Formación de Facilitadores

Presentación del tema: "Formación de Facilitadores"— Transcripción de la presentación:

1 Formación de Facilitadores

2 ¿Qué es el Cambio? El pasaje de una situación a otra.
Es toda modificación a lo existente. “Es un quiebre de expectativas”. Ley inviolable: para que un cambio sea realizable debe ser percibido en toda su dimensión, como algo necesario en función de la realidad. El cambio propuesto debe ser acorde al contexto y a la forma peculiar de ser de los hombres que van a sufrirlo. Todo cambio está sujeto a un tiempo. 7

3 = ¿Qué es el Cambio? La experiencia humana tiende a equilibrar
CAPACIDAD DESAFIO Conocimiento Expectativas Amenazas Oportunidades STATUS QUO ¿CUANDO OCURRE EL CAMBIO? 9

4 Para la puesta en práctica del proceso de cambio debe existir:
1 Para la puesta en práctica del proceso de cambio debe existir: un idioma común métodos comunes herramientas comunes Este es uno de los objetivos de esta capacitación.

5 2 Puesta en Práctica Identifique los procesos claves,
trace su ruta y dirija un cambio focalizado; no interfiera ni “redirija”. Forma parte del focusing y del trabajo con SOLUCIÓN, y de algo que tiene que ver con profundidad de análisis y persistencia, que no es lo mismo que rigidez. Gerencia errática - Grupo pierde de vista su para qué, su objetivo. Hay teamleader que repiten el objetivo casi como una letanía. Yo que siempre ando investigando algo estoy viendo el valor de los mantras en todas la religiones. De tanto repetir a uno le entra.

6 Puesta en Práctica 3 Los Directivos y Facilitadores deben mantener una constancia de propósitos. Esta no es una estrategia de corto plazo. En esta estrategia el fracaso está considerado también una fuente de conocimiento. Nadie, nunca, recibe la posibilidad de cambios con aplausos. INS no impone cambios; nace buscando por sí mismo una organización.

7 Fórmula del Cambio A, B, D X
A, B, D = Fuerza sinérgica de los que quieren el cambio X = Costo del Cambio y Resistencia al Cambio 15

8 4 Puesta en Práctica La educación y capacitación
deben preceder a cualquier actividad de mejoramiento Esto es lo que estamos haciendo, o donde estamos poniendo el acento. Faltan temas de liderazgo. Fíjense las deformaciones: > capacitación y > planificación: no arrancar por afán perfeccionista. Largarse y mejorar con capacitación sobre los equipos: la gente se desmotiva.

9 Puesta en Práctica 5 Primero reconozca los méritos de las personas y Equipos en el proceso. Luego aplique el sistema de reconocimientos y recompensas. Tema muy controvertido sobre el que hay que estar dispuesto al ensayo y al error. Consultar a la gente clave cómo quiere ser reconocida; no es sólo $.

10 6 Puesta en Práctica Cree procesos, mediciones y
canales de comunicación que proyecten la voz de políticas públicas y usuarios /clientes en todas y cada una de las áreas de la organización. Reuniones interáreas periódicas (cliente interno). Reuniones de empleados. Hacer conocer las encuestas aunque sea en las partes que le toquen a cada área. Información de gestión?

11 7 Puesta en Práctica Comunique las promesas o compromisos
con los colaboradores y usuarios solamente cuando esté listo para cumplirlas. El lanzamiento de este programa revela un fuerte entusiasmo por parte e la gente no los podemos decepcionar mostrando menos entusiasmo que ellos es una gran responsabilidad.

12 La percepción del cambio
CAPACIDAD DESAFIO > CAPACIDAD DESAFIO < ¿REAL O PERCIBIDA? ACEPTACION POSITIVA ACEPTACION NEGATIVA 11

13 Puesta en Práctica 8 Acepte el hecho de que el proceso de cambio será causa de ansiedad y ambigüedad para muchos, y que usted debe manejar los cambios y el aspecto humano del mismo con consideración, paciencia, respeto y optimismo. La flexibilidad al cambio es la capacidad de absorber altos niveles de cambio presentando niveles mínimos de comportamiento disfuncional. Para enfrentar con éxito el fenómeno del cambio, se debe anticipar: Cómo y cuándo las personas reaccionarán ante el cambio De qué forma manifestarán su resistencia Cuánto compromiso será necesario para tener éxito Cómo puede ser alcanzado este nivel de compromiso Cómo influirá la cultura organizacional sobre el resultado final Frente al cambio, las personas flexibles experimentan los mismos temores que cualquier otra. Sólo son más capaces de mantener sus patrones de productividad y cualidad, así como su estabilidad física y emocional, mientras realizan sus objetivos. En la flexibilidad al cambio existen dos esfuerzos básicos: Aumentar la disponibilidad de puntos de asimilación Disminuir la cantidad de puntos necesarios para el cambio El éxito en el aprendizaje para ser más flexibles depende de: La comprensión de los modelos invisibles que determinan la manera como las personas reaccionan ante ciertas situaciones Respetar tales modelos La preservación de los recursos disponibles para el cambio La liberación de recursos latentes

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15 1. Impacto La primera fase se caracteriza, por lo general, por un shock. Nos sentimos anómicos, sin saber qué hacer o qué decir. Estamos desconcertados. La “duración del impacto” varía de persona a persona y de situación en situación. Esta etapa puede ser superada por la organización mediante Educación y Comunicación: Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio y los posibles beneficios del mismo para la organización y para ellos (si es que lo hubiera).

16 2. Negación e incredulidad o resistencia al cambio
Luego se comienza a minimizar el cambio, ya sea trivializándolo, negándolo por completo o, incluso, tratando de hacer bromas. La etapa de incredulidad a menudo va unida a elevadas energías. A veces se responde con conductas reactivas, contestatarias, conflictivas y cuestionadoras y de resistencia al proceso. En esta etapa se puede actuar con Participación: Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. La participación es inclusiva y ayuda a superar la negación, así como los aportes permiten superar la incredulidad y el escepticismo.

17 3. Dudas propias/emoción
En cuanto los agentes toman conciencia de los cambios que deben realizar para ajustarse a la nueva situación, a menudo se vuelven inseguros. Si esta sensación se desarrolla puede llegarse a un sentido de impotencia, y que las cosas están fuera de control. Esto es muy probable que acontezca cuando el cambio ha sido anunciado y transcurre algún tiempo sin que se materialice. Esta etapa con frecuencia se asocia también con otro tipo de emociones. Las frustraciones y una falta de habilidad para controlar la situación pueden mostrarlas los individuos pero también los grupos. La superación se logra mediante la Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, la capacitación en nuevas habilidades, pueden facilitar el ajuste.Luego se comienza a minimizar el cambio, ya sea trivializándolo, negándolo por completo o, incluso, tratando de hacer bromas. La etapa de incredulidad a menudo va unida a elevadas energías. A veces se responde con conductas reactivas, contestatarias, conflictivas y cuestionadoras y de resistencia al proceso. En esta etapa se puede actuar con Participación: Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. La participación es inclusiva y ayuda a superar la negación, así como los aportes permiten superar la incredulidad y el escepticismo.

18 4. Aceptación El punto más bajo de la autoestima se da cuando empezamos a aceptar el cambio por lo que éste representa. Este proceso puede implicar una gran cantidad de altibajos con retrocesos desencadenados por acontecimientos no esperados. La realidad de la situación se acepta con lentitud, hasta que, finalmente, se cortan las conexiones con el pasado. Si las técnicas arriba mencionadas no han dado resultado satisfactorio, una de las técnicas utilizadas para promover la aceptación es la Negociación: que implica intercambiar un valor por una reducción de la resistencia. Posición, sueldo, premios etc. Ejercicio del poder y Cooptación: El ejercicio del poder se refiere a ejercer influencia o coerción sobre el o los agentes refractarios al proceso de cambio; la cooptación es una forma tanto de influencia como de participación. Procura interesar a los líderes de un equipo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio.

19 5 Adaptación y pruebas A medida que el agente se adapta a su nuevo medio ambiente interno reacciona favorablemente hacia las nuevas formas de interacción y de trabajo. En este estadio incluso directivos muy experimentados, dedicarán horas a imaginar modelos teóricos y de gestión acerca de cómo hacer frente a su nuevo puesto, y podrán manifestar cambios en sus actitudes. Nuevamente, aquí la participación resulta una técnica adecuada. La organización puede apoyarlo también dándole cursos acerca de las nuevas competencias requeridas por el agente.

20 6. Búsqueda de un significado
Siguiendo el proceso, mientras los individuos comienzan a sentir que han disminuido su resistencia al cambio, tal vez vean «la imagen general de la transformación». Aquí se inicia la comprensión del mismo y podrán darle significación a cada una de las tareas que le serán encomendadas. Aquí la discusión en pequeños grupos o al interno de los equipos de trabajo puede ser una buena manera de apoyar el desarrollo del proceso.

21 7. Internalización Finalmente si las reacciones son superadas, los cambios serán aceptados. Se habrá tomado conciencia que los cambios introducidos son favorables tanto para la organización como para los agentes y los grupos, se asumen los cambios como propios y con expectativas de logros personales. Resulta muy difícil que los agentes avancen sin esfuerzos de un estadio al siguiente. La mayoría de los especialistas coinciden en que las personas deben experimentar cada estadio.

22 8 Retroalimentación No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones, y en lo actitudinal el “ Sí mismo reflejo”.(Cómo nos perciben los otros). Esta afirmación vale para las habilidades más diversas: ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razón de que nuestras actitudes hacia el cambio progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces.

23 9) Aprendizaje organizacional del proceso de cambio
Los individuos, los grupos y equipos y la organización toda aprende al haber transitado un proceso de cambio, cualquiera hayan sido los resultados de éste, pues se aprende tanto de los éxitos como de los fracasos. El poder asimilar el aprendizaje y sacar sus propias conclusiones enriquece el acervo organizacional para enfrentar nuevas situaciones y resolverlas exitosamente. La organización y el consultor pueden facilitar este proceso de aprendizaje, permitiendo que individuos, equipos y directivos desarrollen sesiones a evaluar las enseñanzas de un proceso de cambio, a sopesar las consecuencias y los resultados de determinadas decisiones. Ello entrenará mejor a la organización para afrontar el desafío siguiente.

24 Qué debemos hacer para cambiar?
Predicar con el ejemplo Estar convencidos Reconocer falencias Escuchar al usuario/cliente (interno + externo) Analizar las contradicciones Confrontarnos con la realidad del mundo Entender que duele y sobre todo: saber qué queremos! 16

25 Puesta en Práctica 9 Los Directivos y Facilitadores deben “construir” el esfuerzo para producir “victorias” medibles y significativas en el corto plazo.

26 Relaciones con los empleados
10 Tratar a los demás empleados del mismo modo en que usted quiere ser tratado. Manifieste respeto por el otro

27 Cultura y Cambio Forman parte de la cultura organizacional:
Las comunicaciones escritas y orales La relación formal e informal entre funciones y entre actividades fin y medio Las relaciones jerárquicas y de poder Lo que es medido y controlado Políticas, normas y procedimientos Sistema de compensación y reconocimiento Historia, mitos, rituales y símbolos El diseño y uso de las instalaciones físicas 62

28 ¿Qué es lo que hay que cambiar?
La Estructura Los Procesos El Estilo de las Personas Los Sistemas de Control La Cultura En todo aquello que no se adapta a las tendencias del entorno cambiante (VER ANÁLISIS DE ESCENARIOS DEL SENASA) y/o a las exigencias y restricciones ocurridas en el interior del Organismo. 67

29 Dos enfoques para el cambio
Estandarización Del proceso Mejora o Gran Adelanto cambios revolucionarios Cambio Progresivo Gradual No hay muchas maneras de cambiar esto es muy esquemático pero representa más o menos lo que queremos decir. En el primero han sido y son maestros los japoneses, en lo segundo en algún momento los americanos llevaron la delantera porque tuvieron que readapatar industrias en teras. El segundo es un cambio e paradigma directamente o a veces varios el segundo es incremental dentro de un mismo paradigam se dice que en los últimos diez años la high tech es lo que es Pc. Windows, internet, telefonía celular, Y2K sinesas cinco cosas hoy no estaríamos donde estamos pensemos en banelco, pensemos en la competencia en la marca pionera que tuvoque hacer….

30 Cambio preventivo / reactivo
El Método Reactivo Entradas El Proceso Control Salidas Acá es donde están las pérdidas de tiempo: no en hacer una minuta o en discutir la Visión del proyecto o en armar su diagrama de impacto. Yo voy a abogar de acá hasta mi última hora en que no hay nada más costoso que no hacer las cosas bien y que eso lleva mucho tiempo de largada Reproceso Usuarios

31 Cambio preventivo / reactivo
El Método Preventivo Entradas El Proceso Salidas Usuarios Satisfechos Involucración de los empleados (Valores, Visión, Misión, Objetivos, etc.) Requiere mucho trabajo preparatorio. Comparación Japón / EEUU.

32 Tipos de cambio Reactivos: Preventivos:
Resultantes de una coyuntura determinada, son consecuencia de hechos ocurridos En contextos de crisis, son más fáciles de llevar a cabo Preventivos: Entran en el concepto de MEJORA CONTINUA Se anticipan a tendencias del entorno o del interior de la Organización Son más difíciles de iniciar, pero más fáciles de mantener 31

33 Cambio Participativo Las personas tienden a apoyar y a responsabilizarse más por los proyectos que ellas ayudarán a crear y a implementar. Los colaboradores son respetados y sus contribuciones valorizadas y utilizadas La decisión final continua siendo del management, pero se apoya en una base de inputs mucho más amplia, siendo ejecutada con un apoyo y un compromiso mucho mayores Los colaboradores se van involucrando a medida que las decisiones son tomadas, de acuerdo con la familiaridad que tengan con el asunto y el grado de libertad del que dispone 96