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1 DIRECCIÓN Y TÉCNICAS DE VENTA. 2 1. ENTORNO Y MISIÓN DEL RESPONSABLE COMERCIAL 2.LA ESTRATEGIA COMERCIAL 3.EL PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL, DEL ANÁLISIS.

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1 1 DIRECCIÓN Y TÉCNICAS DE VENTA

2 2 1. ENTORNO Y MISIÓN DEL RESPONSABLE COMERCIAL 2.LA ESTRATEGIA COMERCIAL 3.EL PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL, DEL ANÁLISIS A LAS ACCIONES CONCRETAS. CONTROL COMERCIAL

3 3 Estrategias de Empresa La Unidad Estratégica de negocio Niveles estratégicos Los factores estratégicos y la fuerzas competitivas básicas El posicionamiento Plan de Marketing Qué es el Plan de Marketing Elementos del Plan de Marketing Fases del Plan de Marketing Planificación de la red Comercial Plan de Ventas Investigación y análisis Objetivos y medios Gestión de red

4 4 PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA PLAN ANÁLISIS PLAN DE MARKETING PLAN PLAN DE VENTAS OBJETIVOSACCIONES PRODUCTOS PRECIOS DISTRIBUCIÓNPUBLICIDAD AMBIENTE COMPETENCIA ESTRATEGIAS DE EMPRESA

5 5 Investigación Comercial Mercado Productos Segmentación Particulares Autónomos Profesiones liberales Pymes Plan de Marketing Plan de Acción Comercial CARTERIZACIÓN Publicidad Promoción RR. PP Esponsorización Merchandising Publicity Tecnicas de venta y negociación Atención al cliente Fidelización / Venta cruzada Comunicación Precio (Rentabilidad) Ciclo de Vida Canal de Distribución Oficina Agentes On-Line Banca telefónica A. T. M. Alta renta Renta Media Funcionariado Segmento rural Etc. Carterizando EMPRESA

6 6 Preparación de la entrevista Preparación de la entrevista Estudio de: Competencia/ Cliente / Productos/Servicios Agenda Comercial Segmentación Planificación de la acción comercial Planificación de la acción comercial Indirecta Cliente viene a la Oficina/llama por teléfono/ presenta una queja Provocar el contacto Directa Contactar con el cliente Contactar con el cliente Toma de ContactoDetección de necesidades Argumentación Resolución de ObjecionesCierre Entrevista de Ventas Entrevista de Ventas Buen Servicio Aumento satisfacción Retención Vinculación Mayores compras Fidelización y Venta Cruzada Seguimiento Recomendación Fidelización

7 7 Políticas Objetivos Programas Presupuestos ESTRATEGIAS DE EMPRESA Con estos factores se contemplan varios escenarios temporales que van desde el largo plazo de las políticas al corto de los presupuestos. Varios supuestos estratégicos que van de lo más general (políticas) a las tácticas presupuestarias, fechadas y cifradas. El plan general estratégico-táctico de la empresa está constituido por una serie de factores, debidamente jerarquizados y registrados:

8 8 El plan estratégico Misión Análisis Estrategias Objetivos a largo Programas integrados Previsiones financieras Resumen ejecutivo El plan táctico Análisis operativo Resultados Indicadores de éxito Objetivos a corto plazo Planes departamentales (entre ellos el de Marketing) Presupuestos Control de resultados ESTRATEGIAS DE EMPRESA Siguiendo a Manera (1997), el proceso de planificación integral comprende los siguientes elementos integrantes del plan estratégico y el plan táctico, junto con unos resultados esperados, a controlar y, en su caso, a corregir

9 9 El Plan de Marketing es un documento escrito que tiene un contenido sistematizado y estructurado, donde se definen claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control. (Sainz de Vicuña 1999) Es el documento que recoge la formulación de los objetivos y estrategias de marketing, junto con la determinación del presupuesto, de ingresos, gastos y beneficios esperados. (Santesmases, M. 1996) En la Empresa los aspectos comerciales dependen directamente del plan táctico y se reflejan en otro documento diferente a la planificación estratégica de empresa: EL PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing se integra en la planificación estratégica de la empresa EL PLAN DE MARKETING

10 10 El Plan de Marketing: Está en un soporte material, a través de un medio físico El contenido está sistematizado y estructurado: Precisa de la realización de análisis y estudios Indica los objetivos de la Empresa Desarrolla las Estrategias a seguir Se detallan los medios de acción Plantea los costes y resultados de los Planes de acción Define las responsabilidades y procedimientos de Control EL PLAN DE MARKETING

11 11 Utilidad del Plan de Marketing: La toma de decisiones comerciales en la empresa está asegurada con un enfoque sistemático Las acciones comerciales se ordenan entre departamentos y se elimina la confusión Permite la claridad en los objetivos y metas comerciales Al ser anual se puede tener un histórico, fácil de actualizar Nos permite que los mandos reflexionen antes de actuar, coordinando los esfuerzos EL PLAN DE MARKETING

12 12 Análisis de la Situación Externa Análisis de la Situación Interna Objetivos Productos Precios Distribución Publicidad Diagnóstico Plan de Ventas Primera Fase Segunda Fase Tercera Fase EL PLAN DE MARKETING

13 13 La metodología es similar a la utilizada en el plan de marketing completo. Varían los contenidos. Analiza el mercado y la competencia desde el punto de vista de las ventas. Se deciden objetivos a alcanzar y medios para conseguirlo desde el punto de vista de las ventas Se organiza y gestiona la red aplicando los medios definidos: motivación, formación, control, con las peculiaridades propias de los vendedores, como el diseño de rutas, la asignación de cuotas o la aplicación de incentivos especiales. EL PLAN DE VENTAS

14 14 EL PLAN DE VENTAS Planear los objetivos de ventas y definir cómo alcanzarlos INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS OBJETIVOS Y MEDIOS GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Evolución mercado Evolución competencia Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Objetivos Estrategias Tácticas Procedimientos Control Feed-back Selección Cualificación, formación y entrenamiento Remuneración Motivación Evaluación

15 15 EL PLAN DE VENTAS Factores externos e internos que afectan a las ventas Factores externos. Cambios tecnológicos, sociales, culturales, políticos, legislativos, económicos, ecológicos y competitivos. Factores internos. Cultura de la empresa, la organización en general, el estilo y profesionalidad de los dirigentes, el mix de marketing y todo lo concerniente a la fuerza de ventas (estructura, vendedores, gestión...). INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

16 16 EL PLAN DE VENTAS Cambios tecnológicos Estar pendiente de ellos y no quedarse obsoleto es fundamental para seguir en mercado. En consonancia con los cambios tecnológicos se han de revisar los propios planes de venta, la estructura de la red, los sistemas comerciales, los tipos de vendedores, la remuneración, la formación. de control y en la informática. La influencia en las ventas es tan grande que merece especial atención, toda esta revolución tecnológica influye notablemente en nuestras costumbres comerciales. (Hoy podemos desplazarnos a un hipermercado a hacer la compra, también podemos hacer el pedido por teléfono o por internet) INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

17 17 EL PLAN DE VENTAS Cambios en la demografía y la sociedad, en la cultura y la ecología La estructura geográfica y demográfica es fundamental para cualquier fenómeno de distribución comercial. La distribución comercial española presenta una gran variedad en cuanto a la geografía y al desarrollo de la población, conviviendo formas comerciales muy tradicionales con las últimas tendencias en el ámbito comercial. En España, desde la década de los 60 a la actualidad se ha producido una auténtica revolución comercial en cuanto a la distribución se refiere. Se enfatiza el espacio y la profesionalidad. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

18 18 Actividades desarrolladas por los mayoristas, intermediarios que venden a los detallistas, a otros mayoristas o a los fabricantes, pero no al consumidor o usuario final. Factores de clasificación: Según la actividad o productos vendidos La Dirección General de Comercio Interior clasifica los comercios mayoristas en los siguientes grupos: Alimentación y bebidas Textil, confección y cuero Productos farmacéuticos, perfumería y droguería Artículos de consumo duradero Comercio interindustrial de la minería y la química Otro comercio interindustrial Otro comercio al por mayor COMERCIO MAYORISTA

19 19 Según las relaciones de propiedad y vinculaciones Mayoristas independientes Centrales de compra COMERCIO MAYORISTA Según la localización En el caso de alimentos precederos los mayoristas pueden localizarse en los lugares de producción ( mayorista de origen) o en los mercados de consumo (mayorista de destino) Según la forma de desarrollar la actividad Mayorista de servicios plenos. El mayorista presta la totalidad de funciones que le son propias Mayorista de servicios parciales. Sólo presta algunas de las funciones que le son propias

20 20 Según la transmisión o no de la propiedad de las mercancías Mayoristas que adquieren la propiedad de los productos que venden. Intermediarios que no transmiten la propiedad ni la posesión. Sólo actúan por cuenta del comprador o del vendedor o se limitan a ponerlos en contacto, cobrando una comisión (Brokers, agentes comerciales o representantes y comisionistas) COMERCIO MAYORISTA

21 21 Conjunto de actividades y relaciones desarrolladas por los minoristas o detallistas, son los intermediarios que venden los productos al consumidor o usuario final. COMERCIO MINORISTA Según la actividad o productos vendidos Clasificación de la Dirección General de Comercio Interior: Equipamiento del hogar Alimentación y bebidas Droguerías y perfumerías Textíl, confección y cuero Vehículos y accesorios Otros comercios Establecimientos organizados por secciones Comercio rural mixto

22 22 Según las relaciones de propiedad y vinculaciones COMERCIO MINORISTA Se contempla el mayor o menor grado de independencia del establecimiento. La independencia está en función del alcance de la propiedad (la propia tienda, los productos vendidos y el nombre comercial utilizado) y de los acuerdos contractuales con otras empresas. De acuerdo a esos criterios clasificamos en: Comercio independiente Departamento alquilado Cadena voluntaria de detallistas Cooperativa de detallistas Cooperativa de consumidores Franquicia Cadena integrada o sucursalista Grupo de distribución Economato Almacén de fábrica

23 23 Según la localización COMERCIO MINORISTA Los establecimientos detallistas pueden estar agrupados en determinados lugares y de distintas maneras lo que da lugar a diversas estructuras comerciales. Clasificamos en: Centros comerciales Mercados Galerías comerciales Calles comerciales

24 24 COMERCIO MINORISTA Según la estrategia seguida (detallistas con tienda) Sistema de venta, superficie del establecimiento, amplitud del surtido, especialización, forma de disponer y presentar los productos, estos factores configuran la estrategia de distribución del comercio detallista. En función de estos criterios los comercios detallistas se pueden clasificar en: Comercio tradicional Comercio especializado Tienda de conveniencia Autoservicio Supermercado Hipermercado Gran almacén Almacén popular Tienda de descuento

25 25 COMERCIO MINORISTA Venta sin tienda Englobamos aquí un conjunto de modalidades de distribución, la mayoría configuran lo que denominamos marketing directo, cuya utilización por parte de las empresas es cada vez más frecuente. Supone la utilización de medios de comunicación directa (correo, teléfono, televisión y red informática) para hacer proposiciones de venta dirigidas a segmentos de mercado específicos. Clasificamos en: Venta por correspondencia Venta por catálogo Telemarketing Televenta Videotex (compra por ordenador) Venta automática Venta puerta a puerta Marketing multinivel Venta ambulante

26 26 EL PLAN DE VENTAS Cambios económicos Las tendencias macroeconómicas son importantes para planear estratégicamente las ventas. Una buena coyuntura impulsa el consumo. (No es tan clara la relación a nivel microeconómico, pero los desarrollos o estancamientos regionales son otro determinante significativo de la evolución comercial). Las declaraciones de los políticos que dan indicadores al respecto son de gran interés para empresarios y responsables de marketing. Las grandes fluctuaciones económicas inciden en: La disposición de los consumidores a gastar En el nivel de ingresos y poder de compra En los niveles de ahorro y de endeudamiento En el empleo El precio del dinero y la inflación habrán de ser tenidas en cuenta igualmente al hacer los planes de marketing INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

27 27 EL PLAN DE VENTAS Evolución de la política, los derechos y obligaciones Regulación del comercio externo e interno por los representantes políticos a través de las legislaciones, la defensa de los consumidores, la calidad. Protegen inversiones de interés social y todo ello influye en las ventas. En los últimos años ha crecido significativamente la normativa legal reguladora de la defensa del consumidor. Protección y defensa del consumidor Instituto Nacional del Consumo Organización de consumidores y usuarios (OCU) Ley General para la Defensa de Consumidores y Usuarios Agencia de Protección de Datos INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

28 28 EL PLAN DE VENTAS Los competidores Es evidente que es necesario conocer cual es la competencia más directa que tenemos en el ámbito de actuación de nuestro territorio de ventas. Conocer a nuestros competidores en profundidad: Productos, precios, campañas publicitarias, segmentos sobre los que actúan, cambios de estrategia en momentos puntuales, etc. Fortalezas y debilidades de la misma y de nuestra fuerza de ventas respecto a ella. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

29 29 OBJETIVOS Y MEDIOS EL PLAN DE VENTAS Proceso para establecer los objetivos de ventas Misión corporativa Objetivos corporativos Objetivos de MK Estrategias de MK Marketing mix Ejecución de Mk Control de Mk Objetivos de ventas Estrategias de ventas Tácticas de ventas Implementación de ventas Control de ventas Objetivos de ventas regionales Estrategias de ventas regionales Tácticas de ventas regionales Objetivos personales de ventas, cuotas y planes

30 30 OBJETIVOS Y MEDIOS EL PLAN DE VENTAS Objetivos generales. D eterminados por la dirección de marketing, contemplando en todo momento los objetivos corporativos. Objetivos específicos. Formulados por la dirección de ventas. Objetivos por territorios de ventas y objetivos personales. Teniendo en cuenta: Naturaleza, tamaño y estructura de la empresa Clientes actuales y potenciales El Mercado La Competencia Los objetivos personales de ventas o cuotas orientan y dirigen la preparación de los planes personales de ventas (planes de desarrollo de cuentas atendidas y por atender), Cronogramas de actuación (calendarización de acciones) y planes de visitas y/o contactos (cobertura del territorio) El proceso actúa como un circuito retroalimentado por la información de resultados respecto de los objetivos fijados

31 31 OBJETIVOS Y MEDIOS EL PLAN DE VENTAS Específicos Cuantitativos Medibles Expresados por escrito Precisos, simples y comprensibles Razonables Con ánimo de ser cumplidos Referidos a un periodo de tiempo determinado Principios de formulación de objetivos de ventas

32 32 OBJETIVOS Y MEDIOS EL PLAN DE VENTAS Obtención de una determinada cifra de ventas Hacer nuevos clientes Incrementar las compras medias por cliente Incrementar el volumen medio de cada pedido Obtener una determinada cuota de mercado Conseguir un determinado margen comercial Conseguir una determinada disminución del periodo medio de cobro Conseguir información sobre el mercado, la competencia, o el entorno Introducir nuevos productos Mantener un determinado número y volumen de propuestas vivas en perspectiva Reducir los gastos medios Hacer un determinado número de visitas o contactos Objetivos más comunes

33 33 OBJETIVOS Y MEDIOS EL PLAN DE VENTAS El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la consecución de los objetivos de ventas con la mínima desviación. No se trata de una cuestión disciplinaria. El seguimiento va más encaminado hacia la búsqueda de optimización de recursos, coordinación y aprovechamiento. El control tiene un carácter más fiscalizador que coordinador. Seguimiento y control

34 34 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Selección Cualificación, formación y entrenamiento Remuneración Motivación Evaluación

35 35 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Selección Cualificación, formación y entrenamiento Remuneración Motivación Evaluación

36 36 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Proceso de Selección Definición del puesto Definición del perfil del candidato Reclutamiento de candidatos Clasificación de los aspirantes Pruebas y test psicológicos Entrevistas estructuradas y en profundidad Comprobación de referencias Toma de decisión definitiva

37 37 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Selección Definición del puesto Definición perfil candidato Capacidad de diversificación Esfuerzo Entusiasmo y ambición Seguridad personal Agilidad en las decisiones Necesidad de destacar Capacidad de planificación Empatía Motivación Conocimientos del Mercado Buena reputación entre los clientes Conocimiento de los productos Conocimiento de técnicas de venta

38 38 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Selección Reclutamiento de candidatos Búsqueda directa. La propia empresa busca los candidatos. Personas conocidas por los miembros de la organización Promoción interna Anuncios en prensa Universidad y centros de formación en el entorno más próximo de los aspirantes adecuados Vendedores de la competencia Asociaciones profesionales de vendedores Búsqueda indirecta. Empresas de selección Consultores Head hunters

39 39 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Cualificación, formación y entrenamiento El representante de ventas debe: Conocer la empresa e identificarse con ella Conocer los productos de la empresa Conocer las características de los clientes y sus necesidades Conocer el mercado y la competencia Aprender cómo hacer presentaciones efectivas Conocer los procedimientos, tácticas y técnicas para su trabajo de campo

40 40 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Remuneración Proporcionar seguridad. Regularidad y estabilidad en el nivel de ingresos del vendedor Debe ser estimulante. Que motive e incentive el esfuerzo y empeño en la venta Debe ser flexible. Adaptable con facilidad a los diferentes tipos de clientes, productos y territorios Debe ser fácil de aplicar y entender. No debe representar grandes esfuerzos administrativos para su determinación, fácil de calcular y comprender Debe ser integrador. Facilitando la colaboración entre los vendedores de la empresa Debe ser coherente Con los objetivos de empresa, condiciones del mercado, ingresos percibidos en otras actividades de la empresa y los intereses del vendedor

41 41 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Motivación Todo el personal que se relaciona directamente con el cliente debe ser motivado para hacer su tarea lo mejor posible en pro de la satisfacción mutua. Algunos factores motivantes: Cursos y seminarios Primas por objetivos Concursos de ventas Comisiones especiales Distinciones honoríficas

42 42 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS EL PLAN DE VENTAS Evaluación La evaluación del rendimiento de los vendedores tiene por objetivo identificar áreas de mejora así como remunerar e incentivar de acuerdo a los resultados Ítems de evaluación: Volumen de ventas por periodo, territorio Cuotas de ventas conseguidas Relación gastos para conseguir las ventas //volumen de ventas alcanzado Margen bruto o beneficio aportado por la plantilla en general o referido a un cliente en concreto Número de visitas o clientes contactados Número de contactos efectivos Ratio de cuota de mercado

43 43 CÓMO COORDINAR Y DIRIGIR AL EQUIPO

44 44 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL 4. El departamento de ventas y organización comercial. El equipo de vendedores Estructura del departamento de ventas Relaciones y conexiones prácticas con otros departamentos Funciones y componentes del staff del departamento Organizaciones horizontales y verticales Organizaciones centralizadas y descentralizadas El colectivo de la fuerza de ventas La fuerza de ventas al completo Taxonomía de vendedores Perfíl del puesto de vendedor

45 45 1. Delimitar el Mercado. Mediante el análisis del entorno y la competencia; Se realiza la primera segmentación de los clientes lo cual irá concretando una demanda potencial realista. 2. Hacer una aproximación del número de vendedores que necesitamos. Ayudándonos de parámetros como: Cuántos y dónde están nuestros futuros clientes Número de visitas que puede hacer un vendedor Duración media de cada visita DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES La estructura de las ventas Cómo diseñar la red de ventas que necesita una empresa

46 46 La división del trabajo Organización horizontal Que concierne a la forma de dividir al personal de ventas: vendedores fijos y exclusivos o libres y compartidos, actividades de venta por zonas geográficas, productos, mercados, funciones La estabilidad Se espera que unas definiciones de funciones bien asignadas a las personas debidamente especializadas producirán seguridad por minimización de ambigüedades DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES La estructura de las ventas Principios de organización básicos

47 47 La coordinación Unas comunicaciones de un nivel a otro en sentido descendente y ascendente y al mismo nivel en sentido horizontal, mejorarán el buen funcionamiento minimizando los conflictos. Organización vertical. Atañe a todo lo relacionado con la comunicación. En la organización vertical se trata de definir la autoridad de los directivos, el mejor número de niveles y el ámbito de control (número de subordinados), cómo se integran las ventas con el resto de la empresa y con el marketing, papel de los servicios de asesoramiento. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES Principios de organización básicos La estructura de las ventas

48 48 La estructura de las ventas DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES Dimensión y estructura. Uno de los problemas de las empresas, de los departamentos y de los equipos comerciales es la optimización del tamaño en relación con las economías de escala y de viabilidad estructural. Estructura y objetivos. La calidad de una estructura es superior cuanto más completa sea la asignación de objetivos medibles a sus distintos órganos. Los presupuestos son los objetivos más medibles, luego es mejor la estructura que tiene un control presupuestario completo y coordinado. Esto es aplicable a las redes de venta. Las estructuras innecesariamente complicadas son menos eficientes. Excesivos niveles jerárquicos, desequilibrios de cargas de trabajo, duplicidad de jefaturas, excesivos adjuntos, falta de definición de tareas... Son síntomas claros de burocratización e ineficacia.

49 49 El director, o jefe de ventas debe colaborar y coordinarse con el director de MK Las actividades del director de ventas son: Supervisión. (Prever, organizar, mandar, coordinar). Esta función está unida a la percepción de rol por parte del vendedor. Proceso bidireccional en el cual el jefe define el rol, pero lo hace teniendo en cuenta que el colaborador lo comprende y lo asume y eventualmente colabora aportando una crítica constructiva. Búsqueda de vendedores,selección, formación, entrenamiento, reciclaje Motivación, previsiones, objetivos y cuotas de venta Organización territorial compartida con la jefatura comercial Estructura de la red de ventas, sistemas de costes y aumento de la productividad DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES El Director de Ventas // El rol del vendedor

50 50 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL EL EQUIPO DE VENDEDORES El rol del vendedor La percepción de su rol por parte del vendedor se ha comprobado que influye en los resultados o rendimientos de su trabajo, principalmente las ventas. La empresa que asigna bien y claramente los objetivos y las tareas del vendedor, contribuye a ayudar a éste a alcanzar el éxito y también su percepción exacta (cómo asume sus funciones), sin ambigüedades y conflictos por parte del vendedor. ¿Cuál es el contenido del rol de vendedor? La gran responsabilidad del vendedor es vender bien y crear una clientela estable. Para ello se necesitan una serie de características personales, unos conocimientos y habilidades profesionales, principalmente sobre el producto, el cliente, la competencia, la propia empresa, estrategias y técnicas de venta, comunicación y la organización de su trabajo, informes y viajes.

51 51 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Otras funciones importantes Investigación de mercados: El responsable de investigación deberá estar informado de la coyuntura social y económica, de las fluctuaciones de la demanda, de los hábitos de compra y motivaciones de los clientes potenciales, de la oferta de la competencia (La mayoría de las veces es el Director de Marketing) Publicidad: Este departamento es el responsable de crear la estrategia y tácticas publicitarias y de gestionar esta función.

52 52 Product manager: Consistiría en una especialización de la dirección de marketing, con el objeto de dominar toda la gama de productos. Objetivos: Conocimiento del producto y el mercado Conocimiento del consumidor y sus necesidades unido a una actitud de servicio Gran capacidad creativa Prestar especial atención a la rentabilidad Funciones Apoyo e información al equipo de marketing Gestión de cobro e impagados, post-venta, atención a reclamaciones Organización y dirección de su oficina DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Otras funciones importantes

53 53 Funciones Información sobre el producto y el mercado Colaboración con producción en el diseño del producto y en los problemas relacionados con su fabricación Creación de los planes de marketing por productos, su estrategia, los medios, los programas y los presupuestos Elaboración de los programas de publicidad por gama de productos Política de precios de sus productos Coordinación con otros jefes de producto (si los hay), asesoría jurídica, venta, investigación de mercados, compras, contabilidad, distribución, publicidad, proceso de datos Dirección y control de las operaciones y del presupuesto y evaluación de resultados DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Otras funciones importantes

54 54 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal Se trata de aplicar los principios de división del trabajo//especialización a la red de ventas, para establecer la diferenciación organización horizontal y vertical. Decisiones a tomar: Elección de vendedores propios, personal fijo y exclusivo o compartidos con otras empresas pagados a comisión. Si se trata de una pyme que empieza, se suele optar por vendedores externos, se accede a un mercado, los vendedores, generalmente, ya tienen formación, experiencia y alguna clientela. El control se realiza en función de las ventas realizadas.

55 55 Cuando la empresa es grande, se suele decantar por la elección de vendedores propios. Se busca que la fuerza de ventas cubra una serie de condicionantes como son: Se necesitan vendedores muy especializados Se quiere una fuerza de ventas propia y bien controlada en resultados y comportamientos Hay otras tareas que realizar además de obtener un volumen de ventas Se desea información amplia bidireccional Cuando se buscan vendedores que sean la imagen de la cultura y filosofía de la empresa El sistema de remuneración suele ser mixto (fijo mas variable) DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

56 56 En el análisis y control en caso de remuneración fija y variable, Varela plantea un análisis de costes de transacción (ACT) diferenciado para cada tipo de remuneración. Habla de cuatro variables relacionadas con la eficacia de estos métodos: 1.- La dificultad de reemplazar a los vendedores. Si es sencillo reemplazarlos porque el mercado laboral ofrece muchos, a la empresa le resulta menos costoso contratar a agentes a comisión. Si es difícil reemplazarlos, es aconsejable la elección de vendedores fijos. 2.- Habilidad para valorar el rendimiento adecuadamente. La dificultad para medir la actuación (resultados + comportamientos) del vendedor aconsejaría el sistema de salario fijo. Si es posible medir fácilmente los resultados de venta en volumen, suele ser más barato el sistema a comisión. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

57 El grado de incertidumbre en que se desenvuelven los vendedores, por razones de novedad de mercados, de situaciones de entorno complicadas que obligan a actuaciones diferentes y a menudo imprevistas de los vendedores y que además no permiten garantizar cierta constancia al resultado de las ventas. En esas situaciones resulta más interesante el salario fijo si los vendedores son difíciles de reemplazar, ya que una comisión resultaría tan insegura para el vendedor que generaría frustraciones y conflictos. 4.- Tamaño de la fuerza de ventas. El coste de la administración de salarios y del control se reducen unitariamente al aumentar el tamaño de la fuerza de ventas asalariada (economías de escala), parece aconsejable el tener a los vendedores en estas condiciones y fijos. De todos modos, no todas las investigaciones parecen concluyentes al respecto. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

58 58 El segundo problema de la organización horizontal es la elección entre linealidad o funcionalismo. Estructura lineal. Todos los vendedores venden cualquier producto a cualquier cliente en su zona geográfica. Estructura funcional. Asigna ciertos vendedores a ciertos productos o mercados o clientes o funciones. Posturas intermedias que implican más de un sistema en la misma empresa. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

59 59 Estructura geográfica o por zonas Es el método más utilizado. Se hace una división del mercado en áreas geográficas más o menos grandes y se asignan vendedores a cada zona. El vendedor vende en su zona todos los productos, a cualquier tipo de cliente y sin ninguna especialización. Es el método más fácil de controlar, establecer y dirigir. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal Estructura por productos Su objetivo es la especialización del vendedor. El ámbito geográfico también está compuesto por zonas más o menos grandes, y los equipos de ventas se desglosan por productos o gamas, lo que permite exigir al vendedor un conocimiento profundo y una información y venta especializada. El inconveniente del sistema es el posible solapamiento de vendedores en un mismo cliente.

60 60 Estructura de mercados Los vendedores se agrupan en equipos responsables de sectores del mercado en vez de productos, y en cada sector se venden todos los productos de la empresa. Se logra una gran especialización, en lugar del producto, en cada grupo de clientela. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal Estructura por clientes Se trata de una variante del sistema anterior y en ciertos casos de una identidad. Los clientes se agrupan de diversa manera: por especialidades, por situación en el sistema de distribución o por tamaño. Cuando se trata de clientes que componen un mismo sector de mercado estamos en el caso anterior.

61 61 Estructura por funciones Los vendedores se especializan en ciertos aspectos de la venta como la promoción, el contacto con prescriptores, el asesoramiento, la toma de pedidos, la venta telefónica, la venta directa, etc. El crecimiento de la venta directa ha producido en algunas empresas la coexistencia de vendedores que preparan las ventas por teléfono, por carta, etc. Luego actúan los vendedores visitadores; otras veces la venta directa se encarga de los clientes pequeños y la venta personal de las cuentas importantes. La venta electrónica, por ordenador, venta en reuniones, multinivel. Éstas últimas, ejemplos de otra especialización funcional. En principio son soluciones organizativas propias de la empresa grande pero llegarán a la pequeña y mediana empresa. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

62 62 Fórmulas mixtas Se trata de una variante del sistema anterior y en ciertos casos de una identidad. Los clientes se agrupan de diversa manera: por especialidades, por situación en el sistema de distribución o por tamaño. Cuando se trata de clientes que componen un mismo sector de mercado estamos en el caso anterior. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL La organización Horizontal

63 63 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Organización Vertical Definir la autoridad de los directivos Definir el número de niveles jerárquicos Ámbito de control de los directivos comerciales y de ventas Coordinación de ventas con marketing y con el resto de la empresa Rol de los servicios de asesoramiento El número de niveles está conectado con la especialización, la comunicación y el ámbito de control. Una estructura plana, con pocos niveles, aumenta el ámbito de control y disminuye la especialización pero hace difícil el primero. A cambio mejora la transmisión de información por lo que las comunicaciones son más fiables y exactas.

64 64 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Organización Vertical Una estructura alargada, con muchos niveles, produce los efectos contrarios. Decidir lo que más conviene a cada empresa es problema que depende de muchas variables e incluso del estilo de dirección. Cada empresa delimita el ámbito de control del departamento de marketing en función de sus políticas comerciales y del peso específico que concede a la clientela, producto y mercado geográfico.

65 65 LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL DIRECTOR GENERAL JEFE COMERCIAL DIRECTOR COMERCIAL Producción Finanzas Recursos Humanos VENDEDOR JEFE DE VENTAS SECCIÓN AJEFE DE VENTAS SECCIÓN B INVEST. POLÍTICAS J. VENTAS PROD. DELEGADO E. DELEGADO S. VENDEDORES DELEGADO E. DELEGADO S. VENDEDORES

66 66 La coordinación comercial con el resto de la empresa presenta ciertas dificultades, ya que los objetivos propios y filosofía interna son distintos entre comercial, producción y finanzas. Comercial. Tiene una filosofía orientada hacia las necesidades del cliente, hacia la rentabilidad futura y unos objetivos expansivos y de venta Producción. Filosofía de productividad interna, de adaptación del producto a esa productividad y de fabricación estándar, y unos objetivos de cumplir su cantidad de producción lo antes y lo mejor posible. Finanzas. Antepone en general la rentabilidad actual a cualquier otro criterio, con la filosofía de que dinero no gastado es dinero que incrementa el beneficio. Tiene el control como objetivo más que como medio y su fin es el uso de los capitales. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Organización Vertical

67 67 DIRECCIÓN GENERAL DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO COMERCIALDEPARTAMENTO BDEPARTAMENTO C DIRECCIÓN TERRITORIAL 1 DIRECCIÓN TERRITORIAL 2 DIRECCIÓN TERRITORIAL 3 DIRECCIÓN TERRITORIAL 4 JEFATURA DE ZONA A JEFATURA DE ZONA B JEFATURA DE ZONA C JEFATURA DE ZONA D JEFE DE VENTAS PRODUCT. A DEPARTAMENTO X Investigación de Mercados Lanzamiento productos Comunicación/publicidad Segmentos Nuevos Canales DEPARTAMENTO MARKETING DEPARTAMENTO DE PRODUCTOS DEPARTAMENTO Y JEFE DE VENTAS PRODUCT. B JEFE DE VENTAS PRODUCT. C VENDEDORES ORGANIZACIÓN VERTICAL

68 68 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL Organización Vertical Los objetivos comerciales son responsabilidad de la dirección de marketing o comercial, que los transmitirá y coordinará con las otras tres funciones y lo mismo la investigación sobre mercado y producto. Algunas colaboraciones dentro del propio departamento comercial: Investigación de mercado Promoción y publicidad Distribución y logística La fuerza de ventas puede facilitar datos importantes sobre la competencia, sus productos y sus estrategias y tácticas de venta. Sobre necesidades de los clientes, precios, sistemas, etc. de bienes y servicios en relación con la demanda Ventas dispone de la opinión del cliente, cómo acceder mejor a ellos, y lo que esperan en estos aspectos. Puede conseguir la colaboración económica de los clientes cuando una campaña lo requiera. También puede informar de las campañas y acciones de la competencia Los vendedores recaban información y sugerencias decisivas de los clientes para ayuda de estas funciones

69 69 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL SISTEMAS Y ACCIONES DE VENTA Las nuevas necesidades de venta están generando nuevas estructuras, podemos clasificar en tres grandes grupos: Venta a distancia Sistemas que van apareciendo a medida que se desarrollan nuevas técnicas de comunicación. Directa Audiovisual Telefónica Venta TV Internet Venta multinivel Va en la línea de la venta piramidal pero legalmente aceptada Piramidal Multinivel Venta personal Contacto directo entre vendedor y comprador. Mostrador Mercado Autoservicio Ferias Tienda fábrica Industrial, A tiendas Visitadores Domiciliaria Ambulante Autoventa INTERNAEXTERNA

70 70 Ante la gran variedad de puestos, se hace necesario realizar una clasificación de la misma que sea práctica. Que permita analizar y decidir la estructura de la fuerza de ventas. Un estudio sobre el tema (Rubio Picón, c Análisis y sistematización por categorías de la remuneración de la Fuerza de ventasTesis doctoral, Universidad de Sevilla. ) Determinó la existencia de 167 denominaciones diferentes. EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS LA FUERZA DE VENTAS

71 71 CATEGORÍAS Y PUESTOS INCLUIDOS CATEGORÍASPUESTOS GENÉRICOS Alta Dirección Dirección media Staff Núcleo especializado Núcleo no especializado Coordinador, director, gerente, gestor, responsables de marketing, de área o de zona Delegados, Jefes de venta, de área o zona Supervisor, Director, Jefe comercial Analistas, asesores, consultores, ingenieros Visitadores, técnico comercial, vendedores técnico Agentes, comerciales, comisionistas, distribuidores, encargados dependientes, promotores, representantes, televentas, vendedores y viajantes EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS

72 72 EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS LA FUERZA DE VENTAS Del estudio anterior sacamos las siguientes conclusiones: Organización, dirección y motivación de la fuerza de ventas Reclutamiento y selección Planificación y ejecución de los planes de formación de la F. V. Fijación de cuotas de venta Establecimiento de los planes de retribución e incentivos Configuración de territorios de venta Control de resultados Análisis de los servicios postventa Funciones La alta dirección de la fuerza de ventas Hace referencia a los directivos situados en la cúspide de la organización comercial. Los directivos de área, zona o sector son considerados de alta dirección, consecuencia de que la gestión comercial se realiza por unidades de mercado. Esto se acentúa cuando las actividades comerciales son importantes para la empresa.

73 73 EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS LA FUERZA DE VENTAS La dirección media de la fuerza de ventas Puestos directivos de más bajo nivel. La dirección media de la fuerza de ventas es estrictamente comercial. Abarca los puestos de director comercial o el responsable comercial, delegado comercial y jefe de producto. Administrar a la fuerza de ventas en la zona asignada Gestionar cobros y pagos Despacho a central de pedidos Tramitación alquiler de oficinas, almacenes, etc. Planificar la distribución de la mercancía Distribuir las cuotas de venta a cada vendedor y equipo Supervisar y controlar la actuación de los vendedores Participar en la formación de nuevos vendedores Controlar y corregir la actuación del equipo o vendedor Motivar a los integrantes del equipo Emitir informes a la cúspide estratégica. Funciones

74 74 EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS LA FUERZA DE VENTAS El staff de la fuerza de ventas Tiene como misión el apoyo indirecto (función de asesoramiento) a la venta Apoyo a la línea media y cúspide estratégica Asesoramiento y apoyo al núcleo de la F V sobre venta y comercialización de los productos Apoyo y formación de nuevos vendedores Eliminación de tiempos muertos o improductivos Corrección de errores del vendedor Análisis del espíritu de equipo e individual Prospección del mercado Estudiar las reclamaciones recibidas Controlar el funcionamiento de las delegaciones Asesorar al delegado en reclutamiento de personal Funciones

75 75 EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS LA FUERZA DE VENTAS El núcleo de la fuerza de ventas Núcleo especializado: técnicos comerciales, vendedores especializados y visitadores Núcleo no especializado: comerciales y vendedores Alcanzar los objetivos fijados Dar una imagen adecuada de la empresa Prospección de nuevos clientes Realización de informes de su actividad Ayudar y asesorar al cliente Asistencia post-venta Atender reclamaciones Consolidación de clientes Funciones

76 76 LA FUERZA DE VENTAS En las organizaciones pequeñas tan sólo suele identificarse un cuerpo directivo y un núcleo de operaciones. En la organización de la fuerza de ventas, además de la dimensión, influyen también otros criterios como la complejidad de los productos o servicios comercializados, las necesidades de atención de los clientes, la complejidad del proceso de venta, etc. EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Dimensión y Peso relativo en la organización de la actividad comercial se configuran como los determinantes fundamentales de la estructura de ventas en general Para el núcleo de operaciones son el tipo de producto y las tareas encomendadas las principales variables que condicionan su configuración

77 77 EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS CATEGORÍAS Y PUESTOS INCLUIDOS TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN GRANDE ALTO BAJO Director de MK Director de Área Delegado MEDIAPEQUEÑA Director de MK Director de Área Delegado Director comercial Delegado Director de MK Director de Área Delegado Director Comercial Delegado Jefe de ventas VOLUMEN RELATIVO ACTIVIDAD COMERCIAL PRODUCTOS // SERVICIOS INDUSTRIAL VENTAS Técnicos Comerciales CONSUMOSERVICIOS Comercial Técnicos Comerciales Vendedor especializado Técnicos Comerciales Vendedor especializado TAREAS PUESTOS DEL NÚCLEO DE LA FUERZA DE VENTAS PROSPECCIÓN SEGUIMIENTO INFORMACIÓN Vendedores

78 78 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS Se tiene en cuenta los siguientes parámetros: 1. Grado de especialización Amplitud de los puestos. Amplitud de tareas de diferente naturaleza que realizan los trabajadores Grado de profundidad de los puestos. Capacidad de la persona que ocupa el puesto para administrar su propio trabajo Diseño de puestos Especialización de la fuerza de ventas Elevada amplitudEscasa amplitud Mucha profundidad Poca profundidad Altos puestos directivosStaff y núcleo especializado Puestos directivos bajosNúcleo sin especialización

79 79 2. Grado de formalización de los puestos Un puesto formalizado es aquel en el que existen una serie de normas preestablecidas que regulan las tareas a realizar. La formalización será objetivo de la Dirección de ventas pues permite dirigir el comportamiento del personal de ventas, ayuda en la supervisión y control. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS 3. Nivel de preparación y adoctrinamiento requerido Grado de preparación y socialización que requieren los puestos. Diseño de puestos

80 80 Análisis previo de: La empresa que lo requiere El producto comercializado El mercado en el que se actúa La competencia EL PERFÍL DEL VENDEDOR PROCESO DE DETERMINACIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR Las cualificaciones requeridas variarán según estos factores. Su análisis ayudará a determinar: Cómo realizan el trabajo los vendedores más eficaces Qué dificultades se hallan en el proceso de ventas En base a las necesidades existentes ¿qué atributos debe reunir el vendedor adecuado?

81 81 Categorías básicas a analizar y seleccionar el perfil adaptado a cada empresa: La capacidad mental. Inteligencia, aptitud para planificar, etc. Para ello el método más utilizado son los test Capacidad física. Edad, aspecto, salud, capacidad verbal, etc. Experiencia. Valoración determinada por la educación, formación, experiencia anterior en el área comercial, etc. Aspectos sociales. Participación en asociaciones o clubes, situación familiar, periodo de residencia en la ciudad, religión, raza, antecedentes familiares, etc. Personalidad. Rasgos como ambición, interés, entusiasmo, estabilidad emocional, confianza en sí mismo, seguridad, iniciativa, etc. EL PERFÍL DEL VENDEDOR PROCESO DE DETERMINACIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR

82 82 Existen personas con cualidades innatas adecuadas para desempeñar el puesto de vendedor. Pero resulta necesario llevar a cabo una formación para adquirir los conocimientos necesarios, dominar las habilidades que requiere la relación interpersonal que supone la interacción con el cliente, todo ello adaptado a la actualidad, al mercado y a las características y demandas de los clientes. EL PERFÍL DEL VENDEDOR Proceso de determinación del perfil del vendedor El candidato a vendedor debe reunir unas cualidades genéricas que se exigen siempre y ciertas características específicas propias del sector en que desarrolle su actividad profesional e, incluso, en ocasiones, de la propia empresa que solicita su colaboración.

83 83 Existen personas con cualidades innatas adecuadas para desempeñar el puesto de vendedor. Pero resulta necesario llevar a cabo una formación para adquirir los conocimientos necesarios, dominar las habilidades que requiere la relación interpersonal que supone la interacción con el cliente, todo ello adaptado a la actualidad, al mercado y a las características y demandas de los clientes. EL PERFÍL DEL VENDEDOR Proceso de determinación del perfil del vendedor

84 84 TÉCNICAS DE VENTA

85 JUSTIFICACIÓN DE LA VENTA

86 86 Antiguo modelo de venta Cierre Presentación Calificación Contacto 10% 20% 30% 40% Nuevo modelo de venta Contacto Necesidades Presentación Cierre 10% 20% 30% 40%

87 87 Por no poseer los conocimientos técnicos de la venta que conduce a un sentimiento de falta de control sobre el proceso y sobre los resultados del propio trabajo. Sin un esquema conceptual de comportamiento, no es posible poner bajo control la actividad de la ventas. ¿Por qué razón un comercial se puede sentir fracasado?

88 88 Conocimiento de uno mismo Qué fallos y valores observo en el ejercicio de mi actividad de ventas Qué repercusiones tiene todo esto en mi ánimo profesional y en la seguridad y aplomo necesarios para llevar a cabo mis tareas Conciencia emocional Valoración adecuada de uno mismo Confianza en uno mismo

89 89 Estar abiertos a la innovación (nuevos productos /enfoques de ventas/canales comerciales /avances tecnológicos). Interés y dedicación en la preparación y actualización Reconocer las necesidades de formación. Ser flexible para incorporar cambios en la actividad comercial y contrastar la propia metodología con la de compañeros y competencia. Conocimientos del Producto Adaptabilidad Innovación

90 90 Autodirección del propio trabajo Evitar que las circunstancias (falta de tiempo,presión diaria de clientes...) dirijan la actividad comercial Plantear la acción comercial lejos del rigor, preparación y constancia que exige esta actividad Influencia de los resultados sobre la imagen de uno mismo.Fracasos que repercuten en la acción posterior Controlar proceso y resultados de mi actividad Integridad Responsabilidad Compromiso LA PROFESIONALIZACIÓN DE UN COMERCIAL HOY EXIGE: Valoración y confianza en uno mismo. Preparación, actualización y flexibilidad. Control del proceso y los resultados.

91 EL CLIENTE ACTUAL

92 92 Fiabilidad Credibilidad Comunicación Responsabilidad Competencia Accesibilidad Disponibilidad Seguridad

93 93 Mayor exigencia de formación en los empleados Mayor poder negociador entre oferente y demandante de los productos y servicios apoyado, además, por el aumento de la competencia Necesidad de un trato cordial y personalizado Vendedores competentes

94 94 Partiendo de una Segmentación de Mercado Mediante una Calidad total de la Empresa Rentabilizando dichos clientes. Planes de Venta Cruzada. Prescripción

95 95 PROCESO ACCIÓN COMERCIAL

96 96 Indirecta Preparación de la entrevista Preparación de la entrevista Buen Servicio Aumento satisfacción Retención Vinculación Mayores compras Estudio de: Competencia/ Cliente / Productos/Servicios Cliente se pone en contacto con la Organización. Llama por teléfono/ presenta una queja Provocar el contacto Directa Toma de Contacto Detección de necesidades Argumentación Resolución de ObjecionesCierre Entrevista de Ventas Entrevista de Ventas Agenda Comercial Segmentación Planificación de la acción comercial Planificación de la acción comercial Contactar con el cliente Contactar con el cliente Fidelización y Venta Cruzada Seguimiento Recomendación Fidelización

97 PREPARACIÓN DE LA ACCIÓN COMERCIAL

98 98 Ahorramos Tiempo Ahorramos Tiempo Reduce Riesgos Evita olvidos Disminuye la necesidad de improvisar Disminuye la necesidad de improvisar Da sensación de profesionalidad Da sensación de profesionalidad Proporciona Seguridad Obliga a pensar PREPARACIÓN

99 99 Evaluación anticipada Evaluación anticipada Fijar una secuencia de ejecución Fijar una secuencia de ejecución Fijar objetivos Preparar la acción en concreto Preparar la acción en concreto

100 100 Concretos y definidos Posibles Comercialmente beneficiosos Congruentes con la política general de la Organización FIJAR OBJETIVOS

101 101 Conocimiento de los productos Información sobre el Cliente Conocimiento del Mercado y la Competencia

102 102 CLIENTE : Persona o Empresa que periódicamente utiliza varios productos/Servicios de la Empresa. Se define en función de la Empresa. CONSUMIDOR : Persona o Empresa que utiliza productos de la Empresa, pero definido en términos de bienes o servicios. USUARIO : No mantiene una fidelidad a la Empresa, es voluble y utiliza los servicios dependiendo de los precios y/o comodidad.

103 103 Las Etapas del PROCESO DE COMPRA pueden realizarse por uno o varios TIPOS de sujetos, cuyas FUNCIONES serían: USUARIO INICIADOR DECISOR COMPRADOR INFLUENCIADOR

104 104 Feed-back NECESIDADES PREFERENCIAS INTENCIÓN DECISIÓN POST-COMPRA

105 105 Por qué compra la gente Describe las limitaciones de la situación A Le ayuda a definir la diferencia de encontrarse en ambas situaciones VENDEDOR Situación B Con el producto CLIENTE Describe las ventajas de la situación B Explica los beneficios para este cliente Situación A CLIENTE Deseo de modificar esta situación Sin el producto

106 106 Ventajas Por qué compra la gente Situación A Situación B Características del producto Beneficios

107 107 CONSUMIDOR Mecanismos internos Caja Negra ENTORNO Importancia de la compra Clase SocialCultura Presión del tiempo Categoría económica ENTRADAS SALIDAS Calidad Precio Disponibilidad Distinción Servicio Atención Comprensión Actitudes Intención Conducta de compra

108 108 En el comportamiento de Particulares influyen: Variables Externas SOCIOLÓGICAS Variables Externas SOCIOLÓGICAS Variables Internas PSICOLÓGICAS Variables Internas PSICOLÓGICAS La Percepción. La Actitud. La Motivación. La Instrucción del Consumidor. La Personalidad. El Estilo de Vida. Grupos de convivencia (referencia primarios). Grupos de referencia secundarios. La clase social. La cultura y subcultura. Otros determinantes medioambientales económicos, demográficos, tecnológicos, etc.).

109 109 Su tratamiento consiste en captarlas y responderlas de manera adecuada para conseguir el objetivo de la comunicación. Conjunto de rasgos que expresan la predisposición de una persona ante una determinada situación. Manera de reaccionar ante determinado objeto o estímulo y ante circunstancias concretas. Se expresa a través del lenguaje verbal y no verbal.

110 110 La elección se realiza en base a lo que es conocido, que viene respaldado y produce tranquilidad o certidumbre. Es la sensación y certeza de que lo que ya hemos conseguido no nos lo van a quitar. La elección recae sobre aquello que es apreciado como exclusivo, propio de un reducido grupo. El deseo de ser grande, admirado por los demás. Se busca aquello que es lo último, que produce una cierta sorpresa y/o variación. Seguridad Deseo de Poder Novedad

111 111 Se busca la sencillez, la simplicidad, todo lo que no varía. Vivir en situaciones ajenas al sacrificio o la renuncia. Lo que conlleva una disminución de esfuerzo, tiempo... O bien reporta mayores ventajas con igual trabajo, inversión... EL deseo de ser fuerte económicamente. La elección recae sobre aquello que produce que los demás nos acepten, nos tengan en cuenta. El ansia de que los demás coincidan con nuestros puntos de vista, lo manifiesten y nos ayuden a realizarlos. Comodidad Economía Simpatía

112 112 Segmentación de mis Clientes

113 113 Teniendo en cuenta los parámetros: Volumen de Negocio. Beneficios. Gastos. Posibilidades de prescripción Utilización de herramientas de análisis apoyadas en tecnologías de la información. Desarrollaremos programas de acción para los: NO RENTABLES. LOS CASI RENTABLES. MUY RENTABLES.

114 114 Los clientes difieren en sus necesidades y comportamientos ¿Por qué la Segmentación? El ClienteLa Empresa Para creer y mantener su confianza en la Entidad con la que trabaja, necesita recibir información sobre la misma y sobre los servicios de los que es o será cliente. Necesita conocer lo mejor posible a sus clientes: Situación actual Evolución de sus necesidades y de sus expectativas Conocer mejor a mis clientes Enfocar más la actividad hacia el cliente

115 115 La personalización de la venta y del servicio Facilitar la mejora de la calidad del servicio Crear relaciones estables y rentables con sus clientes La Segmentación permite

116 116 7 RENTABILIDAD VINCULACIÓN Analizar Vincular prioritariamente Vincular Mantener Rentabilizar Analizar Afianzar relación Mantener Rentabilizar Analizar

117 117 Puntos Fuertes Puntos Débiles Características Manual de productos Folletos, Anuncios,... Ventajas

118 118 Principales clientes del competidor. Clientes compartidos. Cambios en el comportamiento de la competencia. Analizamos: Los que ofrece la competencia, ventajas, desventajas y posición respecto a ellos. Precios, distribución, comunicación, imagen. Mercado Relación del competidor con los distintos segmentos Los Productos y Servicios

119 119 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Puntos Fuertes Puntos Débiles BENEFICIOS PARA EL CLIENTE COMPETENCIA

120 LA ENTREVISTA DE VENTAS

121 121 EJECUCIÓN Toma de contacto Objeciones Detección de necesidades Cierre Argumentación

122 122 Nuevo modelo de venta Antiguo modelo de venta Cierre Presentación Calificación Contacto 10% 20% 30% 40% Contacto Necesidades Presentación Cierre10% 20% 30% 40% Iniciar relación Escuchar Comunicarse Compenetrarse Conocer Analizar necesidades Soluciones Logro del Compromiso

123 123 El Escollo de la Antesala... El retraso ¿Es normal? ¿Existe un motivo justificado para que no le haya recibido a su hora? ¿Está empleando una táctica dilatoria para no recibirle? Media hora máximo

124 124 Intimidar por las circunstancias ambientales Técnica del Empequeñecimiento Técnica de la subordinación Técnica de los dos niveles Técnica del interrogatorio policial ?

125 125 Comienzos Suicidas : Abrir el diálogo con disculpas Utilizar expresiones negativas: Expresión Gesto Actitud Menospreciar al cliente De su correcta realización depende el éxito final del proceso de venta Buenos días señor Arcos. Siento tener que molestarle. No tenía nada que hacer y me he acordado, quizá el señor Arcos esté en casa ahora... TOMA DE CONTACTO TOMA DE CONTACTO

126 126 VENDERSE COMO PROFESIONAL o Desarrollando argumentos que llamen poderosamente la atención del Cliente. o Inducimos al cliente a pensar que podemos resolverle un problema o satisfacerle una necesidad. o Estar convencido de mi valía personal o Represento a una Empresa sólida o Seguridad de que mi oferta es aceptable o Hablando con aplomo o No haciendo promesas que parezcan imposibles VENDER LA ENTREVISTA Crear un Clima de Relación. Demostrando Competencia Respetar el Tiempo. TOMA DE CONTACTO TOMA DE CONTACTO

127 127 PRECAUCIONES MATERIALES o Aspecto Externo o Modales agradables o Contacto visual o Gesticular con moderación o Precauciones ambientales Entrevista lugar apropiado Que no intimiden circunstancias ambientales Contrarrestar interrupciones TOMA DE CONTACTO TOMA DE CONTACTO

128 128 MEDIOS Conocer al cliente Verificar la información Que se interese Descubrir necesidades Reconocidas y ocultas CONOCER NECESIDADES DEL CLIENTE CONOCER NECESIDADES DEL CLIENTE Identificación del tipo de Cliente Formulación de Preguntas Escuchar eficazmente Interpretar adecuadamente gestos y actitudes

129 129 IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE CLIENTE Cliente DOMINANTE Le dejamos hablar, escuchándole con paciencia y atendiendo sus reclamaciones. No nos dejaremos presionar por su sarcasmo, evitando discutir. Cliente DISTRAIDO Concentramos la argumentación en un solo punto. Le recogemos con pequeños resúmenes de lo hablado cada vez que se distrae. A través de nuestras preguntas reconducimos la entrevista hacia nuestras pretensiones Cliente RESERVADO Nos obligamos a realizarle preguntas abiertas que le obliguen a hablar y le escuchamos con suma atención. Mucho tacto en palabras y gestos.

130 130 DIFERENTES CLIENTES / DIFERENTES COMPORTAMIENTOS Cliente LENTO Repetir la argumentación las veces que haga falta, no mostrar impaciencia. Cuidar el lenguaje.. No presionarle ni hacerle muchas preguntas Cliente INDECISO Sólo se le plantea una alternativa posible. Darle consejos útiles, considerar la indecisión como algo normal. No dejar languidecer la conversación ni abandonarle frente a su indecisión Cliente CHARLATÁN Le escuchamos con simpatía pero reconduciendo la conversación hacia el servicio. Evitemos los temas personales y el exceso de preguntas. Que no note que nos impacientamos

131 131 El Síndrome del 80% Vendedor hablando sobre el producto o servicio.: 31 minutos Cliente hablando: 12 minutos Vendedor haciendo preguntas: 9 minutos Vendedor hablando de otras cosas: 8 minutos 80% 20%

132 132 Un miembro del clero preguntó en cierta ocasión a su superior, ¿Puedo fumar mientras rezo?. El permiso para fumar fue enfáticamente denegado. En otra ocasión, acercándose al mismo superior le preguntó: ¿puedo rezar mientras fumo?. Planteada así la cuestión, el permiso para fumar fue conseguido. (Nierenberg. El negociador completo). DETECCIÓN DE NECESIDADES DETECCIÓN DE NECESIDADES

133 133 Las preguntas son indispensables : Para favorecer el entendimiento con el cliente Para precisar las necesidades y motivaciones del cliente Para construir el razonamiento en la argumentación y llegar a la conclusión. Para discutir las objeciones

134 134 Qué preguntar Cuándo preguntar Cómo preguntar Para qué preguntar ORDEN 1º. Cliente y vendedor tienen que exponer cómo ven los hechos 2º. Preguntas para dar y obtener información 3º. Ambos llegan a conclusiones

135 135 Preguntas Cerradas/Abiertas Ninguno de los dos tipos es más importante que el otro. Cada tipo es útil para cuestiones distintas: CERRADAS:útiles para verificar información, para comprobar si se ha entendido algo. En el cierre de la entrevista son importantes, cuando se está consiguiendo y el compromiso de comprar. ABIERTAS:útiles para recoger información, cuando es necesario que el cliente hable, para recoger información, por ejemplo.

136 136 Tengo seis honrados servidores, ellos me han enseñado todo lo que sé, sus nombres son Qué y Por qué y Cuándo y Cómo y Dónde y Quién. (Rudyard Kipling El elefantito).

137 137 La respuesta suele ser una justificación que NO APORTA INFORMACIÓN ÚTIL para el proceso de ventas Se puede perder la sintonía con el cliente Puede interpretarse como una acusación Qué, Quién, Cuándo, Dónde Para recoger información. Su respuesta está ligada a la realidad, es precisa. Fácil de formular y fácil de responder. Son preguntas que invitan a reflexionar. Se presta más a interpretaciones. Es más difícil de responder, debemos cuidar la forma y el momento en las que las formulamos. Cómo Por qué

138 Despiertan la atención del cliente 2. Recogen información y ubican al cliente 3. Hacen reflexionar sobre aspectos concretos 4. Llevan al acuerdo final Protocolarias (al inicio). Que ponen en evidencia directamente los problemas del cliente, por ejemplo. Damos información. Conseguimos información. Qué, quién, cuándo, dónde, por qué,... Implican al cliente, le hacemos reflexionar sobre aquellos aspectos que nos interesan. Inducen al cliente con sus respuestas hacia la conclusión. Evitamos divagaciones.

139 139 Relajado el ambiente, vamos centrando el tema, preguntas concretas sobre problemas específicos. 3º. Sobre los efectos y los resultados 1º Fase de la Entrevista, sondeamos el terreno en que nos vamos a mover. Sobre el contexto. Le hacemos ver las consecuencias del problema resuelto. Sugieren la resolución del caso. 2º. Centran el tema. Específicas. 1º. Sobre el tema en general

140 140 De preguntas abiertas y generales a preguntas cerradas y concretas. Las preguntas forman parte de una conversación no son un interrogatorio policial. No olvidemos salpicar la conversación con preguntas que comprueben que nuestra exposición se interpreta correctamente, y viceversa. Presente varias alternativas entre las que el cliente tenga que elegir, que sienta que es él quien toma la decisión final. Preguntar de forma que se vea clara la relevancia de su formulación. No deben resultar ofensivas o autoritarias. (Podría surgir la ansiedad). Cuidar el momento en el que se formulan. Respetar el proceso de la entrevista.

141 141 FACTORES A CONSIDERAR Actitudes empáticas. Conocer los productos. ARGUMENTACIÓN DETERMINANTES DE LA OFERTA Seguridad en la exposición. Confianza en que interesa al cliente. Argumento sólido y razonado. PREPARAR ADECUADAMENTE LA OFERTA Documentación a consultar. Manuales de operativa, folletos publicitarios, tarifas precios y comisiones, información de la competencia, objeciones más comunes y respuestas, estudios desde la óptica del cliente. Elaboración Argumentario.

142 142 PRECAUCIONES: Argumentario de las ventajas. Rechazo Argumentario desprestigio Competencia. Hablar lenguaje cliente. Apelar factores de emoción: satisfacción de necesidades, seguridad, ánimo de lucro... Dramatizar presentación, sentir nuestra argumentación ante cada cliente Los Testimonios, no alusiones a la competencia. Las Pruebas, gráficos, diagramas, anuncios, folletos. OBJETIVOS: Presentar al cliente la oferta prevista. Mostrarle sus beneficios. Crearle los impulsos de compra. ARGUMENTACIÓN

143 143 Miedo a comprometerse. Para asegurarse de las ventajas. Necesidad de confiar en el vendedor y la organización a la que representa. Sentirse respetado y cómodo. Sentir que toma su propia decisión. Simple oposición al vendedor. Para librarse del vendedor. Falta de dinero. Falta de Necesidad. Necesidad no reconocida. Necesitan más información. Por hábito o costumbre. Miedo a tomar una decisión equivocada. OBJECIONES

144 144 Objeciones evasivas A medida que avanza la Entrevista Al Inicio de la Entrevista No es necesario responder Evitemos el círculo de la guerra objeciones excusa – respuesta. Objeciones reales Discrepancias entre las partes. Sí es necesario responder Son de tipo general Son concretas y particulares

145 145 Precio Experiencias negativas con la Compañía Buena actuación de la Competencia Necesidad de retrasar decisiones Restricciones financieras o mejor precio de la competencia. Aludir a otras características significativas del producto o del servicio. Se admiten dificultades en el pasado, explicando que ya se ha solucionado. Conocer a la competencia. Preguntar al cliente para descubrir algún punto en el que seamos más fuertes y eficaces. Averiguar la razón del retraso. Ventajas de tomar la decisión de inmediato.

146 146 Escuchar Ajustamos niveles Preguntar Responder Nos aseguramos de que la otra parte acepta y entiende la respuesta Para cerciorarnos de que hemos entendido bien. Utilizando la técnica que consideremos oportuna.

147 147 Mantener una actitud positiva Escuchar eficazmente Preguntar y aclarar Saber anticiparse a las objeciones Nunca dejar una verdadera objeción sin respuesta

148 148 Método de Compensación Método de Transferencia o Boomerang Método Preventivo Método de Referencia Válida Aceptar y argumentar con ventajas que compensen. Convertirla en una razón para llegar al acuerdo. Admitir, aislar, condicionar el remate a su resolución, devolver la objeción al cliente en forma de argumento. Responder a la objeción antes de que aparezca. Ejemplificar con alguien significativo para el cliente.

149 149 Método de Descargo Es falsa, lo negamos pero asumimos, buscando las razones que le han hecho pensar eso. Método de A ceptación Condicionada Aceptamos su punto de vista pero le hacemos ver su necesidad del servicio. Convertir la Objeción en Pregunta Admitimos, aislamos y lanzamos una pregunta al hilo de la objeción que responda la misma. Método de Comparación Minimizar la objeción comparando con características significativas.

150 150 Es el objetivo final de toda acción comercial. No debemos pensar que el cliente de manera automática firmará la operación. El cliente no tiene que sentirse atacado, tiene que ver la toma de decisión como una conclusión normal de todo el proceso. Nunca debe llevar ningún tipo de engaño o fuerza coactiva que obligue al cliente a firmar algo que no le conviene. EL CIERRE

151 151 El Temor. A perder la venta A recibir un no por respuesta. La Ansiedad. Podemos hacer creer al cliente que no tenemos preparación y experiencia. Nervios. Cierta excitación es normal, pero conviene controlar los nervios, pueden impedir que llevemos el cierre correctamente. CAUSAS QUE DIFICULTAN EL CIERRE CAUSAS QUE DIFICULTAN EL CIERRE

152 152 CONTRIBUYEN AL CIERRE CONTRIBUYEN AL CIERRE Argumentos de reserva Actitud Positiva Reflejar al exterior el convencimiento de lograr una venta beneficiosa. Identificar los síntomas de cierre Asentimiento con la cabeza, mostrarse muy atento por un punto del producto, solicitar documentos, pedir un tratamiento especial... EL CIERRE Facilitar la decisión de compra Ser capaces de solicitar una decisión de compra de modo que al cliente le resulte más difícil rechazarla que aceptarla.

153 153 Asentimiento con la cabeza Cuando nos piden examinar detenidamente la propuesta Pedir un tratamiento especial Pone objeciones falsas basadas en puntos sin importancia Pedir consejo a otras personas Solicita documentos... SEÑALES DE CIERRE MÁS FRECUENTES SEÑALES DE CIERRE MÁS FRECUENTES EL CIERRE

154 154 AL PRINCIPIO DE LA ENTREVISTA DESPUÉS DE LA PRESENTACIÓN DESPUÉS DE CONTESTAR UNA OBJECIÓN TRAS COMPLETAR LA PRESENTACIÓN TRAS VARIAS ENTREVISTAS ¿CUÁNDO CERRAR? EL CIERRE

155 155 Conseguir la firma de la operación Reafirmarle en el acierto de su decisión Mostrarle agradecimiento No hacerle perder el tiempo No tomarlo como rechazo personal No tomarlo como rotundo fracaso profesional Hay que dejar la puerta abierta para poder volver Debemos emprender la siguiente entrevista con entusiasmo y renovada ilusión Si el cliente no ha aceptado la oferta Si el cliente ha aceptado la oferta

156 156 TÉCNICAS DE CIERRE TÉCNICAS DE CIERRE La oferta especial Mantener en cartera una oferta especial por si fallan los cierres de prueba. Evitar aplazamientos Con clientes que dudan en tomar decisiones rápidas. Perjuicios sobre la operación por retraso. Método contingente Condicionar el cierre a la respuesta a objeciones o demostración de ventajas. Técnicas del Balance Escribir las ventajas y las objeciones del cliente Aceptaciones en cadena Sies Presuponer la venta Anticiparnos con nuestra palabra. EL CIERRE

157 157 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

158 158 DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN Proceso interactivo para lograr un Acuerdo, cuando hay Discrepancias entre las partes, en una situación de Interdependencia. POR QUÉ SE NEGOCIA Cuando hay DISCREPANCIA Cuando hay INTERDEPENDENCIA PARA QUÉ SE NEGOCIA Posibilidad de llegar a un ACUERDO CÓMO SE NEGOCIA A través de un proceso INTERACTIVO

159 159 ÁREAS DE NEGOCIACIÓN INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS Compraventa INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS Compraventa SATISFACCIÓN DE NECESIDADES Fusión de Empresas SATISFACCIÓN DE NECESIDADES Fusión de Empresas GESTIÓN DE CONFLICTO Negociación con terroristas GESTIÓN DE CONFLICTO Negociación con terroristas TECNICA DE DIRECCIÓN Negociación como Instrumento de Dirección TECNICA DE DIRECCIÓN Negociación como Instrumento de Dirección

160 160 Conocimiento de la otra parte Preparación de la Negociación Desarrollo de la estrategia Técnicas psicológicas aplicadas al proceso Concesiones y Acuerdos El contrato Satisfacción

161 161 TIPOS DE NEGOCIACIÓN

162 162 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR NEGOCIACIONES NÚMERO DE PERSONAS: ÁMBITO: LEGALIDAD: Interpersonal Intergrupal Intra-Inter Normativa legal sobre el tema Quiénes Qué Cómo Cuándo Dónde Importante CONTENIDO: URGENCIA-NECESIDAD

163 163 ELEMENTOS A ANALIZAR PARA DECIDIR LA ESTRATEGIA A SEGUIR

164 164 ELEMENTOS QUE DETERMINAN LA ESTRATEGIA A SEGUIR ELEMENTOS QUE DETERMINAN LA ESTRATEGIA A SEGUIR DISCREPANCIA PROCESO INTERDEPENDENCIA ACTITUDES ACUERDO Conflicto sobre el objeto de Negociación Define el poder de las partes Orientación de la Conducta Meta Sistema Interactivo para llegar al acuerdo

165 165 TIPOS DE ESTRATEGIAS

166 166 MIXTAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA Confrontación de Poder a Poder Ambas partes ganan DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA INTEGRATIVA- DISTRIBUTIVA

167 167 Fuerza Imposición Impertinencia cortés Presión Desconfianza Que el otro hable primero Competición Desigualdad de valores

168 168 Confrontación de poder a poder. Las partes pretenden imponer mutuamente sus aspiraciones, hasta el límite máximo que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar. Discrepancia por el contenido Los beneficios los consigue una parte a expensas de las pérdidas de la otra. Interdependencia y poder A mayor dependencia menor poder. Las expectativas de cada parte se apoyan en el poder que crean tener sobre la otra.

169 169 ACUERDO Cada parte intenta llevarse la parte del objeto de negociación, sólo se detiene ante el poder del otro que obliga a aceptar sus condiciones. Proceso Interactivo Teñido de fuerza. Habilidad de persuasión. presión, astucia... Confrontación. Resolución del conflicto mediante la competición. Actitud básica:

170 170 Disponibilidad Conveniencia Cooperación Igualdad de valores Punto de vista de la otra parte Creencia en la utilidad de la diferencia de opiniones Confianza Creencia en la colaboración de la otra parte

171 171 Se busca que ganen ambas partes, que se descubran ganancias conjuntas, resolviendo conjuntamente un problema. Comunicación honrada, compartir información. Discrepancia por el contenido Las partes pueden ganar y perder conjuntamente sin que sea necesario que una parte lo haga a expensas de la otra. Cooperación que ofrece beneficios a ambas partes que no los obtendrían de otra forma. Interdependencia y poder No se utiliza el poder como coacción que fuerce al otro.

172 172 ACUERDO Proceso Interactivo Colaboración entre las partes para encontrar qué decisiones les permiten ganar conjuntamente. Actitud básica La solución negociada soluciona mi problema y el de la otra parte. Confianza. Claridad. Comprensión.

173 173 Contenido: negociación Distributiva. Actitudes modifican la utilización del poder Discrepancia Objeto cuantificable, limitado y prefijado. Interdependencia No se utiliza el poder, las actitudes de colaboración modifican la interdependencia. Actitudes Respeto, credibilidad, integridad y confianza. Acuerdo Criterios de Equidad Entran en juego: Intereses Justicia para ambos. CONCORDANTE Desconfianza. del sentido de equidad para el oponente.

174 174 Se admiten diferentes soluciones que satisfagan a las dos partes, pero no se tienen datos de la actitud de la otra parte, existiendo una desconfianza que impide la cooperación desde el principio. Discrepancia Contenido integrativo aunque aparece camuflado como si fuera distributivo. Inicialmente puede parecer decisivo el poder, pero no es aconsejable su uso y abuso. Actitudes Iniciales de competición, es necesario ir dando paso a las de colaboración. Acuerdo El objetivo es ganar lo más posible para sí pero teniendo en cuenta los intereses del otro. Interdependencia SOLIDARIA

175 175 ANÁLISIS DE CONCEPTOS ESENCIALES EN LA NEGOCIACIÓN

176 176 EL CONFLICTO

177 177 Situación manifiesta o latente, caracterizada por actividades incompatibles de dos o más sujetos,cuyos objetivos o resultados preferidos o buscados se dificultan o impiden mutuamente DEFINICIÓN DE CONFLICTO

178 178 Conflictos INTRAPERSONALES Sabemos solucionarlos. Alternativas atrayentes. Alternativas con elementos deseables e indeseables. Alternativas poco atractivas. Conflictos INTERPERSONALES No hemos sido entrenados para resolver conflictos de forma productiva. Nuestra Capacidad para resolver conflictos. En ocasiones sacrificamos intereses importantes ya que no estamos dispuestos a ceder algo menor. Necesitamos trabajarlos Causas:

179 179 NUNCA EXISTE UNA SOLA FUENTE DE CONFLICTO NUNCA EXISTE UNA SOLA FUENTE DE CONFLICTO Táctica para administrar conflictos: Identificar todas las fuentes y convencer a las partes para que cedan en alguna de ellas con objeto de conseguir concesiones para otras.

180 180 Escasez de recursos. Discrepancias de información/percepción. Discrepancias de intereses y deseos. Diferencias de creencias y valores. Lucha por el poder. Responsabilidades mal definidas. Procesos de cambio no aceptados. Situaciones de competencia desleal. Provocación por distorsionadores profesionales.

181 181 EL ENCONO DEL CONFLICTO Juicio absoluto Interpretaciones opuestas para hechos y conductas idénticas Criterios diferentes para juzgar los hechos propios y los de la otra parte. Reducción del conflicto a un único frente y a una única cuestión. Juicio absoluto Interpretaciones opuestas para hechos y conductas idénticas Criterios diferentes para juzgar los hechos propios y los de la otra parte. Reducción del conflicto a un único frente y a una única cuestión. CAUSAS QUE FAVORECEN EL ENCONO DEL CONFLICTO Gestionar productivamente un conflicto implica Canalizar las Actitudes básicas hacia fines productivos.

182 182 Que logren entenderse sobre lo que desean Que consigan identificar oportunidades de acuerdo. CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN El problema radica en lograr una comunicación efectiva entre las partes.

183 183 CONSECUENCIAS DESTRUCTIVAS DE LOS CONFLICTOS Sabotaje. La solución es cuestión de fuerza y poder Tensión, desgaste físico y psicológico. Desempeño general disminuido. Juicios erróneos que cierran salidas y favorecen enfrentamientos. Comunicación escasa y amenazante. En situaciones de diferencia de poder grandes. La parte más débil contempla el sabotaje como única vía de lucha. (demoras intencionadas, por ejemplo).

184 184 CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO BIEN GESTIONADO Fomenta el reconocimiento, aceptación y respeto Motor de cambio dinamizante Incita a una comunicación más honesta. Mayor confianza entre las partes Reto de creatividad Aumentando las alternativas de solución y de acuerdo. Conseguimos acuerdos satisfactorios para ambas partes y una relación a largo plazo.

185 185 Juzgo mis actos a través de estándares distintos de los que uso para juzgar los actos de mis adversarios. Condiciones para que un conflicto pequeño se transforme en grande Las partes piensan la una de la otra que la posición es hostil y opuesta a la otra. Ambas ignoran las oportunidades de acuerdo. Imagen Refleja Doble estándar Vemos sólo lo que queremos observar. Sólo estoy a favor de interpretaciones que sean compatibles con mis fines. Ambos consideran que el conflicto tiene una única fuente y hay que conseguir que el otro se rinda incondicionalmente. Interpretación diferente de los hechos Posiciones polarizadas en un solo tema

186 186 MAXIMIZAR LOS USOS PRODUCTIVOS DE LOS CONFLICTOS Trate de pensar como sus competidores Ambiente de libertad para discrepar Canalizar los grupos A través de un representante Aprovechar la reflexión independiente Escuchar antes de definir previamente Revisar las decisiones antes de comunicarlas

187 187 EL PODER

188 188 Capacidad para conseguir en una Negociación que la otra parte modifique sus planteamientos y se acerque a los nuestros EL PODER Capacidad de movimiento en la Negociación Ventajas o primacía de una parte para con la otra a causa de la necesidad que una parte tiene de la otra

189 189 CONDICIONANTES Información sobre el contenido y sobre la otra parte Necesidad de la otra parte Ventajas en relación con la competencia Inconvenientes que se le pueden causar Habilidad del negociador Urgencia de una parte respecto a otra A quien favorecen las reglas Apoyos que se pueden conseguir

190 190 PODER SABER QUERER INFORMACION CAPACIDAD CONOCIMIENTO TECNICO HABILIDADES ACTITUD MOTIVACION EL PODER, SABER, QUERER

191 191 Determinar el Poder de los protagonistas Capacidad de movimiento en la Negociación Para que haya negociación no puede haber poder absoluto por una de las dos partes. (No existiría interdependencia). Disponer de más posibilidades como elementos de intercambio, posibilidades más ventajosas para ambas pastes. Este poder es la Competencia Decisoria. Primacía de una parte para con otra consecuencia de la necesidad de una de las partes con la otra. Poder de la Interdependencia.

192 192 La Información Necesidad de una parte respecto de la otra Lazos que obligan a una parte con respecto a la otra Ventajas de lo que se ofrece en competencia con otros Inconvenientes que se puede causar en la otra parte impunemente Habilidad de los negociadores Urgencia de llegar a una solución A quién favorecen las reglas con las que se negocia Apoyos que pueda conseguir la otra parte a sus planteamientos Factores condicionantes del Poder Factores condicionantes del Poder

193 193 Evaluación del Poder Propio y Ajeno Evaluación del Poder Propio y Ajeno Comparamos los resultados obtenidos si: Aceptáramos las propuestas de la otra parte No aceptáramos esas propuestas. Poder de Negociación de A = Costo de la ruptura para B Costo del acuerdo para B Poder de Negociación de B = Costo de la ruptura para A Costo del acuerdo para A

194 194 Aumentar previamente nuestro poder o percepción. Aumentar evidencia de imprescindibilidad. Disminuir previamente poder del otro. Disminuir nuestra necesidad de solucionar problemas. Encontrar ocasión en que el otro nos necesite más. TACTICAS PARA AUMENTAR EL PODER PROPIO TACTICAS PARA AUMENTAR EL PODER PROPIO

195 195 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS. MÉTODO MINI-MAX

196 196 Ambas partes obtienen una cantidad suficiente de lo que desean, para retirarse satisfechos de la negociación. Técnica MINI-MAX ¿Qué es lo mínimo que puedo pedir-aceptar? ¿Qué es lo máximo que puedo, sensatamente, pedir? ¿Qué es lo máximo que puedo dar? ¿Qué es lo mínimo que puedo, sensatamente, dar-ofrecer? ¿Qué es lo mínimo que puedo pedir-aceptar? ¿Qué es lo máximo que puedo, sensatamente, pedir? ¿Qué es lo máximo que puedo dar? ¿Qué es lo mínimo que puedo, sensatamente, dar-ofrecer?

197 197 Ofrecimiento Dar Ofrecimiento Dar Petición Aceptación Petición Aceptación Petición mínima Ofrecimiento mínimo Petición máxima Ofrecimiento mínimo Petición máxima Petición mínima Ofrecimiento máximo Nuestro MINI-MAX

198 198 EL MINI-MAX DEL OTRO NEGOCIADOR No suponga que el otro será razonable No suponga que los valores de la otra parte son los mismos que los de usted Investigue directa o indirectamente para determinar los puntos conflictivos y los importantes Piense en lo que el otro gana o pierde Pregunte al interlocutor sobre sus deseos Escuche activamente

199 199 Lo que me gustaría conseguir Lo que no tengo más remedio que dar Lo que no tengo más remedio que conseguir Lo que me gustaría dar Lo que creo que podré conseguir Lo que creo que tengo que dar LO MÁXIMO PARA MÍ LO MÍNIMO PARA MÍ LO REALISTA

200 200 PETICION ACEPTACION PETICION ACEPTACION OFRECIMIENTO. DAR. 7,

201 201 OFRECIMIENTO DAR OFRECIMIENTO DAR PETICION ACEPTACION PETICION ACEPTACION

202 202 Una norma básica de cualquier negociación es no hacer concesiones gratuitas. Siempre hay que tratar de obtener alguna compensación a cambio. El valor de nuestras concesiones lo fijará la otra parte de la negociación. Al realizarlas, ofreceremos aquellas que no supongan un coste muy alto para nosotros pero que la otra parte valorará como relevantes para ella. El núcleo de la Negociación, sea cual fuere la estrategia a seguir, reside en el intercambio de concesiones.

203 203 EL DILEMA DEL NEGOCIADOR CREAR VALOR RECLAMAR VALOR

204 204 CREAR VALOR: Colaboración Descubre ganancias conjuntas. Comparte con honradez información. Satisfacción necesidades, descubriendo soluciones. RECLAMAR VALOR: Competición Duro y áspero regateo. Convencerles de que les das más de lo que recibes. Petición alta, concesión lenta, exagerar concesiones, minimizar beneficios, ocultar información. Lo que te doy, lo pierdo. Exijo lo más y doy lo menos.

205 205 Crea valor Reclama valor CreaValor Reclama Valor Bueno Óptimo Pésimo Óptimo Normal CREAR VALOR Vulnerable a reclamar valor Revelar información es arriesgado Hay razones para ser desconfiado RECLAMA VALOR Impide crear valor No descubre ganancias conjuntas Amarga la relación Negociador B Negociador A

206 206 LOS NEGOCIADORES

207 207 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

208 208 Buenos Comunicadores Fluidez verbal Adaptación del propio lenguaje al del interlocutor Capacidad de escucha activa Observadores (comunicación no verbal) Persuasivos. Adaptación de argumentos a las motivaciones del otro Fluidez verbal Adaptación del propio lenguaje al del interlocutor Capacidad de escucha activa Observadores (comunicación no verbal) Persuasivos. Adaptación de argumentos a las motivaciones del otro Cierto Estilo Ético de Vida Íntegros en sus planteamientos Prudentes y respetuosos con los otros Conversaciones agradables y llenas de matices Sociables y cordiales Íntegros en sus planteamientos Prudentes y respetuosos con los otros Conversaciones agradables y llenas de matices Sociables y cordiales

209 209 Inteligencia Intuitiva Intuitivos y analíticos Capacidad de síntesis Resolutivos ante un problema Intentan adivinar qué más hay en la comunicación del oponente Planificadores y organizadores Capacitados para hacer frente a la improvisación Intuitivos y analíticos Capacidad de síntesis Resolutivos ante un problema Intentan adivinar qué más hay en la comunicación del oponente Planificadores y organizadores Capacitados para hacer frente a la improvisación Competentes Conocimiento técnico y comercial del proceso de negociación Dominio de las técnicas de comunicación Dominio de técnicas para descubrir necesidades, motivaciones problemas del interlocutor Conocimiento técnico y comercial del proceso de negociación Dominio de las técnicas de comunicación Dominio de técnicas para descubrir necesidades, motivaciones problemas del interlocutor

210 210 Ansia de agradar Ser siempre razonable Ingenuidad y confianza Rigidez Emociones Tendencia a la beligerancia Actitud temerosa ante la incertidumbre y ambigüedad

211 211 El Negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin límites; sabe ser modesto y sin embargo firme, cómo despistar sin ser mentiroso, cómo inspirar confianza sin confiar él mismo en los demás, cómo encantar a los demás sin sucumbir a sus encantos, y tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres. ( Calliéres, Ensayo sobre el modo de negociar con los príncipes, uso de la diplomacia, elección de ministros...) A base de preparación, autodisciplina, entrenamiento, esfuerzo e ilusión por mejorar puede llegar a ser un Negociador aceptable.

212 212 COMPETENCIAS DEL NEGOCIADOR

213 213 COMPETENCIA DECISORIA O TENER PODERES PARA... Legitimidad -Poderes COMPETENCIA TÉCNICA-PRFESIONAL O SABER-CONOCER UN TEMA... Preparación y conocimiento de los asuntos a tratar COMPETENCIA NEGOCIADORA O SABER HACER O LLEVAR A EFECTO... Habilidad para negociar

214 214 TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES

215 215 COLABORADOR DINAMICO LOGICO CONCILIADOR TIPOS FUNDAMENTALES DE TIPOLOGÍAS:

216 216 COLABORADOR 1. l Sensible a las necesidades de los otros. Sabe ponerse en su lugar. Entiende el punto de vista del otro. l Persona recta y consecuente. Leal a la palabra dada. l No pretende aprovecharse de su situación de ventaja. Confía en el otro. l Busca la cooperación antes que la competición. l Sensible a las necesidades de los otros. Sabe ponerse en su lugar. Entiende el punto de vista del otro. l Persona recta y consecuente. Leal a la palabra dada. l No pretende aprovecharse de su situación de ventaja. Confía en el otro. l Busca la cooperación antes que la competición. l Se confía demasiado.Pueden hacerle alguna jugada maestra que le volverá desconfiado. l La rigidez de los principios dificulta llegar a acuerdos viables. l Le cuesta decir no a peticiones de otros. Defender sus derechos puede crearle culpabilidad y si no los defiende se siente mal. l El querer ser buena persona puede ser utilizado por los demás. l Se confía demasiado.Pueden hacerle alguna jugada maestra que le volverá desconfiado. l La rigidez de los principios dificulta llegar a acuerdos viables. l Le cuesta decir no a peticiones de otros. Defender sus derechos puede crearle culpabilidad y si no los defiende se siente mal. l El querer ser buena persona puede ser utilizado por los demás. CUALIDADES DEFECTOS

217 217 l Resolutivo y concreto. Desea cerrar la negociación. l Conoce sus necesidades y puntos de vista y los defiende con tesón y confianza en sí mismo. l Es arriesgado y le gustan los retos. l Asume la responsabilidad en situaciones difíciles y comprometidos. l Resolutivo y concreto. Desea cerrar la negociación. l Conoce sus necesidades y puntos de vista y los defiende con tesón y confianza en sí mismo. l Es arriesgado y le gustan los retos. l Asume la responsabilidad en situaciones difíciles y comprometidos. Dominante. No deja exponer al otro sus ideas. Solo entiende su punto de vista. Oportunista. Puede aprovechar cualquier desliz del otro. Manipulador. Obliga a negociar. Imprudente por su impulsividad Puede comprometerse en cosas que no había pensado y pecar de superficial. Dominante. No deja exponer al otro sus ideas. Solo entiende su punto de vista. Oportunista. Puede aprovechar cualquier desliz del otro. Manipulador. Obliga a negociar. Imprudente por su impulsividad Puede comprometerse en cosas que no había pensado y pecar de superficial. CUALIDADES DEFECTOS DINAMICO 2.

218 218 l Preciso, concreto y objetivo en sus argumentos y pretensiones. Conoce los límites. Le preocupa evitar pérdidas. l No se arriesga. Estudia ventajas y desventajas. l No pierde objetividad por sentimientos o agresiones emocionales. Respeta procedimientos. Reservado. l Justo en el sentido de lo mío es mío y lo tuyo es tuyo. l Preciso, concreto y objetivo en sus argumentos y pretensiones. Conoce los límites. Le preocupa evitar pérdidas. l No se arriesga. Estudia ventajas y desventajas. l No pierde objetividad por sentimientos o agresiones emocionales. Respeta procedimientos. Reservado. l Justo en el sentido de lo mío es mío y lo tuyo es tuyo. l Poco creativo. No está abierto a otras sugerencias. l Molesta a otros por su lentitud espíritu burocrático-normativo. Le cuesta cerrar la negociación l El miedo a equivocarse o a no tener todos los datos paraliza la negociación. l Su frialdad y la no captación de lo emocional puede arruinar la negociación. l Poco creativo. No está abierto a otras sugerencias. l Molesta a otros por su lentitud espíritu burocrático-normativo. Le cuesta cerrar la negociación l El miedo a equivocarse o a no tener todos los datos paraliza la negociación. l Su frialdad y la no captación de lo emocional puede arruinar la negociación. CUALIDADES DEFECTOS LOGICO 3.

219 219 l Su ansia de negociar le puede dejar en situación de debilidad. l Empalagoso por su deseo de caer bien y agradar. l Se compromete a cosas que difícilmente podrá mantener. l Se esfuerza en negociar, cuando los otros rechazan la negociación. l Su ansia de negociar le puede dejar en situación de debilidad. l Empalagoso por su deseo de caer bien y agradar. l Se compromete a cosas que difícilmente podrá mantener. l Se esfuerza en negociar, cuando los otros rechazan la negociación. CUALIDADES DEFECTOS CONCILIADOR 4. l Sabe que hay oportunidades de acuerdo y desea llegar a él como superación del conflicto. l No le cuesta ceder por bien de todos. Flexible. l El acuerdo en la negociación es un triunfo para él. Le gusta el intercambio y responder a las necesidades de los otros. l Facilidad para contactar con otros, para saber qué quieren.

220 220 NEGOCIACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS

221 221 Son necesarias diferentes capacidades técnicas En negociaciones muy prolongadas Es necesario presentar una oposición fuerte y especializada Es necesario utilizar algunas tácticas negociadoras que no son posibles en negociación individual Puede haber desacuerdos internos entre los miembros La parte contraria puede crear discordia y dividir al grupo Hacen falta pausas para celebrar deliberaciones internas

222 222 REQUISITOS Absoluta disciplina y lealtad internas Claridad absoluta sobre: estrategia, tácticas, metas, condición mínima para seguir negociando, política de concesiones... Composición Negociadores: Hombre bueno/hombre malo. Especialistas: financieros, técnicos, fiscales, etc. Observador de la parte contraria: toma notas Claridad en el reparto de papeles Negociador principal Portavoz Dimensión Máxima 5 personas

223 223 VENTAJAS Fondo común de información, conocimientos más especializados Preparación más completa El proceso de toma de decisiones se puede hacer en la mesa de negociación Posibilidad de prestarse apoyo mental; especialmente en negociaciones prolongadas La caída o desgaste de las expectativas es más lenta cuando se negocia en equipo Oportunidad de utilizar determinadas técnicas Peligro de desacuerdos internos: pueden frustrar la estrategia de negociación; problemas de coordinación La parte contraria puede intentar crear discordia y dividir Hacen falta pausas más o menos frecuentes para celebrar deliberaciones internas Lentitud en tomar decisiones, por la dificultad que entraña que varias personas se pongan de acuerdo DESVENTAJAS

224 224 Razones para solicitar una pausa: Dirección equivocada o perjudicial para el propio equipo. Confusión de los miembros del propio equipo o disgresiones. que apartan al equipo de los objetivos de la negociación. PAUSAS E INTERRUPCIONES Necesarias para la coordinación del equipo y para hacer revisiones periódicas sobre la marcha de la negociación El jefe del equipo negociador debe, antes de volver a la mesa, resumir estrategias y decisiones acordadas durante la pausa. Aprovechar las pausas que la otra parte solicita para celebrar las propias reuniones de reflexión.

225 225 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

226 226 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Desde el punto de vista distributivo: Capacidad para conseguir en la negociación que la otra parte modifique sus planteamientos y se acerque a los nuestros.

227 227 FIJAR CONTENIDO - CONTEXTO DETERMINAR PODER DE LOS NEGOCIADORES MARCAR LOS OBJETIVOS MAXIMOS Y MINIMOS PREPARACION DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

228 228 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Fijación del Contenido-Contexto Definición del objeto de la negociación Lugar donde tiene lugar Tiempo disponible... Determinar el Poder de los protagonistas Quienes son y qué poder tienen en esta negociación Marcar los objetivos máximos y mínimos Por nuestra parte y por la otra parte

229 229 Aceptación Propuesta 4. ACUERDO Y CIERRE 3. PROPUESTAS 2. INTERCAMBIO DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN 1. TOMA DE CONTACTO Señales Ofertas parciales y Propuesta global Obtener información

230 230 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA 1. TOMA DE CONTACTO Medir el poder y habilidad de la otra parte. Obtener el máximo de información contrastada. Comprobar distancia con la otra parte. Crear clima positivo. Poner a prueba su integridad. OBJETIVOS SITUACIONES POSIBLES ¿Quién hace la 1ª proposición?. No tomar en serio afirmaciones absolutas. Táctica de sorpresa, con exigencias inesperadas.

231 Discusión. Comienzan los debates y argumentaciones sobre informaciones, concesiones, propuestas. 1. TOMA DE CONTACTO Subfases: NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA 1.Tanteo Inicial. Averiguar la verdadera posición del otro. Obtener información sin descubrir mi postura. 2. Apertura. Determinar las distancias. Descubrir la posición más favorable. Defensa de la posición más favorable. Tendencia a no dar credibilidad a la posición de la otra parte. Objetivo: aclarar la postura propia más que intentar convencer al otro.

232 232 Escucha Evitar ataque-defensa Descubrir añagazas 1. TOMA DE CONTACTO Interrumpir al interlocutor. La falta de respeto: actuar como si se ignoraran los intereses del otro, despreciar lo que dice... El ciclo: Ataque-Defensa/Contra-Ataque a base de acusaciones. Resultado: acusación sin avance. Manifestar que se cae en la cuenta de datos o ventajas que antes no conocíamos. (estado emocional no controlado). Aceptar valoraciones, grados de importancia, urgencia establecidos por la otra parte, aun cuando sean exactos. Conductas apropiadas Evitar: NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

233 INTERCAMBIO Medir el poder de la otra parte. Hacemos CONCESIONES directas o indirectas (señales), para llegar a un acuerdo. Empiezan las matizaciones de las expresiones. Evitar las posturas excesivamente inflexibles. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

234 PROPUESTAS Salida de una discusión mediante una oferta o solicitud diferente de la posición inicial. Separar la propuesta de las justificaciones o explicaciones, para que no parezca una disculpa. Si aceptan las condiciones: 1,2,3 Nosotros estamos dispuestos a ofrecer: A.B.C. Nuestras razones para hacerlo son: W.X.Y.Z. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La Propuesta Global: No debe haber concesiones sin compensación simultanea. No ofrecer realidades a cambio de sólo promesas. Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista del oponente.

235 PROPUESTAS Si usted acepta la propuesta, modificaríamos la nuestra en este punto Consejos: Le decimos lo que tiene que hacer para conseguir lo que desea Todo tiene precio NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Formular siempre en condicional. Tratar de enlazar con la condicional la propuesta global Proponer antes las condiciones que las concesiones No hacer concesiones aisladas

236 ACUERDO Y CIERRE Situar a la otra parte en la tesitura de decidir mediante el planteamiento de nuestra propuesta final. Resumir e incorporar todos los pactos parciales entendidos como posibles. Cerrar en el momento oportuno Antes de llegar a nuestros límites de concesiones y de expectativas. Evitar el cierre fallido Exceso de confianza. Incertidumbre. No le hemos sacado aún todas las concesiones posibles. Incapacidad. No sabemos poner punto y final. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

237 237 Tácticas de Cierre Para solucionar el problema ¿estarían dispuestos a aproximarse un poco a nosotros si nosotros hacemos lo mismo? O aceptan esto o esto, elijan. Tengo que saber su respuesta antes de... Si no, no hay operación. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Precedentes. Otras veces lo hemos hecho así Partir la diferencia. Apremio. Lo dejamos en tablas. Recordar las condiciones por ambas partes haciendo ver que están igualadas. Vs, gana. Recordar las concesiones por ambas partes y hacer ver que perdemos. Cierre disyuntivo Tácticas sorpresa

238 238 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

239 239 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Hay que creer en: La disponibilidad y conveniencia de una solución mutuamente aceptable para ambas partes. La cooperación antes que en la competición. La igualdad de valores de todos los negociadores. Los puntos de vista son expresiones legítimas de cada una de las posiciones. Las diferencias de opinión son útiles. La confianza mutua.

240 240 Preparación Conocer exactamente el conflicto. Identificar la causa. Concretar las propias aspiraciones y las de la otra parte. Conocer las variables para obtener acuerdo. Concretar cómo acordar el proceso que se va a seguir. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

241 241 3 Valorar soluciones 2 Buscar soluciones FASES 1 Identificar el problema NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA 6 Comprobar resultados de la decisión 4 Escoger soluciones 5 Planificar y ejecutar la decisión

242 242 Se descartan las rechazadas por ambas partes. Se aparcan, de momento las aceptadas sólo por una parte. Se recogen las aceptadas por ambas partes. Técnicas: Aceptar, aparcar, rechazar. 3 Valorar soluciones Fomentar la contribución de todos. Técnicas: Brainstorming y Escucha Activa. 2 Buscar soluciones Definición mutuamente aceptada de las necesidades, no contaminada por soluciones disfrazadas. Técnicas: Escucha Activa y Objetivación del Conflicto. FASES 1 Identificar el problema NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

243 243 Conseguir acuerdo sobre quién va a encargarse de qué y cuándo va a realizarlo. Aplicar la solución. Ver si la solución ha sido eficaz. Si ha sido insatisfactoria, revisar todos los pasos anteriores para identificar el fallo. Comprobar si hay acuerdo mutuo. Técnica: Si es difícil el acuerdo: Resumir y enunciar de nuevo las zonas donde hay acuerdo. Reformular las necesidades y volver a ver las soluciones. Reformulación de la solución. 6 Comprobar resultados de la decisión 4 Escoger soluciones 5 Planificar y ejecutar la decisión NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA FASES

244 244 NEGOCIACIONES MIXTAS

245 245 NEGOCIACIONES MIXTAS Se fundamentan en la fuerza del diálogo como método para la solución de discrepancias. Potencian y se apoyan en estilos de negociación más cercanos a la cooperación. Requieren un mínimo de cercanía entre las partes.

246 246 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA (CONCORDANTE) El contenido es típico de la Negociación Distributiva, las actitudes modifican la utilización del poder, propias de la negociación integrativa. El objeto de la discrepancia es cuantificable, limitado y prefijado. No se utiliza el poder. La interdependencia existente queda modificada por actitudes de colaboración. Discrepancia. Interdependencia.

247 247 Acuerdo NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA Uno gana lo que considera que es justo, pero procurando que en el reparto existan criterios de equidad. Pueden enturbiar el acuerdo: El interés de lo que entra en juego. Criterios diferentes sobre lo que es justo. Desconfianza en el sentido de equidad de la otra parte. Actitudes de respeto, credibilidad, integridad y confianza hacen que se descarte un tratamiento meramente distributivo a favor de un enfoque más integrativo. Actitudes.

248 Pacto de Lealtad Cada una de las partes: Establecer el mini-max propio y de la otra parte. Estudiar intereses y necesidades del otro frente a los propios. Buscar, según el propio criterio, un punto e equilibrio en función de las cesiones de ambos. Proceso 4. Intercambio de los modelos de acuerdo. 5. Ajuste de los modelos hasta encontrar el definitivo que satisfaga a ambas partes. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA Sobre las propias necesidades, exigencias y derechos 3. Elaborar un modelo de acuerdo. Con un planteamiento de negociación equilibrada. 2. Información mutua objetiva.

249 249 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA Precauciones. Evitemos: La guerra para que no pierda valor el objeto de la negociación. La ruptura entre las partes. El acrecentamiento de la discrepancia inicial.

250 250 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO- DISTRIBUTIVA (SOLIDARIA) Como negociación integrativa admite diferentes soluciones que satisfagan las necesidades de los negociadores. Pero, no se tienen datos acerca de la actitud de la otra parte o existe desconfianza que no aconseja asumir inicialmente el tipo de negociación cooperativa. Discrepancia. El contenido es de Negociación Integrativa aunque aparece camuflado como si fuera propio de la distributiva. El objeto de la discrepancia son los planteamientos que han entrado en conflicto, por querer ambas partes satisfacer sus necesidades con soluciones excluyentes; pero en realidad, son necesidades distintas que pueden ser satisfechas con soluciones diferentes.

251 251 Actitudes. Inicialmente la distribución de poder parece decisiva. Pero en realidad, el desequilibrio en la interdependencia no es importante para la negociación, por tanto, no conviene el uso-abuso del poder. Interdependencia. Por desconocimiento, por distancia afectiva, etc., en principio las actitudes son de competición; es necesario descubrir las de colaboración si se quiere ganar-ganar. Acuerdo. EL objetivo es ganar lo más posible para sí, sin renunciar a los propios intereses, pero teniendo en cuenta los de la otra parte. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO- DISTRIBUTIVA

252 Trabajar conjuntamente sobre las mejores propuestas. 3. Evaluación de las soluciones de la otra parte presentando la satisfacción o insatisfacción. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO- DISTRIBUTIVA Proceso 2. Generar soluciones por separado que satisfagan necesidades de ambos. Tratando de salvar por completo nuestros intereses. Se elaboran varias opciones y se presentan a la otra parte para que las evalúe. 1. Información mutua sobre necesidades propias.

253 253 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO- DISTRIBUTIVA Riesgos a evitar: Engañar al otro o permitir que el otro nos engañe, utilizando técnicas distributivas. Cuanto más datos tengamos del otro (intenciones, rectitud, capacidad de llevar a cabo sus compromisos...) mayor garantía tendremos de no ser engañados. Caer en la ingenuidad de pensar que porque nosotros utilicemos técnicas integrativas, el otro también lo hará. Entrar en análisis de valores o búsqueda de culpables o responsables. La negociación persigue soluciones satisfactorias y no quedarse en la responsabilidad o culpabilidad.

254 254 Prepare siempre las negociaciones. Debe conocer perfectamente su oferta. Fijar un plan estratégico a través de la preparación de su argumentario. Determinar cuáles serán sus márgenes límite de negociación y prevea qué puede pasar si no llega a un acuerdo. Fase de preparación : RECOMENDACIONES EN CUALQUIER NEGOCIACIÓN

255 255 Dominar las técnicas de comunicación, escucha y observación. No se confíe ni subestime a sus oponentes. Trate de crear un clima de no confrontación respetando las posturas de los adversarios. Muestre paciencia y no aparente nunca querer terminar cuanto antes. Fase de desarrollo: RECOMENDACIONES EN CUALQUIER NEGOCIACIÓN

256 256 Trate de ser lo más flexible posible. Comprométase a cumplir todos los acuerdos establecidos. Acostúmbrese a reflexionar después de cada proceso para aprender nuevas habilidades fruto de sus experiencias tanto positivas como negativas vividas en las negociaciones. RECOMENDACIONES EN CUALQUIER NEGOCIACIÓN Fase de conclusiones y acuerdo

257 257 TÉCNICAS A UTILIZAR CON CADA TIPO DE NEGOCIACIÓN

258 258 Estrategia distributiva. 1 La Pregunta Redirigida Tácticas de lógica 2 Mostrarse Hipotéticamente de Acuerdo 3 El Argumento o conversión de la objeción en fuerza 4 Comparación, Referencia, Prueba 5 Refutación y usted decide 6 Enlazar temas

259 259 Estrategia distributiva. 1 El sofismas Tácticas de lógica/amenaza 2 El bueno y el malo 3 Ofrecer poco o pedir mucho 4 Venda barato pero hágase famoso 5 La mala fama 6 La medicina 7 La petición disfrazada 8 La táctica acumulativa 9 El caos 10 La firma en el aire 11 Sí, pero...

260 260 Estrategia distributiva. 1 El disparo o exigencia inicial imprevista Tácticas de Fuerza 2 Esto no es negociable 3 La imposición por mandato o el ultimátum del ausente 4 La impertinencia cortés 5 El látigo de la competencia 6 La subasta en la lonja 7 Las amenazas veladas 8 La táctica del Tiempo Marcar la duración de la negociación Las prisas La presión de la otra parte La dilación El tiempo es oro

261 261 Tácticas Escucha Activa Captar y reflejar adecuadamente en su totalidad el mensaje del otro en su doble mensaje: connotativo (sentimientos y emociones) y denotativo (ideas). No se manifiestan juicios de valor. No se dan consejos o recomendaciones. No se interroga ni se toma a broma el mensaje. Evitamos: Recargar o suavizar el mensaje. Añadir u omitir elementos importantes. Perder el hilo del mensaje, anticipándonos. Interpretar o repetir como un papagayo. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

262 262 Objetivación del Conflicto Se describe el problema de forma objetiva, sin ningún tinte emocional Explicitación sin evaluar, de los resultados que provoca dicha conducta Centrándonos en la comprensión del tema y su solución Sin evaluar, descalificar o culpabilizar NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

263 263 Búsqueda de soluciones de forma creativa Definidas las necesidades, generación de ideas para satisfacerlas Producir varias vías de solución hasta encontrar aquella que satisfaga a ambas partes de la negociación NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

264 264 Aceptar, aparcar, rechazar Expuestas las soluciones: Se aceptan aquellas que ambas partes consideran viables. Se rechazan aquellas que ambas consideran no viables. Se aparcan las que sólo son viables para una de las partes. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Reformulación e integración de las soluciones Con todas las soluciones viables se diseña aquella que satisfaga plenamente los problemas a negociar.


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