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Www.rtm.com.pe La organización actual aprobada por PDI plantea algunos retos y oportunidades de mejora VICERRECTOR ACADEMICO SECRETARIA ACADEMICA PROYECCIÓN.

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1 La organización actual aprobada por PDI plantea algunos retos y oportunidades de mejora VICERRECTOR ACADEMICO SECRETARIA ACADEMICA PROYECCIÓN SOCIAL PASTORAL BIENESTAR UNIVERSITARI O GERENTE GENERAL ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS RECURSOS HUMANOS INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ETICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y PROYECCIONES EDUCATIVAS PROMOTORA CONSEJO DIRECTIVO CONSEJO UNIVERSITARIO RECTORSECRETARIA GENERAL OFICINA PLANEAMIENTO SECRETARÍA DE DESARROLLO UNIVERSITARIO COMITÉ EJECUTIVO DIRECCIÓN DIPLOMADOS FACULTAD EDUCACIÓN Y CIENCIAS HUMANAS DIRECCIÓN PROGRAMA DE HUMANIDADES FACULTAD FILOSOFÍA Y CIENCIAS POLÍTICAS DIRECCIÓN INVESTIGACIÓN 11 (1) FTE = Full Time Employee o Personal Equivalente a Tiempo Completo (2) Incluye docentes externos que dictan cursos por horas 1 CEPRE. Organización Teórica Actual Costo Anual US$ 785 m 100 Personas (Estructura simplificada hasta el Nivel III) (2) FTE Administrativos 16 FTE Docentes Fijos 7 FTE Doc. Temporales FTE (1)

2 Dichas oportunidades apuntan a tener una organización más simple y con un mayor enfoque de gestión 2 Alta concentración de reporte en el rector, puesto que Institutos continúan reportando directamente VR con varias unidades de reporte si Institutos reportaran directamente Existen muchas instancias en la alta dirección para toma de decisiones por consenso: 6 Comisiones y 15 Comités Ad Hoc Gerencia General realiza más funciones operativas que funciones con un enfoque de negocio Funciones similares o complementarias se realizan en áreas separadas de la organización. P. ej.: Registro y Secretaría Académicas, Admisión y Promoción Áreas con potencial de tercerización: Contabilidad, Sistemas

3 Se tiene una alta concentración de control en la rectoría y algunos nudos específicos en administración y Academia 3 Se observan ratios bajos de control en los niveles después del rector Existe una recarga de control en el 3er nivel Total 5 Niveles – 92 Personas Administración 4 Niveles – 25 PersonasAcademia 5 Niveles – 48 Personas Existe una recarga de control en el 2do nivel

4 Tener una comisión en esta área representa mucho tiempo para el personal para decisiones que se pueden tomar Comisiones / decisiones por consenso pueden generar atrasos o imprecisiones en la toma de decisiones : 6 Comisiones 15 Comités Adhoc Esto se ve reflejado en organigrama actual planteado en el PDI PROMOTORA CONSEJO DIRECTIVO CONSEJO UNIVERSITARIO RECTORSECRETARIA GENERALOFICINA PLANEAMIENTO SECRETARÍA DE DESARROLLO UNIVERSITARIO COMITÉ EJECUTIVO Áreas por implementar / en implementación Áreas que requieren atención para crecimiento 4 PROMOC 3.5 REGISTRO ACADEMICO 0.5 ADMISION 21 Secretaría de desarrollo se dedica principalmente a Fund Raising, no asume responsabilidades de promoción Cumple labores muy similares con secretaría académica Se requiere un área de relaciones internacionales que esté muy cercana al rector COMISION ADMINISTRAT CONSEJO ACADEMICO COMISION DEL MEDIO UNIVERSITARIO VICERRECTOR ACADEMICO GERENTE GENERAL (*) 3.5 Se dedica exclusivamente a Fund Raising Promoción y Captación tienen el mismo objetivo y requieren una mayor coordinación y dirección No asume liderazgo de admisión Cumple 2 Funciones distintas: -Admisión (Selección) -Captación (Ventas)

5 En la gerencia general no se llevan a cabo funciones con enfoque de gestión de negocio COMISION ADMINISTRAT GERENTE GENERAL ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS RECURSOS HUMANOS PROMOTORA CONSEJO DIRECTIVO CONSEJO UNIVERSITARIO RECTORSECRETARIA GENERALOFICINA PLANEAMIENTO REGISTRO ACADEMICO SECRETARÍA DE DESARROLLO UNIVERSITARIO COMITÉ EJECUTIVO CONTAB.TESOR.LOGIST.SISTEM. SS. GG POOL. SECRET Áreas por implementar / en implementación Áreas que requieren atención para crecimiento 5 PROMOC 3.5 ADMISION 21 Alta concentración de reportes en administración y finanzas, que ocasionan saltos en la cadena de mando Gerencia General asume más funciones administrativas. No asume funciones con un mayor enfoque de negocio ni responsabilidad sobre resultados de ingresos y egresos

6 La parte académica esta altamente congestionada, ocasionando saltos en la cadena de mando CONSEJO ACADEMICO VICERRECTOR ACADEMICO SECRETARIA ACADEMICA BIBLIOTECA EXTENSION UNIVERSITARIA FONDO EDITORIAL INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ETICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y PROYECCIONES EDUCATIVAS PROMOTORA CONSEJO DIRECTIVO CONSEJO UNIVERSITARIO RECTORSECRETARIA GENERAL REGISTRO ACADEMICO COMITÉ EJECUTIVO DIRECCIÓN DIPLOMADOS CARRERA DE FILOSOFÍA FACULTAD EDUCACIÓN Y CIENCIAS HUMANAS DIRECCIÓN PROGRAMA DE HUMANIDADES FACULTAD FILOSOFÍA Y CIENCIAS POLÍTICAS DIRECCIÓN INVESTIGACIÓN DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES CARRERA DE CIENCIAS POLÍTICAS CARRERA DE PERIODISMO CARRERA DE EDUCACIÓN CARRERA DE TURISMO DEPARTAMENTO DE FILOSOFÍA DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA DEPARTAMENTO DE DIPLOMADOS (*) Incluye docentes externos que dictan cursos por horas Para el caso del personal a tiempo parcial, se utilizó tiempo equivalente Áreas por implementar / en implementación Áreas que requieren atención para crecimiento 6 1 Institutos no reportan actualmente al Vicerrector y no existe un plan de integración con la parte académica El área de investigación está muy lejos del rector. Siendo un aspecto importante a desarrollar para generar prestigio En la estructura actual el vice rector tiene una alta carga de control 42 (*) Cumple labores muy similares con secretaría académica Cumplen labores muy similares

7 De acuerdo al análisis de actividades la fusión de diplomados y extensión permitiría sinergias en actividades administrativas 7 Diplomados y Extensión El trabajo de coordinación está descentralizado en los diplomados ocupando el 61% del tiempo del área y no se enfoca el tiempo en el desarrollo de productos. Extensión no realiza cursos comerciales o rentables Nueva área con enfoque en desarrollo de productos y con actividades operativas centralizadas. Actividades de promoción a cargo del área de Marketing Actividades Actuales: 2 Áreas, 3.2 Personas FTE Fuente: Entrevista de actividades a trabajadores de la UARM Propuesto: 1 Área, 2 Personas FTE

8 Las áreas de marketing y Promoción obtendrían mayor fuerza al fusionar ambas áreas 8 Marketing y Promoción Se tiene una carga alta de tareas para la cantidad de alumnos ingresantes, lo óptimo es contratar una persona responsable de marketing (Jefe de producto Junior) y un Pull de promotoras que empuje el ingreso de los alumnos, el enfoque general debe estar en captación. Se debe evaluar la tercerización del diseñador y el webmaster. c Actividades dirigidas a Captación Actividades que no corresponden a esta área Actividades que se pueden tercerizar Diseño de folletos (Diplomados y Extensión) Actualización de la Web Comunicaciones diplomados y extensión ExamenCaptaciónDiplomasMedios Captación Actual: 02 Áreas y 4.4 Personal FTE Evaluar tercerización Fuente: Entrevista de actividades a trabajadores de la UARM Propuesto: 01 Área y 1 Jefe (1 asistente) + 5 Promotoras + 2 servicios tercerizados

9 Actividades en Administracion pueden optimizarse en la medida que se tenga operativo Sistema Magix y pueda tercerizarse algunos servicios 9 Administración y Finanzas Tesorero Fuente: Entrevista de actividades a trabajadores de la UARM Actividades se pueden automatizar: -Cobranza sólo a través de Banco -Registro de ingresos a través Magix -Pago de planilla docentes por horas a través del Banco Tesorero asume funciones de RRHH Actividades restantes son asumidas por Administrador Administrador Actividades se pueden liberar: - Coordinaciones Magix, asumir en Sistemas - Coordinación áreas, en la medida que algunas áreas ya no le reportan Puede asumir algunas actividades del tesorero Puede asumir gestiones de CONAFU que ocupan 37% del G.General Tercerizar el área de contabilidad que realiza labores operativas de gestión: Ingreso de facturas Se libera a 01 empleado y 01 practicante Ingreso de facturas pueden realizarse en Recepción Necesario establecer plan serio de implementación del MAGIX con cronograma, responsables y fechas clave. Final Implementación Dic 2007

10 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR RELACIONES INTERNACIONALES VICERRECTORÍA ACADEMICA SECRETARIA Y REGISTRO ACADEMICO FUND RAISING CONSEJO DIRECTIVO FACULTAD DE FORMACIÓN DE PERSONAS FACULTAD CS BASICAS - HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE FILOSOFÍA Y CCPP DEPARTAMENTO DE TURISMO Y EDUCACIÓN FACULTAD DE DIVERSIDAD Y SOSTENIBILIDAD FACULTAD DE INSTITUCIONALI ZACION FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS Modelo 3: Proyección al 2017 CEPRE. BIENESTAR UNIVERSITARI O GERENCIA GENERAL RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SISTEMAS. MARKETING INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ETICA Y DESARROLLO INSTIT. DE INVESTIG. Y PROYECCIONES EDUCATIVAS DIRECCIÓN INVESTIGACIÓN INSTITUTO SUPERIOR SECRETARIO GENERAL ESCUELA DE POSTGRADO CENTRO DE EDUCACION A DISTANCIA Costo Anual US$1750 m 146 personas 88.7 FTE (*) Administrativo 23.3 FTE Docentes Fijos 50 FTE Doc. Temporales 7.4 FTE Investigadores PLANEAMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS 4.5 Personal total como Full time Employee Para solucionar esto se propone en el largo plazo, una estructura con énfasis en desarrollar los ejes centrales de las carreras

11 Detalle Vicerrectoría Académica VICERRECTPRÍA ACADÉMICA 1 SECRETARÍA Y REGISTRO ACADÉMICO BIENESTAR UNIVERSITARIO FACULAD DE CIENCIAS BÁSICAS - HUMANIDADES FACULTAD DE FORMACIÓN DE PERSONAS FACULTAD DE INSTITUCIONALIZA CIÓN FACULTAD DE DIVERSIDAD Y SOSTENIBILIDAD FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DOCENTES ORDINARIOS 20.6 DOCENTES CONTRATADOS 40.8 ESCUELA DE POSTGRADO 4.7 CENTRO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA 3.3 DEPARTAMENTO DE TURISMO Y EDUCACIÓN 0.5 DEPARTAMENTO DE FILOSOFÍA Y CC.PP. 1 DEPARTAMENTO DE CIENCIAS Personal total como Full time Employee

12 Detalle Administrativo RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SISTEMAS.MARKETING PLANEAMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS GERENCIA GENERAL BIBLIOTECA RECEPCION TESOR.LOGIST. SS. GG. CONTAB FONDO EDITORIAL Personal total como Full time Employee

13 Detalle Resto De Áreas CEPRE INSTITUTO SUPERIOR CENTRO DE INVESTIGACIÓN INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ÉTICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y PROYEC. EDUCA. PASTORAL PROYECCIÓN SOCIAL RECTORADO DOCENTES ORDINARIOS 2.2 DOCENTES CONTRATADOS FUNDRAISING SECRETARÍA GENERAL RELACIONES INTERNACIONALES INVESTIGADORES Personal total como Full time Employee

14 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR RELACIONES INTERNACIONALES BIENESTAR UNIVERSITARIO SECRETARIA Y REGISTRO ACADEMICO CARRERA DE FILOSOFÍA DIRECCIÓN PROGRAMA DE HUMANIDADES CARRERA DE CIENCIAS POLÍTICAS CARRERA DE PERIODISMO CARRERA DE EDUCACIÓN CARRERA DE TURISMO GERENCIA GENERAL FUND RAISING RECURSOS HUMANOS CONSEJO DIRECTIVO ESCUELA DE POSTGRADO ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SISTEMAS. MARKETING Modelo 2: Propuesto Corto y Mediano Plazo INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ETICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y PROYECCIONES EDUCATIVAS CENTRO DE INVESTIGACIÓN PLANEAMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS CENTRO DE EDUACIÓN A DISTANCIA SECRETARIA GENERAL, VICERRECTORÍA ACADEMICA Costo Anual US$754m 91 personas 55.5 FTE (*) Administrativo 13 FTE Docentes Fijos 9 FTE Doc. Temporales 2.2 FTE Investigadores (Estructura simplificada hasta el Nivel III) CEPRE. Personal total como Full time Employee + Sin embargo en el corto plazo se deberá gestionar una organización más ligera y enfocada para lograr los resultados económicos en menor tiempo FAC. FILOSOFIA Y CIENCIAS POLÍTICAS FAC EDUC Y TURISMO

15 Este nuevo planteamiento está alineado con los objetivos de la estrategia y una mayor eficiencia 15 Unificación de áreas para lograr simplificación y sinergias: Captación + Promoción = Nueva Área de Marketing Secretaría Acad. + Registro Acad. = Nueva Área de Sec. y Reg. Diplomados + Extensión = Área de Postgrados Reasignación de personal Tercerización de Servicios Gerencia General : -Nuevas responsabilidades: Planeamiento y Nuevos Proyectos, Marketing -Orientación hacia los resultados Vice Rectoría Académica Enfocado en el desarrollo de Pregrado y articulación del continuum Post grado Presencial y a Distancia Encargados de operativizar los cursos enfocados en el negocio Jefes de Carrera Encargados de la atractividad de las carreras y la creación de post grados e investigación Mayor enfoque a resultados Mayor eficiencia – Menor gasto administrativo Apoyar la estrategia Objetivos Nuevo Centro de Investigación Generar Prestigio Nueva Área de Relaciones Internacionales Desarrollo de convenios externos

16 Detalle Vicerrectoría Académica VICERRECTPRÍA ACADÉMICA 1 SECRETARÍA Y REGISTRO ACADÉMICO BIENESTAR UNIVERSITARIO DIRECCIÓN PROGRAMA DE HUMANIDADES CARRERA DE PERIODISMO CARRERA DE CIENCIAS POLÍTICAS CARRERA DE FILOSOFÍA CARRERA DE EDUCIÓN CARRERA DE TURISMO DOCENTES ORDINARIOS 7.2 DOCENTES CONTRATADOS 5.5 Personal total como Full time Employee

17 Detalle Administrativo RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SISTEMAS.MARKETING PLANEAMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS GERENCIA GENERAL BIBLIOTECA RECEPCION TESOR.LOGIST. SS. GG. CONTAB FONDO EDITORIAL - 1 Personal total como Full time Employee - 1

18 Detalle Resto De Áreas CEPRE ESCUELA DE POSTGRADO CENTRO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CENTRO DE INVESTIGACIÓN INSTITUTO DE FE Y CULTURA INSTITUTO DE ÉTICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y PROYEC. EDUCA. PASTORAL PROYECCIÓN SOCIAL RECTORADO DOCENTES ORDINARIOS 6.2 DOCENTES CONTRATADOS FUNDRAISING SECRETARÍA GENERAL RELACIONES INTERNACIONALES INVESTIGADORES Personal total como Full time Employee +

19 Adicionalmente, el papel de los colectivos deberá ser un espacio de consulta y apoyo a la toma de decisiones 19 Carácter Frecuencia Anual ASAMBLEA GENERAL COMITÉ DIRECTIVO COMITÉ EJECUTIVO COMISIÓN DE ADMINISTRACIÓN COMISION ACADÉMICA CONSEJO ACADEMICO COMITÉ CONSULTIVO UNIVERSIDAD - PATRONATO Estratégico Consultivo/Ejecutivo Semestral Consultivo/Operativo Semanal Informativo Anual Informativo Anual Proyección / Calidad Educa. Mensual Pensar en Universidad / Captar Fondos Semestral CONSEJO UNIVERSITARIO (*) COMITÉ DE BECAS CONSEJO CONSULTIVO PARA CARRERAS Proyección Semestral Ejecutivo Semestral Pensar en carreras / Promociones / Vinculación con mundo exterior Bimensual COMITÉ DE INVESTIGACIÓN Proyección Impulso a la investigación Mensual COMITÉ DE PLANIFICACIÓN Y NUEVOS PROYECTOS Proyección Impulso nuevas carreras y cursos Mensual CONSJEO DE FORMADORES Informativo Anual Comisiones / Comités Vigentes Nuevas Comisiones (*) Reemplazará ala Comisión de Gobierno COMITÉ ACADEMICO Proyección Mensual

20 Los nuevos colectivos serían espacios de integración y consenso para la gestión universitaria en determinado campo de acción 20 CONSEJO UNIVERSITARIO (*) CONSEJO CONSULTIVO PARA CARRERAS COMITÉ DE INVESTIGACIÓN COMITÉ DE PLANIFICACIÓN Y NUEVOS PROYECTOS (*) Reemplazará ala Comisión de Gobierno Rector Vicerrector GG Director de Institutos Expertos Vice Rector Jefes de Carreras Director de Investigación Directores de Institutos Vice Rector Planeamiento GG Escuela de Postgrado CONSEJO ACADÉMICO Rector Vicerrector GG Director de Institutos Decanos de Carrera Profesores Alumnos Decanos de Carrera Profesores Alumnos Educación a Distancia Vice Rector Jefes de carrera Fund Raiser Jefes de Carreras ParticipantesObjetivo Proyección de la Universidad Proyección de líneas Proyección de investigación Proyección de nuevos proyectos Proyección de la academia

21 El funcionamiento de la universidad se desarrollaría en 4 motores principales 21 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR GERENCIA GENERAL CONSEJO DIRECTIVO ESCUELA DE POSTGRADO CENTRO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EDUACIÓN A DISTANCIA VICERRECTORÍA ACADEMICA DIRECTORES DE CARRERA Motor ejecutivo Motor de desarrollo de ideas Motor Financiero y comercial Articulación del continuum Desarrollo humano Institucionalización Diversidad Ciencia y Tecnología Análisis de Viabilidad Financiera y Comercial Retroalimentación Motor de desarrollo institucional Análisis global de proyectos CENTRO DE INVESTIGACIÓN CARRERAS

22 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR RELACIONES INTERNACIONALES FUND RAISING CONSEJO DIRECTIVO El rector fomentará el desarrollo internacional de la universidad así como la búsqueda de financiamiento para nuevos proyectos Modelo 2: Simplificado Principales Funciones -Conseguir fondos para nuevos proyectos de la universidad e investigaciones Principales Funciones - Generar convenios con universidades internacionales - Promover la integración académica con universidades Jesuitas internacionales para las carreras y diplomados SECRETARIA GENERAL Principales Funciones -Fedetario 5 Principales Funciones -Gobernar la Universidad -Desarrollar la visión de la universidad -Cumplir directivas de la promotora -Fomentar Post Grado, Ed. Distancia e Investigación

23 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR 23 VICERRECTORÍA ACADEMICA SECRETARIA Y REGISTRO ACADEMICO CARRERA DE FILOSOFÍA DIRECCIÓN PROGRAMA DE HUMANIDADES CARRERA DE CIENCIAS POLÍTICAS CARRERA DE PERIODISMO CARRERA DE EDUCACIÓN CARRERA DE TURISMO CONSEJO DIRECTIVO ASISTENTE La rama académica será el motor de creación y articulación de la oferta educativa asegurando el continuum Modelo 2: Simplificado Funciones: Soporte a los jefes de carreras (horarios, aulas, solicitudes) Orientación de matrícula Certificados Evaluación de profesores Funciones Directores de Carrera: Asegurar que se brinde el servicio educativo de calidad Desarrollo de cursos de postgrados Generar convenios en la carrera Desarrollo de proyectos de investigación Contratación y evaluación de docentes Funciones: Coordinación de Tutorías Coordinación de profesores Humanidades Atención de alumnos BIENESTAR UNIVERSITARIO( **) Funciones: -Actividades a Estudiantes -Manejo de Becados - Coro - Salud Funciones del Vice rector: Normalizar y establecer Políticas en el aspecto académico Facilitar los medios y procesos para el desarrollo de carreras y cursos Articulación y seguimiento de Investigación, Carreras y cursos de Post Grado Motor de desarrollo y creación de ideas Soporte Académico

24 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR 24 CONSEJO DIRECTIVO ESCUELA DE POSTGRADO Las áreas de Investigación, CEPRE, Postgrado y C.Distancia, tendrán como objetivo el fomento de los curso y la ejecución de los mismos CEPRE. Modelo 2: Simplificado PASTORAL INSTITUTO DE ETICA Y DESARROLLO INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y PROYECCIONES EDUCATIVAS CENTRO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EDUACIÓN A DISTANCIA Funciones: Plan educativo de la PRE Brindar servicio de CEPRE Funciones: Promover el diseño de cursos a Jefes de carrera Brindar y asegurar la calidad del servicio de educación post grado Funciones: Promover el diseño de cursos a Jefes de carrera Brindar y asegurar la calidad del servicio de educación a distancia Difundir el uso de tecnología a distancia en la UARM Funciones del Director de Investigación: Coordinación de proyectos con Jefes de Carrera Armar y ejecutar proyectos Conseguir Fondos para proyectos PROYECCION SOCIAL INSTITUTO DE FE Y CULTURA Motor ejecutivo

25 PROMOTORA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR 25 GERENCIA GENERAL RECURSOS HUMANOS CONSEJO DIRECTIVO La rama de administración servirá como un motor administrativo, comercial y de planificación para toda la organización ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS SISTEMAS. MARKETING Modelo 2: Simplificado Principales Funciones: -Implementación Magix - Servicio técnico - Mantenimiento de computadoras Principales Funciones: -Desarrollo de líneas de carreras -Actualización de procesos salariales -Capacitación -Control de Personal -Incorporación de personal Principales Funciones: -CONAFU - Implementación Magix -Elaboración de presupuestos PLANEAMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS Principales Funciones: -Análisis financiero y rentabilidad de nuevos proyectos -Guiar, revisar y controlar cumplimiento de procesos y funciones -Planificación del espacio y ocupación de capacidad Principales Funciones Gestión comercial Gestión financiera Principales Funciones: -Plan de MKT -Análisis del mercado - Bolsa de Trabajo Motor Comercial Motor Administrativo Motor de Nuevos proyectos

26 26 En resumen los problemas en la organización se relacionan a problemas de capacidad de gestión y problemas políticos Falta de autonomía para la toma de decisiones estratégicas Impacto Evidencia Problemas Fuente: Entrevistas Personal UARM Proceso de toma de decisiones estratégicas puede ser muy lento Dificultad en el manejo de la institución con un enfoque de negocios Se requieren una serie de aprobaciones para las decisiones de gestión (financiamiento, nombramientos, nuevos productos) Poca comunicación UARM - Promotora No siempre se prioriza criterios económicos en la toma de decisiones Limitada presencia de personal con formación en negocios Problemas de rentabilidad en algunos productos o servicios Gran cantidad de comisiones que originan lentitud en la toma de decisiones. La gestión se guía por criterios empíricos, sin un enfoque de negocios Cobro diferenciado de créditos y condonación de deudas a estudiantes sin criterios económicos. Incumplimiento de normas (horarios de trabajo, uniformes) Deterioro de rentabilidad por la falta de cobranza. Deterioro del clima laboral. Reprocesos y retrabajos. En algunos niveles de la organización no se respetan ni cumplen procesos establecidos No existen políticas de gestión de personal. Deterioro del clima laboral Carencia de gestión por resultados No existe línea de carrera definidas Falta de gestión de competencias Carencia de una política de reemplazo del personal calificado

27 27 También encontramos problemas de estructura organizacional, comunicación y falta de tecnología Falta de planeamiento en nuevos proyectos Improvisación puede afectar la imagen institucional y/o la efectividad de promoción y captación. Sobrecostos y aumento en la carga de trabajo. Impacto Evidencia Problemas Fuente: Entrevistas Personal UARM Ausencia de plan de acción o cronograma de implementación de nuevas carreras (incluye financiamiento). Módulo de reportes del MAGIX no genera la información requerida (facturación, datos de profesores, información de alumnos) Servidores y hardware de capacidad limitada Plataforma tecnológica limitada e insuficiente Toma de decisiones sin información gerencial Pérdida de tiempo y productividad Dependencia de recursos tecnológicos externos Poca claridad líneas de reporte (Cepre) Funciones no están bien delimitadas (Cobranzas) Falta documentación de procesos y funciones (Compras) Sobrecarga de trabajo Reprocesos. Fallas y demoras en toma de decisiones. Pérdida de control. Pérdida de oportunidades de negocio. Debilidades en estructura de organización y procesos Falta de coordinación y comunicación Pérdida de competitividad Retraso en la toma de decisiones Falta de coordinación entre áreas para revisar curriculas (e.g. Filosofía y IED) Problemas de información entre Contab y Humanid

28 28 Para mejorar la organización clasificamos las soluciones en el rango de tiempo que se deberían desarrollar


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