo prudente del nivel de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco más bajos que el pronóstico de ventas de la empresa. Cuota de ventas Es la meta de ventas para un línea de productos, una división de una empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.

56 Medición de la demanda del mercado Potencial del mercado total La fórmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la siguiente: Q = n×q×p Q = Potencial del mercado total n = Número de compradores en el mercado según hipótesis q = Cantidad adquirida por un comprador promedio p = Precio de la unidad promedio Ejemplo En Estados Unidos, país de 260 millones de habitantes, el consumo anual per capita de flores es de US$ 20. Por consiguiente el potencial del mercado total es de US$ 5,200 millones. Pero este es el conjunto esperado del que debemos eliminar a los grupos que no comprarían el producto como los niños menores de 12 años, los desempleados, los neuróticos, los de bajos ingresos, etc. La investigación nos indica que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto nos queda un conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un potencial del mercado total de US$ 3,120 millones. Una variación de la fórmula original es la de multiplicar n por varios porcentajes de ajuste, sistema conocido como de variación en cadena

57 Potencial del área de mercado Las empresas tienen que estimar el potencial de mercado de países, regiones, departamentos, ciudades, para lo cual disponen de dos métodos principales: Acumulación progresiva del mercado Se trata de identificar a todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Este método se utiliza en mercadeo industrial donde es más difícil estimar ventas y participaciones. Aquí a veces es necesario contentarse con saber nuestra posición con respecto al líder del mercado y con el competidor que viene inmediatamente detrás de nosotros.

58 Cómo pronosticar la demanda futura Pronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente vayan a hacer los compradores en ciertas condiciones futuras dadas. TECNICAS COMUNES PARA PRONOSTICAR VENTAS


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