La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Taller de habilidades directivas III 5º LADE Gestión de proyectos Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2006 – Febrero 2007.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Taller de habilidades directivas III 5º LADE Gestión de proyectos Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2006 – Febrero 2007."— Transcripción de la presentación:

1 Taller de habilidades directivas III 5º LADE Gestión de proyectos Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2006 – Febrero 2007

2 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 2 1.Concepto de proyecto y utilidad dentro de las organizaciones 2.Ciclo de vida y gestión del proyecto 3.La planificación del proyecto 4.El equipo de proyecto 5.El equipo de proyecto… se reúne 6.El cliente del proyecto 7.La persona que dirige, coordina y anima el proyecto 8.Seguimiento del proyecto ÍNDICE

3 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 3 Necesitamos la participación de todas las personas. Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor. No vamos a matar ideas, pero sí vamos a debatirlas, rebatirlas, modificarlas y enriquecerlas. Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios valorativos, queremos ser tolerantes. Lo que se dice aquí, permanece aquí, no le damos más vueltas. Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras personas. Es bueno trabajar con humor. El ser freno... es opcional y a veces tenemos que entenderlo. NUESTRAS REGLAS DEL JUEGO

4 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 4 Un poco de humor organizativo

5 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 5 OBJETIVO Establecer las NORMAS o REGLAS DE FUNCIONAMIENTO INTERNO del equipo que deberán regir durante todo el tiempo que desarrolle su actividad. PROCESO DE ELABORACIÓN 1)El código será concretado y definido por CONSENSO por todos sus miembros, comprometiéndose todos a respetarlo. 2) La elaboración comienza por una reflexión y anotación individual, pasando a continuación a la puesta en común de las mismas. Después de discutirlas, aquellas que hayan sido elegidas por CONSENSO, se escribirán en el lugar correspondiente. CONTENIDO Aspectos sobre los que todos los miembros del equipo están de acuerdo que son importantes para el desarrollo del mismo. Los valores que ha de tener el equipo: actitudes ante las opiniones e ideas de los demás miembros del equipo, lealtad hacia ellos y respeto mutuo, comportamiento ante las tareas. Las normas que den soporte a las necesidades de los miembros del equipo. Aseguran que cada miembro conozca y esté de acuerdo con lo que se espera de él. Ayudan a que todos tengan una referencia para la evaluación de la calidad de su trabajo, y a un posible futuro nuevo miembro, a que conozca de entrada, cómo se trabajará en ese entorno. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

6 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 6 NOMBRE DEL EQUIPO: CÓDIGO DE CONDUCTA: EXPECTATIVAS: NUESTRO EQUIPO

7 Taller de habilidades directivas 5º LADE 1. Concepto de proyecto y utilidad dentro de las organizaciones Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

8 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 8 Proyecto Consultoría Ingeniería Informática / Sistemas de información Actividad interna dentro de una organización Una actividad, un conjunto de tareas Un entregable: producto, servicio Un conjunto de recursos: personas, información, medios materiales, dinero Un cliente, interno o externo Investigación Construcción

9 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 9 Cliente externo Cliente interno Existe una relación contractual formalizada. El grado de definición del proyecto puede variar, pero los requerimientos suelen ser más visibles. Asume que paga por el servicio y actúa como cliente real. Hay que conocer sus razones para contratar un proyecto. No suele estar formalizada la relación contractual. Tendencia natural a aspectos informales, con menos rigor y control. No suele tener la conciencia de pagar por un servicio. No existe la percepción de poder del cliente externo; intervienen aspectos más delicados de gestionar.

10 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 10 El cuerpo de conocimientos para la GP - PMBOK ® 1.La gestión de la integración de proyectos (planificación, ejecución, control, gestión de cambios). 2.La gestión del ámbito del proyecto (límites, subdivisión en componentes manejables). 3.La gestión del tiempo del proyecto: calendario y plazos. 4.La gestión del coste del proyecto (personas, equipamientos, viajes). 5.La gestión de la calidad del proyecto (aseguramiento, control vía auditorías correctivas y preventivas).

11 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 11 El cuerpo de conocimientos para la GP - PMBOK ® 6.La gestión de las personas del proyecto: perfiles necesarios, asignación de responsabilidades, selección, formación, seguimiento. 7.La gestión de las comunicaciones del proyecto: gestión de la información dentro del equipo y con clientes y proveedores. 8.La gestión del riesgo: proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los posibles riesgos. 9.La gestión de las compras del proyecto: aspectos logísticos derivados de las compras.

12 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 12 ¿Qué es un proyecto? Proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos Norma Internacional ISO Proyecto No repetitivo Complejo Importante GESTIÓN

13 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 13 TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN Ordeno y mandoOrdeno y mando… con consejo de dirección Ordeno y mando… con equipos interdepartamentales La realidad de la organización basada en proyectos

14 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 14 ORGANIZACIÓN VERTICAL I+D PRODUCCIÓN MARKETING Y VENTAS DIRECCIÓN MERCADO CLIENTE LOS SILOS FUNCIONALES La organización tradicional. Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos funciones. Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo. La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional. Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado. defectola coordinación de distintas tareas, departamentos y funcionesPrincipal defecto : la coordinación de distintas tareas, departamentos y funciones.

15 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 15 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL LOS PROCESOS realidad trabajo se realiza a lo largo de varios procesos o flujosLa realidad es que el trabajo se realiza a lo largo de varios procesos o flujos. Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores. El trabajo es más de equipo que de personas. La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados. Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios. Función AFunción BFunción C Dirección Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Mercado Cliente T: tareas Productos Servicios TTTTTT TTTTTT TTTTTT

16 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 16 Aprendizaje, conocimiento y participación Persona Equipo Organización Entorno Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Lugar en el que deben darse las condiciones. Mecanismos para generar memoria organizacional. Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.

17 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 17 El individuo no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo. El trabajo del siglo XXI Tareas individuales Actividades de coordinación Trabajo reflexivo de aprendizaje ¿Óptimos locales? ¿Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo

18 Taller de habilidades directivas 5º LADE 2. Ciclo de vida y gestión del proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

19 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 19 AJUSTAR (ACT) Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora. REVISAR (CHECK) Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes. PLANIFICAR (PLAN) Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos). HACER (DO) Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos. LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA A C P D Mejora continua Todos hacemos PDCA

20 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 20 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN MEDIOCRE BUENO EXCELENTE TIEMPO PDCA tEtBtM

21 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 21 HISTORIA DEL LEÑADOR Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. ¡Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo. PLANIFICACIÓNEJECUCIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Coste según fases Planificación/Coste

22 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 22 Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el jefe de proyecto Cómo lo diseño el ingeniero Cómo lo planificaron Cómo lo describió el consultor Cómo se documentó Cómo lo llevo a cabo producción Cómo se le vendió al cliente Cómo recibió soporte el equipo Lo que realmente el cliente quería

23 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 23 Ley de Parkinson aplicada a la gestión de un proyecto Todo proyecto, por su propia naturaleza, tiende a desviarse en OBJETIVOS, PLAZOS y PRESUPUESTO, si se le deja marchar libremente y no se toman medidas correctoras.

24 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 24 TÉCNICA TICs Proceso Recursos materialesTÉCNICA TICs Proceso Recursos materiales PERSONAS Selección Formación Compromiso Coordinación GESTIÓN PDCA Información Coordinación DecisionesGESTIÓN PDCA Información Coordinación Decisiones FACETAS DE UN PROYECTO PROYECTO

25 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 25 ESQUEMA DE UN PROYECTO TIEMPO MEDIOS TÉCNICOS Cliente: Expectativas Satisfacción DINEROINFORMACIÓN ENTREGABLE PERSONAS

26 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 26 n Los momentos de la verdad: presentaciones y reuniones de trabajo. Calidad de producto # Calidad percibida. n Expectativa inicial del cliente, que condiciona todo el resto del proyecto. n Las modificaciones respecto al consenso inicial. n Maximizar proyecto vs. cliente: ¿óptimo local?, ¿óptimo global? n Maximizar enfoque interno vs. mercado: el precio está en el mercado, no es modificable. CUIDADO CON:

27 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 27 Conocimiento y proyecto Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia. La gran fuente del conocimiento: el error. histórico de proyectoslecciones aprendidas El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y, por tanto, agregar un valor para el siguiente. soluciones de gestión documental basadas en tecnología web Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología web. Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto. Normalizar este conocimiento. Organizar jornadas de divulgación. Dejarlo accesible para futuros usos. narrativa de éxito y fracaso Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso.

28 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 28 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DEFINICIÓNPLANIFICACIÓNEJECUCIÓNCONTROL MODIFICACIONES REPLANIFICAR REDEFINIR FINALIZACIÓN ¿ENTORNO INICIAL? ¿FINALIZADO? NO SI CONTROL Y SEGUIMIENTO OFERTA EVALUACIÓN 2º NIVEL EVALUACIÓN MODELO MENTAL

29 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 29 n El proyecto requiere nueva tecnología que aún no disponemos o conocemos. n No disponemos de personal suficientemente formado. n El cliente no tiene muy claro lo que necesita. n El cliente cambia a menudo las especificaciones. n Puede ser necesario obtener el know-how del cliente y éste es incapaz de transmitirlo. PROBLEMAS FRECUENTES EN LA DEFINICIÓN

30 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 30 n El proyecto es novedoso y no tenemos puntos de referencia ni experiencia suficiente para estimarlo. n No disponemos de los recursos humanos adecuados para abordar el proyecto. n La planificación está ya comprometida con un determinado presupuesto. n Necesitamos determinados materiales y equipos que podrían variar su precio durante el proyecto. n Nuestra planificación depende de ciertos trabajos subcontratados. PROBLEMAS FRECUENTES EN LA PLANIFICACIÓN

31 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 31 n No se detectan con suficiente rapidez las desviaciones que se están produciendo. n No se controlan correctamente los costes y éstos se disparan. n El cliente cambia las especificaciones durante el proyecto, sin variar otros parámetros (plazo y coste). n El Director de Proyecto no toma las medidas correctoras cuando son necesarias. n Aparecen problemas técnicos no considerados al planificar el proyecto. PROBLEMAS FRECUENTES EN EL SEGUIMIENTO

32 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 32 n Se ha producido una gran desviación en horas y no se dispone de más recursos para finalizar correctamente el proyecto. n No se actualiza el proyecto con los últimos datos técnicos. n No se genera información suficiente que sirva de apoyo a otros proyectos. n No se archivan correctamente los proyectos. PROBLEMAS FRECUENTES EN LA FINALIZACIÓN

33 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 33 IMPORTANCIA DE LAS OFERTAS n Histórico de ofertas: aprender de ellas. n Describen las necesidades del cliente y deben satisfacer sus expectativas. n Proporcionan al cliente una imagen de nuestra organización. n Nos comprometen con el cliente en: u Aspectos técnicos u Plazo u Presupuesto La oferta

34 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 34 Ofertar o no ofertar… experienciaconocimientos n ¿Tenemos experiencia y conocimientos técnicos? tiempo n ¿Tenemos tiempo de acuerdo con una estimación inicial? relación formal/informal n ¿Qué tipo de relación formal/informal tenemos con el cliente? Hemos ofertado antes n ¿Hemos ofertado antes a este cliente? Cómo terminaron proyectos anteriores n ¿Cómo terminaron proyectos anteriores con este cliente u otros similares? reputaciónsolvencia económica n ¿Qué reputación y solvencia económica tiene el cliente? factores extraños n ¿Hay factores extraños que influyen en la concesión del proyecto? precio n ¿Cómo estamos en precio frente a la posible competencia? coste de oportunidadbeneficios añadidos n ¿Cuál parece el coste de oportunidad y que beneficios añadidos obtendríamos con este proyecto? reutilizar o revender n ¿Podríamos reutilizar o revender este proyecto? coste preparar esta oferta n ¿Qué coste tiene preparar esta oferta? Tenemos los recursos n ¿Tenemos los recursos para llevar adelante el proyecto o hay que adquirirlos?

35 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 35 n El cliente no sabe lo que quiere. n Es difícil detectar las necesidades del usuario. n El interlocutor no es el adecuado. n No se conoce la problemática completa del cliente al hacer la oferta. n El resultado del proyecto depende en buena medida de factores ajenos no controlables. n Hay un plazo muy breve para preparar la oferta. n No es posible / conveniente dedicar muchos recursos a la oferta. Los problemas de la oferta…

36 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 36 El esquema de una oferta n Portada: identificación nítida, nivel de revisión. n Índice n (Presentación de la empresa) n Antecedentes n Objetivos n Proceso de trabajo y metodología n Fases y calendario n Presupuesto económico y condiciones de pago n Referencias y CV de personas participantes n Deontología

37 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 37 COSTE RIESGOS PRECIO DE MERCADO El presupuesto Horas directas. Horas de coordinación. Desplazamientos. Utilización de medios materiales. Tipo de proyecto/cliente. Check-list. INTERÉS PARTICULAR MARGEN

38 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 38 Antecedentes Por qué ObjetivosCómo ÁmbitoQué El equipoQuiénes Cuánto La definición del proyecto

39 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos Optimismo general. 2. Fase de desorientación. 3. Desconcierto general. 4. Periodo de sarcasmo incontrolado. 5. Búsqueda implacable de culpables. 6. ¡Sálvese quien pueda! 7. Castigo ejemplar a los inocentes. 8. Recuperación del optimismo perdido. 9. Terminación inexplicable del proyecto. 10. Condecoraciones y premios a los NO participantes. FASES DE TODO PROYECTO (en clave de humor)

40 Taller de habilidades directivas 5º LADE 3. La planificación del proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

41 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 41

42 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 42 El tiempo como un capital valioso Ejemplos Sistema SMED: cambio rápido Producción ajustada, conceptos just-in-time Planificación avanzada de la calidad Lead-time, tiempo de maduración Reducción del ciclo de vida de los productos Es muy escaso No se puede comprar No se puede escatimar ni almacenar No puede multiplicarse Pasa lenta, pero inexorablemente 3. Gestión del tiempo, organización personal e información

43 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 43 El grado de aprovechamiento del potencial de trabajo humano se calcula que está siendo utilizado en torno a un 30-40%. La mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto. Ventajas de una correcta gestión y utilización del tiempo Mejor panorámica de las actividades y prioridades. Más tiempo libre para la creatividad (acción frente a reacción). Dominar (reducir o evitar) el stress. Más tiempo libre para uno mismo, para sus actividades con la familia o los amigos. Alcance de los objetivos propuestos por mayor sistematicidad y consecuencia.

44 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 44 Ley de Pareto o ley del 80-20: Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho. 1. Ley de Pareto o ley del 80-20: Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho. Leyes básicas en la gestión del tiempo Distinguir permanentemente lo esencial de lo accesorio, las actividades estratégicas de las menos importantes. Reservar tiempo para lo esencial detrayéndolo de lo accesorio. Ley de Parkinson: El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible. Las tareas se expanden o se comprimen según el tiempo que dispongamos para hacerlas. Todo proyecto tiende a alargarse en el tiempo el tiempo que se le asigne. 2. Ley de Parkinson: El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible. Las tareas se expanden o se comprimen según el tiempo que dispongamos para hacerlas. Todo proyecto tiende a alargarse en el tiempo el tiempo que se le asigne. Establecer plazos de tiempo: principio y fin. Fijar plazos de vencimiento: fechas límites, horas tope (cuando pueda = nunca)

45 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 45 Ley de Carlson: Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua. 3. Ley de Carlson: Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua. No autointerrumpirse, terminar siempre que se pueda el trabajo iniciado. Limitar las interrupciones externas, al menos durante ciertos tiempos concretos a lo largo del día. Ley de Illich: Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después. 4. Ley de Illich: Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después. Saber detenerse para hacer otra cosa a partir de un cierto número de horas (determinadas por cada uno). Saber perseverar sin obstinarse, rehuir el activismo y el perfeccionismo, ser consciente de los propios límites. Leyes básicas en la gestión del tiempo

46 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 46 -¿Tengo especial interés personal por esta tarea?, ¿me interesa egoístamente?, ¿me ayudará a conseguir algún objetivo personal? -¿Es importante para alguien que me interesa? -¿Tiene un límite de tiempo concreto: fecha y hora? -¿Es una orden superior que no puedo ignorar? -¿Qué ventajas e inconvenientes aportará a mi carrera? ¿y no realizarla?, ¿es, en realidad, importante?, ¿será importante dentro de un año?, ¿qué sucede si no la hago? -Si la tarea requiere colaborar con otras personas, ¿puedo hacer que éstas comiencen con su parte del proyecto? Gestionar el tiempo es... Genera un ABC (muy importantes, importantes, menos importantes) Establecer prioridades

47 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 47 La organización del lugar de trabajo 3. Gestión del tiempo, organización personal e información

48 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 48 -Los objetivos marcan un norte que orienta las acciones que emprendemos. -Los objetivos y metas se traducen en indicadores, medidas que sirven para determinar el grado de alcance del objetivo (proporcionan refuerzo e información para la acción). -Los objetivos sólo tienen sentido dentro de un marco más amplio, que les da sentido (proyecto personal, proyecto de empresa, etc..). -Definir implica seleccionar, tomar decisiones sobre lo que es importante y lo que no lo es (ley de Pareto: 80-20). -Los objetivos y las metas cambian en la vida, pero en cada momento sirven para estructurar la forma en que afrontar nuestras acciones. -Los objetivos, una vez definidos, sólo tienen sentido cuando son comunicados a los nuestros. Gestionar el tiempo es... Definir metas y objetivos

49 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 49 -Base para preparar la consecución de los objetivos. -Los planes que sólo se tienen en la cabeza pierden en panorámica (desaparecen de la vista y de la cabeza) y se desechan fácilmente. -Descarga de trabajo para la memoria. -Produce auto-motivación para el trabajo: orienta mejor hacia los objetivos. -Provoca mayor concentración. -Permite controlar mejor los resultados del día a día, remitiendo hacia la consecución o no de lo planificado. -Permite calcular mejor el tiempo perdido y planificar mejor el dedicado a imprevistos. -El archivado de este tipo de documentación permite demostrar y demostrarse su capacidad y sus logros. Gestionar el tiempo es... Planificar por escrito

50 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 50 Conocer mis actividades Identificar las actividades que debemos realizar en el trabajo es el primer paso del autoanálisis para mejorar nuestras competencias en torno a la gestión del tiempo. Es preciso describir dichas actividades en términos sencillos, comprensibles por nosotros y nuestros compañeros o colaboradores. Nuestras actividades están condicionadas por las que realizan nuestros compañeros o colaboradores: es preciso revisar las de nuestros allegados, para situar los hechos correctamente. Las actividades conviene agruparlas en no más de 10 categorías diferentes. Cada actividad conviene que tenga un sentido en términos: entradas-salidas, proveedor-cliente, medios-resultados, etc.. Gestionar el tiempo es...

51 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 51 n Qué quiere el cliente: definir el proyecto, qué tiene que hacerse y con qué nivel de calidad. n Concretar la organización del equipo: perfiles (quién para qué). n Definir los objetivos. n Estimar tiempo: punto de vista interno y del cliente. Tiempo desde el punto de vista del cliente. Para cuándo. n Estimar coste derivado de todos los factores en juego. n Anticipar los riesgos que puedan surgir. n Prever causas posibles de fracaso y definir acciones preventivas. PLANIFICAR EL PROYECTO

52 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 52 Nos puede pasar que… n El proyecto es nuevo: técnicamente, como cliente, como enfoque… n Si negociamos mal en la fase inicial de oferta… hipotecamos el futuro del proyecto (difícil renegociar). n El cliente no sabe exactamente lo que quiere. n Surgen modificaciones constantes respecto a las especificaciones iniciales. n Planificamos sobre un punto de partida prefijado: encajamos en un marco ya definido, aunque sea irreal. n Participa en el proyecto personal subcontratado. n Sobrevaloramos lo técnico frente al coste/plazo.

53 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 53 n FIJAS: n FIJAS: Fechas de comienzo y finalización fijas. No dependen de otras tareas. n ASAP (As Soon As Possible / Lo antes posible): n ASAP (As Soon As Possible / Lo antes posible): La tarea debe comenzar lo antes posible en función de su dependencia con otras tareas. n ALAP (As Late As Possible / Lo más tarde posible): n ALAP (As Late As Possible / Lo más tarde posible): La tarea debe finalizar lo más tarde posible en función de su dependencia con otras tareas. TAREASHITOS actividad con duración cero n Un hito es una actividad con duración cero: reuniones importantes, entregas significativas, partidas presupuestarias, puntos de revisión. n Suelen ser puntos de control del proyecto. n Representación gráfica:

54 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 54 TIPOS DE ENLACES Actividad A Final - Comienzo Comienzo común Actividad B B comienza después de A Actividad A Actividad B B y A comienzan al mismo tiempo Final común Actividad A Actividad B B y A finalizan al mismo tiempo

55 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 55 TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones. Objetivo de toda organización empresarial o industrial: Ganar dinero ahora y en el futuro. Para ello: La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). Unión débil PROCESO Enlace Enlace: Suceso dependiente Fortaleza Fortaleza: Eslabón más débil Peso Peso: Suma del peso de los eslabones

56 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 56 Unión entre eslabones Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Eslabón más débil Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa Peso de la cadena Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Unión débil PROCESO Enlace Enlace: Suceso dependiente Fortaleza Fortaleza: Eslabón más débil Peso Peso: Suma del peso de los eslabones

57 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 57 n Conjunto de tareas en las que un retraso afectará a la finalización del proyecto. n El CC se halla uniendo todas las actividades críticas. n Siempre se verifica que el CC es el más largo de todos los posibles. n Siempre existe, al menos, un camino crítico. CAMINO CRÍTICO

58 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 58 Planificar es… n Identificar las actividades o tareas, a través de las cuales se desglosa el trabajo que hay que realizar a lo largo del proyecto. n Secuenciar las actividades, tomando como referencia la forma en que se estructuran en el tiempo entre ellas: paralelas, interdependientes… n Estimar para cada actividad la duración y el esfuerzo que supone dentro del proyecto. n Estimar los recursos que serán necesarios según la duración y esfuerzo previsto. n Estimar los costes de las actividades. n Representar gráficamente la secuencia de las actividades.

59 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 59 RECURSOS n Cada recurso de un proyecto debe ir asignado a una o varias actividades del mismo. n No hay que asumir que los recursos se necesitan automáticamente mientras dure toda la actividad. n Una actividad puede tener asignado más de un recurso. n Un recurso puede estar asignado simultáneamente a más de una actividad, siempre que no se sobrepase entre todas una dedicación del 100%. Es muy importante revisar este concepto cuando se realiza la planificación.

60 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 60 n Sin asignación ni identificación de recursos. n Con identificación de recursos, pero sin estimación de dedicaciones. n Con identificación de recursos y con estimación de dedicaciones globales al proyecto. n Con identificación de recursos y con estimación de dedicaciones a cada una de las tareas. Se pueden planificar las tareas…

61 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 61 n Tareas que no vayan más allá de 2-3 semanas y no demasiado subdivididas. n Hay que considerar tareas no sólo directas sino también indirectas (coordinación, supervisión, etc.). n No asignar muchas tareas distintas por persona/recurso. n Cuando una tarea tenga varios personas asignadas, designar un responsable para simplificar la coordinación. n Hay que prever vacaciones y otras particularidades de los calendarios de trabajo. Recursos materiales: No olvidarse de asignarlos. También hay que controlarlos. n Si el proyecto es de larga duración y entran en juego gran cantidad de recursos, conviene planificar con unidades inferiores a los 12 meses. Algunos consejos para planificar

62 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 62 n El diagrama consiste en una serie de barras horizontales relacionadas con una escala de tiempos situada en la parte superior del gráfico. n Cada barra representa una actividad y, con la posición de la barra, se muestra el comienzo, finalización y duración de la actividad. n Este tipo de diagrama es ampliamente utilizado en una gran variedad de proyectos, siendo una herramienta casi imprescindible para un jefe de proyecto. n Es un diagrama muy intuitivo y sencillo de leer. n También se incluyen los hitos mediante triángulos invertidos. n Se generan a través de aplicaciones informáticas para la gestión de proyectos (Vg. Microsoft Project). Una herramienta: el diagrama de GANTT

63 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 63 n Subdividir una tarea compleja en tareas más pequeñas, hasta llegar a un nivel que no pueda ser subdividido. n Visión global y de detalle al mismo tiempo. n Ayuda a afrontar la complejidad y puede servir como referencia constante para el equipo de proyecto (carácter visual). n Supone un primer paso necesario… demasiadas veces no llevado a cabo. n No muestra la secuencia, sólo nos permite visualizar la globalidad a través del detalle. Una herramienta: EDT La estructura de desglose del trabajo

64 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 64 Una herramienta: EDT Presentar un proyecto Recopilar información Hacer entrevistas en la empresa Leer documentos de la empresa Identificar y leer referencias web Identificar y leer otros documentos de referencia Organizar la información Definir normas básicas Habilitar soporte informático Planificar el proyecto Efectuar la planificación Definir los hitos de control Redactar los documentos Redactar docs Word Preparar las presentaciones Presentaciones y contactos Preparar los escenarios Redactar actas y contrastar Determinar cómo medir satisfacción

65 Taller de habilidades directivas 5º LADE 4. El equipo de proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

66 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 66 n Lo más probable, para la mayor parte de los proyectos. n La complejidad de los proyectos exige la incorporación de diferentes competencias y, por tanto, de diferentes personas. n La eficiencia de los procesos y de los proyectos requiere cruzar barreras funcionales. El equipo permite la integración de los procesos. TRABAJAR EN EQUIPO

67 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 67 Un grupo secundario con unos fines específicos en el que las personas asumen funciones concretas con un sistema propio de trabajo donde las personas son corresponsables de las decisiones con procesos comunicativos muy intensos cohesionado por sus objetivos con miembros especialistas Un grupo secundario con unos fines específicos en el que las personas asumen funciones concretas con un sistema propio de trabajo donde las personas son corresponsables de las decisiones con procesos comunicativos muy intensos cohesionado por sus objetivos con miembros especialistas DEFINICION DE EQUIPO DE TRABAJO"

68 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 68 Conjunto de personas Proceso de interacción Sentimiento de pertenencia Asumiendo roles Respetando una serie de normas DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO

69 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 69 Un EQUIPO es un conjunto de personas (pocas) con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta común y con una serie de objetivos específicos en cuanto a resultados, por lo que se consideran conjuntamente responsables. (Katzenbach - Smith, 1993). Un EQUIPO es un conjunto de personas (pocas) con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta común y con una serie de objetivos específicos en cuanto a resultados, por lo que se consideran conjuntamente responsables. (Katzenbach - Smith, 1993). DEFINICION DE EQUIPO DE TRABAJO"

70 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 70 1.Dedicar tiempo al equipo, conocer a los demás. 2.Asignar roles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades. 3.Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas. 4.Planificar el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades. 5.Llevar a cabo el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas. (Katzenbach - Smith, 1993). 1.Dedicar tiempo al equipo, conocer a los demás. 2.Asignar roles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades. 3.Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas. 4.Planificar el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades. 5.Llevar a cabo el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas. (Katzenbach - Smith, 1993). PARA OBTENER RESULTADOS CON EL EQUIPO

71 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 71 6.Analizar el rendimiento del equipo: evaluar, discutir, decidir qué hacer… 7.Finalizar las actividades: anotar la terminación de las tareas, documentar los resultados. 8.Compartir y publicar los resultados: valorar con el equipo. 9.Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organización. 10.Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse. (Katzenbach - Smith, 1993). 6.Analizar el rendimiento del equipo: evaluar, discutir, decidir qué hacer… 7.Finalizar las actividades: anotar la terminación de las tareas, documentar los resultados. 8.Compartir y publicar los resultados: valorar con el equipo. 9.Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organización. 10.Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse. (Katzenbach - Smith, 1993). PARA OBTENER RESULTADOS CON EL EQUIPO

72 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 72 Más exactas, de más calidad Aumentan la aceptación de la decisión Util cuando falta información Util ante la poca definición de los problemas Propicia mayores oportunidades de comunicación Más exactas, de más calidad Aumentan la aceptación de la decisión Util cuando falta información Util ante la poca definición de los problemas Propicia mayores oportunidades de comunicación LAS DECISIONES EN EL EQUIPO Sentimiento de superioridad sobre los no miembros Asumir riesgos extremos llevados de la euforia No disentir = traición al equipo Fuerte cohesión Salvaguardas mentales que protegen al grupo Llevan más tiempo Se pueden diluir responsabilidades Sentimiento de superioridad sobre los no miembros Asumir riesgos extremos llevados de la euforia No disentir = traición al equipo Fuerte cohesión Salvaguardas mentales que protegen al grupo Llevan más tiempo Se pueden diluir responsabilidades +

73 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 73 Sentido dinámico Proceso Evolución Movimiento EL EQUIPO EN EL TIEMPO

74 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 74 FASES DE LOS EQUIPOS OrientaciónInsatisfacciónResoluciónProductividadTerminación Orientación Confusión inicial. Necesidad de clarificar de qué trata el proyecto y cuál es el papel de cada uno. Nivel de competencia bajo. Motivación relativamente alta. Interés y expectativas, con cierta ansiedad. Dependencia del jefe/líder. Insatisfacción No todo es como pensamos que sería. La distancia entre la realidad del proyecto y las expectativas individuales es todavía grande. Nivel de competencia aumenta. Confusión en torno a las metas y reglas del juego.

75 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 75 FASES DE LOS EQUIPOS OrientaciónInsatisfacciónResoluciónProductividadTerminación Resolución Se comienza a desarrollar la capacidad para trabajar juntos, sin evitar conflictos y asumiendo riesgos. Se ven metas más claras. Aumenta la cohesión. Nivel de desarrollo del equipo media- alta. Productividad Se trabaja con responsabilidad para cumplir con los objetivos trazados. El equipo trabaja bien como tal. Baja la dependencia del jefe/líder. Fase que muestra a un equipo eficaz. Terminación No bajar la guardia. Evaluar la culminación y desarrollo del proyecto. Ya sólo hay fluctuaciones moderadas de satisfacción hasta terminar.

76 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 76 EFECTIVIDAD EN EL EQUIPO FACTORESPROCESORESULTADO Factores del entorno Factores de grupo Factores individuales DINÁMICA DE GRUPO Desempeño de tareas Satisfacción de los miembros Naturaleza de la tarea y la tecnología, recompensas, políticas y estructura de la organización Tamaño de la estructura, restricciones físicas, objetivos explícitos e implícitos Habilidades, motivos, características de personalidad de los miembros Patrones de interacción, actividad, sentimientos, incluyendo camarillas informarles, normas, prácticas no oficiales, etc. Calidad y cantidad de trabajo realizado y tiempo en el que se ha llevado a cabo. Consecución de objetivos de contenido. Satisfacción de necesidades de afiliación, poder, logro y autorrealización. Consecución de objetivos de proceso.

77 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 77 n Acompañarles para superar retos y dotar de dosis razonables de capacidad de riesgo. n Cruzar diferentes perfiles y competencias: fomentar elaprendizaje cruzado. n Generar una disciplina en el funcionamiento: compromiso con un forma de funcionamiento. n Fomentar la creatividad. n Insistir en los objetivos de contenido porque será en buena parte lo que hablará de éxitos o fracasos. n Generar diálogo y relaciones tanto formales como informales. Cuidar el equipo es…

78 Taller de habilidades directivas 5º LADE 5. El equipo de proyecto… se reúne Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

79 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 79 Tiempo y lugar para el equipo de proyecto tiempo lugar # # = = = Tiempo = Lugar Reunión presencial. Diferente tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Mismo lugar Diferente tiempo Mismo lugar = Tiempo # Lugar Teléfono, chat, videoconferencia. # Tiempo = Lugar Gestión visual, cartelística, formación en el puesto. # Tiempo # Lugar Correo electrónico, SMS, Intranet / Internet, foros. CV

80 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 80 Un nuevo tipo de alfabetización Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002) Alfabetización informacional Alfabetización tecnológica Creatividad mediática Alfabetización global Alfabetización responsable Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y formarse opiniones válidas basadas en los resultados. Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la información y comunicarla eficazmente. Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaños. Comprender la interdependencia entre las personas y los países y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a través de las culturas. Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicación desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros. Más información:

81 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 81 Espacio social – espacio digital Competencias para la dinamización del espacio social Inteligencia emocional. Habilidad para la expresión oral y la transmisión de ideas en mismo tiempo mismo lugar. Persuasión. Narración, contar historias, fluidez y comprensión verbal. Conversación, diálogo. Liderazgo y capacidad para trabajar en equipo. Competencias para la dinamización del espacio digital Cultura informacional genérica y específica de entorno inet. Cultura tecnológica global. Capacidad didáctica respecto a la tecnología. Flexibilidad hipertextual. Generación de comunidades virtuales, con enfoque de red. Síntesis y capacidad de expresión escrita. Espacio social Contratos sociales que unen a las personas. Confianza en comunidades y redes. Dar tiempo y espacio. Fomentar la conversación, la transmisión de historias.

82 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 82 REUNIÓN PreparaciónEjecución LA LEY DE LA SUPERFICIE CONSTANTE Una reunión cuesta dinero y siempre hay que tener en cuenta el tiempo que exige ya que en ese momento el costo/hora es la suma de los costos/hora de cada uno de los participante y esta cantidad hay que multiplicarla por el número de horas que se está reunido

83 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 83 Objetivos de contenido Específicos Realistas Verificación posible de su logro Especificación de fechas de logro Inclusión de metas intermedias Objetivos de proceso Integración en la dinámica del equipo OBJETIVOS EN UNA REUNIÓN

84 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 84 COMUNICACIÓN DE LOS OBJETIVOS UNIDAD EN EL EQUIPO AYUDA A: Objetivos de contenido Objetivos de proceso Incorpora al individuo en la búsqueda del resultado desde el primer momento Cohesiona, mediante objetivos de contenido a través del respeto a la individualidad OBJETIVOS EN UNA REUNIÓN

85 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 85 FORMULA PARA EL SEGUIMIENTO DE LA EFICACIA DE LAS REUNIONES Planificación Para qué: Tema o Problema Por qué: Necesidad Quiénes: Participantes Cuánto: Rentabilidad Programación Antecedentes: Justificación, encuadre Planteamiento del Tema Concreción de objetivos Método: Dinámica del Proceso Organización Cómo: Tipo de reunión Con qué: Orden del día, guión, documentación Cuándo: Tiempo Dónde: Lugar y condiciones Realización Convocatoria Preparación (sala, medios,...) Comprobación

86 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 86 Es el conjunto de acciones lógicas y coherentes que facilitan el logro de unos propósitos ¿Para qué? Existen temas a tratar (situación normal) o tenemos problemas (situación especial) ¿Por qué?Sólo pueden ser tratados entre varias personas o no existe otro sistema más operativo y barato ¿Quiénes?Todos y sólo aquéllos que permitan la distribución equilibrada del grupo. Personas: idóneas: están afectados, tienen autoridad y poder en cantidad justa que conocen el asunto que están interesadas (quieren tratar y resolver el asunto) ¿Cuánto?Ponderar la relación favorable entre coste (inversión) y resultados (objetivos a corto y medio plazo) Planificación Para qué: Tema o Problema Por qué: Necesidad Quiénes: Participantes Cuánto: Rentabilidad

87 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 87 Aceptada la necesidad, hacemos operativa la planificación movilizando los factores básicos que apoyen su efectividad ¿Cómo?Definir el tipo de reunión ¿Con qué?Orden del día y un guión por temas que ayude al proceso, permita una visión global, centre las discusiones y objetive la tarea. Documentación de apoyo: notas, informes, gráficos. ¿Cuándo?Precisar fecha y hora de comienzo, con duración estimada, inicio y fin. ¿Dónde?Elegir un local: Sin ruidos, interrupciones o incomodidades evidentes Que responda a la importancia del asunto Que facilite el intercambio Organización Cómo: Tipo de reunión Con qué: Orden del día, guión, documentación Cuándo: Tiempo Dónde: Lugar y condiciones

88 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 88 Las fases de la reunión deben aparecer de forma coherente y con una progresión de tratamiento evidente Información: antecedentes y encuadre del tema. Ubicación de los hechos, datos, definición de la situación a través de elementos objetivos. Tema o problema a resolver: definición del objetivo a alcanzar (puede ser de tarea y/o puede ser de proceso). Tratamiento: Entrega y ampliación de datos Análisis de causas: por qué Identificación de soluciones para atacar las causas Selección de alternativas de solución Decisión y distribución de acciones (seguimiento posterior) Dinámica del proceso: labor de dirección/animación de la reunión, orientación a las personas y al equipo y orientación a la tarea. Utilizar las técnicas adecuadas a los objetivos. Programación Antecedentes: Justificación, encuadre Planteamiento del Tema Concreción de objetivos Método: Dinámica del Proceso

89 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 89 Es el momento de la verdad, en el que todo lo que hasta ahora se ha tenido en cuenta... puede fallar si no se tiene en cuenta: La convocatoria: a quiénes, fecha y hora, duración (hora prevista de inicio y de finalización), lugar, orden del día, objetivo de la reunión, observaciones sobre la preparación de la reunión, firma. La preparación: sala, mesa, sillas, documentación, medios de soporte audiovisual Comprobación… con tiempo suficiente. Murphy siempre acecha. Realización Convocatoria Preparación (sala, medios,...) Comprobación

90 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 90 DIRECCIÓN Y ANIMACIÓN DE UNA REUNIÓN CLARIFICACIÓN CONTROL RELAJAMIENTO DINAMIZACIÓN

91 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 91 CLARIFICACIÓN Cerciorarse de que el objetivo de la reunión queda suficientemente claro. Buscar la conformidad expresa con dicho objetivo. Ayudar durante la reunión a que los participantes se comprendan bien. Reformular preguntas y afirmaciones. Atención al hecho de que cuanto más alta sea la posición jerárquica de quien habla, más difícil es reconocer el que no se ha comprendido lo que ha expresado. Desempeñar el papel de estructurador de la reunión, metodólogo del grupo, guía.

92 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 92 CONTROL Ayudar al grupo a fijar sus procedimientos. Desarrollar normas de actuación que permitan comunicaciones fluidas. Clarificar límites dentro del asunto principal y señalar el punto en que se encuentran. Estimular a los silenciosos, contener a los charlatanes Administrar el tiempo.

93 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 93 RELAJAMIENTO Disminuir la ansiedad que genera el encuentro interpersonal. Crear clima de confianza desde el principio. No se trata de reprimir sistemáticamente los conflictos. Debe saber utilizar los conflictos. Papel conciliador. Ayudar a los participantes y al grupo a expresar sus sentimientos. Modular el desarrollo de la reunión.

94 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 94 DINAMIZACION Ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta el límite de su capacidad. El animador debe motivarse primero a sí mismo. Debe dar pruebas de entusiasmo. Las relaciones del animador con el grupo son altamente afectivas. Esta función es especialmente importante en los grupos de generación de ideas.

95 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 95 TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR Las reformulaciones de síntesis, control y estimulación El animador actúa como espejo que refleja con dirección al emisor y al grupo: utiliza una forma sintética y organizada y resume lo principal de las palabras que se acaban de decir. Si he comprendido bien lo que usted ha dicho... Tipos: reformulación-síntesis de intervenciones largas síntesis de dos o más intervenciones síntesis por partes según surgen diferentes temas síntesis parcial según orden del día establecido síntesis final Es importante cerciorarse de la fiabilidad de la reformulación (por ejemplo, se puede escribir en el tablero para dejar constancia de ellas).

96 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 96 TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR Las reformulaciones de síntesis, control y estimulación Son el medio mediante el cual se muestra a los participantes el punto en que se encuentra el trabajo y sirven para mostrar al equipo el camino recorrido. Estimulan y motivan hacia el logro de los objetivos. SíntesisControl Estimulación

97 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 97 La pregunta-test Pretende aclarar palabras o conceptos, los cuales pueden ser utilizados por varios participantes con distintos sentidos. La invitación directa a participar Se usa para los que guardan largos silencios o hacen amago o gesto de intervenir, o incluso parece que lo hacen (nunca forzar ni insistir la primera vez). La pregunta-eco El animador reenvía la misma pregunta dirigida a él, con los mismo términos, invitando a que la conteste el primero que la propuso: que dé su respuesta. La pregunta-rebote El animador reenvía la pregunta recibida del grupo: oportunidad de dirigirla a un silencioso. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR Técnicas de participación y animación

98 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 98 La pregunta-espejo El animador reenvía la pregunta recibida hacia el conjunto del grupo. La vuelta-recuerdo El animador recuerda la o las preguntas o asuntos propuestos y que no se han resuelto (vuelta sobre el tema perdido). La reflexión-aclaración Análisis del sentido de una intervención al nivel de la vivencia del grupo, aquí y ahora, entre nosotros, a nivel afectivo. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR Técnicas de participación y animación

99 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 99 No enzarzarse en un "toma y daca con alguno de los participantes. El tiempo es para todos. Tener paciencia Los participantes en una reunión deben, efectivamente, participar en la misma. Si no, es conveniente plantearse su no asistencia a la misma. Utilizar, en el mejor sentido de la palabra, los participantes (cada cual tiene su papel). Clarificar el objetivo al principio es evitar innecesarias pérdidas de tiempo. Tomar decisiones sin ponerlas en práctica es malgastar el tiempo de la reunión. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR Resumen de lo básico

100 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 100 EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE PROYECTO CAUSAS Surgen problemas entre las personas (por carácter, temperamento, status, envidias, etc.). Surge competencia por el liderazgo del equipo. Existen fracasos evidentes en la resolución de las tareas. Surgen presiones externas. El equipo muestra inseguridad para afrontar los objetivos del proyecto. EVIDENCIA Y SÍNTOMAS DEL CONFLICTO Aparecen tensiones y rumores. Disminuye la eficacia. Hay inhibiciones, no se responde a preguntas, no se opina. Se evita tratar temas delicados o importantes. Se producen silencios agresivos. Se desvía hacia temas marginales. Se muestra una agresividad exagerada y desmedida. DESCARGA DEL CONFLICTO Se producen explosiones de agresividad con terceros. Se buscan cabezas de turco. Humor y bromas.

101 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 101 SOLUCIONES (si el equipo está dispuesto a aceptar la existencia del conflicto) Poner el conflicto sobre la mesa y discutirlo (requiere madurez). Recurrir a un tercero para analizar el problema con más objetividad. Vincular la resolución a aspectos de consecución de los objetivos, al margen de las cuestiones personales. ESTRATEGIAS FRENTE A UN CONFLICTO EXPRESO Reprimir el conflicto (sobre todo, cuando es consecuencia de la organización). Actuar sobre las causas del conflicto y no sobre el conflicto en sí mismo. Agudizar el conflicto cuando los costes de explosión no son mayores que los costes de la tensión latente con la que se trabaja. Mediar siempre que se reconozca al mediador la capacidad suficiente. Buscar acuerdos parciales para avanzar hacia un acuerdo final de más largo plazo. EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE PROYECTO

102 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 102 PASOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO EN EL EQUIPO 1.DECIDIR SI VALE LA PENA ENFRENTARSE AL CONFLICTO. Pueden surgir conflictos al margen de los objetivos del equipo que quizá no merezca la pena resolver a lo largo del proyecto. 2.AFRONTAR EL CONFLICTO DE UNA FORMA NO DEFENSIVA. Oportunidad de mejora y de aprendizaje. 3.DEFINIR EL PROBLEMA. Recoger datos para organizar la información. Identificar causas concretas, escuchar, y llegar a un acuerdo acerca del origen del conflicto. 4.GENERAR SOLUCIONES VIABLES Plantear un amplio abanico de posibilidades y sopesar pros/contras. 5.ELEGIR UNA SOLUCIÓN ACEPTADA POR CONSENSO. 6.PLANIFICAR SU IMPLANTACIÓN. Acciones, con responsables y plazos. 7.DEFINIR LOS MECANISMOS DE EVALUACIÓN.

103 Taller de habilidades directivas 5º LADE 6. El cliente del proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

104 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 104 Es la razón de ser… y requiere atención, cuidado, satisfacción de expectativas LA PARADOJA DEL CLIENTE Es la principal fuente de problemas, modificaciones. Exige y, a veces, despóticamente.

105 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 105 n Todo proyecto tiene un cliente, sea interno o externo. n En los proyectos externos, el cliente aparece de una forma muy clara y nítida, tomando ese papel en un sentido más estricto. n En los proyectos internos, la figura del cliente aparece mucho más vaga y no siempre se llega a identificar con claridad. n Es imprescindible identificar al cliente, sea interno o externo. n El cliente es, en cierta forma, parte del equipo de proyecto y tiene sus funciones. El éxito o fracaso del proyecto depende de cómo se explicite esto.

106 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 106 n Fijar los objetivos del proyecto. n Tomar la decisión de iniciar el proyecto y confiar en nuestro equipo de proyecto. n Realizar un seguimiento suficientemente cercano del proyecto. n Modificar, si lo considera necesario, los límites del proyecto. n Recibir y aprobar el proyecto. n Cumplir con las obligaciones financieras contraídas. Debemos ayudar al cliente a…

107 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 107 n No concrete bien sus deseos, necesidades y expectativas. n Cambie objetivos u otros aspectos relevantes a lo largo del proyecto. n No suministre al equipo de proyecto aquella información necesaria o escatime especificaciones que pueden afectar a la calidad final entregada. n Intente obtener servicios o prestaciones no acordadas previamente. n No siga suficientemente de cerca el desarrollo de la acción. n Asigne varios interlocutores para el seguimiento del proyecto. Debemos evitar que el cliente…

108 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 108 n Documentar y archivar todos los aspectos importantes que se traten con el cliente: u Oferta con aspectos técnicos y económicos. u Pedido. u Acuerdos alcanzados n Firmar/formalizar aquellos documentos que pudieran ser más críticos: u Contrato. u Especificaciones. u Actas de reuniones. n Concretar la dedicación que tendrá, quiénes y para qué: especificar responsable de seguimiento del proyecto (puede haber dos diferentes, uno técnico y otro de gestión). Lo básico con el cliente es…

109 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 109 n Se involucre. n Dispongamos de una comunicación ágil, formal e informal, incluyendo los aspectos documentales. n Concretemos un contrato de prestación de servicios (si es externo) en el que quede formulada una correcta definición del proyecto. n Confíe en nosotros… más allá del proyecto concreto que nos une. n Compartamos objetivos y formas. n Preparemos bien los momentos de la verdad. n Repita… Lo fundamental con el cliente es que…

110 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 110 CaracterísticaDescripción La satisfacción es algo subjetiva Es una variable psicológica que depende de cómo una persona percibe su propia realidad. Un cliente puede sentirse satisfecho con un descuento de euros en la compra de un coche, mientras que otro no. La satisfacción es una variable compleja difícilmente medible Es una variable actitudinal compuesta por tres elementos: 1.- cognitivo o pensamientos sobre un producto / empresa, 2.- afectivo o sentimientos hacia un producto / empresa, y 3.- comportamental o acciones de compra. Al mismo tiempo, está relacionada con otras variables psíquicas como la percepción o las expectativas. Muchas empresas miden dicha satisfacción como un concepto global: ¿está usted satisfecho con la compra de este producto?. Satisfacción del cliente

111 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 111 CaracterísticaDescripción La satisfacción no es fácilmente modificable Es fruto de sucesivas experiencias y procesos de aprendizaje tanto personales como sociales. Para un cliente que se encuentra insatisfecho con un determinado vendedor, es muy difícil que cambie dicha actitud ante ciertas mejoras que pueda considerar esporádicas. El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relación calidad / precio No siempre una buena relación calidad – precio supone la satisfacción del cliente. Existen otros factores que determinan la satisfacción, por ejemplo, el trato recibido en un establecimiento, el servicio posventa, la oferta de productos disponible, etc. La satisfacción no está exclusivamente determinada por factores humanos Durante la venta se combinan factores materiales y humanos. Por tanto, la satisfacción vendrá determinada tanto por el comportamiento y actitud del vendedor y de la empresa, como por otros elementos de carácter material. Satisfacción del cliente

112 Taller de habilidades directivas 5º LADE 7. La persona que dirige, coordina y anima el proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

113 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 113 JEFE – EQUIPO DE PROYECTO Jefe = responsable último de los resultados del proyecto, sean positivos o negativos. Todos son corresponsables del éxito o fracaso del proyecto. ?

114 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 114 Conocimientos y experiencia Inteligencia emocional El perfil del jefe de proyecto Soporte interno organizativo

115 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 115 Concretar los objetivos Relaciones con el cliente Planificar el proyecto Tomar decisiones Relaciones diversas Gestionar el equipo Controlar los resultados Resolver incidencias JEFEDEPROYECTO Funciones del jefe de proyecto

116 Taller de habilidades directivas 5º LADE 8. Seguimiento del proyecto Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2005 – Febrero 2006

117 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 117 n Hay que controlar el avance de las tareas y el nivel de consumo de recursos (parciales, por tareas, y globales). n Analizar el cumplimiento de determinados hitos a lo largo del proyecto, marcados como puntos de control. n Evaluar el nivel de satisfacción estimada (o real) del cliente y de los miembros del equipo. n El avance es lo realmente conseguido en el proyecto, al margen de las horas o recursos utilizados. n Es un dato estimado (no exacto). n Es mucho más fiable si se calcula en función de estimaciones de las tareas individuales. n Es imprescindible para hacer un seguimiento intermedio del proyecto. El seguimiento supone…

118 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 118 El seguimiento supone… Recoger datos Analizar datos Sacar conclusiones Informar Tomar medidas Equipo Cliente Otras partes de la organización

119 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 119 Sólo se puede mejorar aquello que se conoce. Sólo se conoce aquello que se puede medir. El seguimiento supone disponer de métricas… n Permiten conocer el resultado real de un proyecto y del propio sistema de gestión de proyectos. n Ayudan a identificar los problemas más importantes que aparecen en los proyectos y, por tanto, a definir las acciones de mejora. n Proporcionan datos estadísticos globales de la empresa. n Proporcionan una señal de alarma en el caso de aparecer resultados negativos. n Una métrica requiere un indicador y hay que tener en cuenta la facilidad/dificultad para generarlo y mantenerlo.

120 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 120 n Técnicas n Técnicas: errores reportados por el cliente, nº de modificaciones respecto a las especificaciones iniciales, horas invertidas por tareas, etc. n Económicas n Económicas: costes (previsto/real). n De plazo n De plazo: desviación en plazo, tiempo por fases, etc. proyecto globalaspectos concretos n Referidas al proyecto global vs. referidas a aspectos concretos. Tipos de métricas

121 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 121 no está organizada n La documentación del proyecto no está organizada. datos técnicos n No se encuentran actualizados los datos técnicos: u Las últimas modificaciones no quedan reflejadas en el diseño. u No están recogidos los resultados de las pruebas de aceptación. datos de gestión n No se encuentran actualizados los datos de gestión. n No se han extraídoconclusiones n No se han extraído formalmente conclusiones del proyecto. no se encuentra oficialmente archivado ligado a una o varias personas n El proyecto no se encuentra oficialmente archivado. El proyecto queda ligado a una o varias personas que son las que tienen en su cabeza el trabajo realizado. ¿Estamos así al final del proyecto?

122 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 122 n Asignar las tareas de evaluación/finalización: u Actualización de datos u Actualización de datos, si afecta a nuevos proyectos. u Informe u Informe de conclusiones. u Archivopapelelectrónico u Archivo en soporte papel y soporte electrónico (eliminación de innecesarios). u Evaluación del líder/jefe de proyecto y del equipo. Una adecuada evaluación del proyecto incluye

123 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 123 LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO Cuándo n Reservar la evaluación únicamente para la finalización del proyecto no permite influenciar su dinámica. n Cada hito principal del proyecto puede ser una ocasión de evaluación. n Se trata de premiar el esfuerzo durante la realización del proyecto, y no solo según el resultado, a su finalización. n En los proyectos, raramente se anima cuando se manifiestan las dificultades. Sin embargo, es precisamente cuando la gente duda que hay que estar presente.

124 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 124 LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO Recompensar al equipo y a las personas n Primar al equipo de proyecto sobre el rendimiento individual. n Se busca el mejor rendimiento global. n En general, es difícil de individualizar la contribución de cada uno de los miembros del equipo de proyecto. n Sin embargo, como contrapartida de su responsabilidad y de su exposición a los riesgos del proyecto, a los jefes de proyecto se les reconoce individualmente.

125 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 125 LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO Quién debe evaluar n Puede que en una organización funcional el responsable de proyecto no tenga realmente esta capacidad. n En el caso de una organización matricial, los responsables del proyecto participan en la evaluación junto con las jerarquías departamentales. n Los jefes de departamento evalúan las competencias técnicas desplegadas y los jefes de proyecto la participación en el proyecto y la calidad del trabajo en equipo. n La opinión de un responsable de departamento no pesa más que la de un jefe de proyecto. n En ciertos proyectos el cliente puede participar en la evaluación.

126 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 126 LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO Los criterios n Criterios ligados al resultado: Calidad, Costes y Plazos. n El criterio de la satisfacción del cliente debe manejarse con delicadeza, en tanto que es externo al proyecto. n Puede existir reconocimiento aunque los objetivos del proyecto no se hayan conseguido (hay otros factores). n Existen criterios ligados a las acciones y al comportamiento de los individuos: trabajo en equipo, capacidad de gestionar situaciones imprevistas, asunción de riesgos, etc. n Existen criterios independientes del rendimiento: antigüedad, naturaleza del trabajo, nivel jerárquico, etc.

127 Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 127 LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO La naturaleza del reconocimiento n Reconocimiento económico: por objetivos, asociado a la consecución de determinados aspectos (márgenes, facturación…). n Reconocimiento simbólico (regalos, reconocimiento verbal, etc.). n Promoción: no tiene que explicarse tanto por el éxito del proyecto, como por el hecho de que su nivel de competencias se ve incrementado por haber participado en el proyecto.


Descargar ppt "Taller de habilidades directivas III 5º LADE Gestión de proyectos Julen Iturbe-OrmaetxeOctubre 2006 – Febrero 2007."

Presentaciones similares


Anuncios Google