Toma de decisiones gerenciales

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1 Toma de decisiones gerenciales
CAP. III Toma de decisiones gerenciales

2 3.1.- INTRODUCCION La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Todos nosotros pasamos los días teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más gravitantes.

3 3.1.- INTRODUCCION Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios, de la adecuada selección de alternativas depende el éxito de una organización.

4 3.2.- CONCEPTO La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que te permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad. El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisión.

5 3.3..- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identificación y diagnostico del problema o situación. Obtener información. Generación de soluciones alternativas. Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa. Transformar la Solución en Acción. Evaluar los Resultados.

6 PROCESO Identificación y diagnóstico del problema o situación:
¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad? ¿Cuáles son los subproblemas o aspectos de la oportunidad? Definir claramente el problema y ver la situación global.

7 PROCESO Obtener Información:
Búsqueda de datos, hechos e información del problema. Información del entorno (interno y externo) Involucrar al cliente o usuario

8 PROCESO Generación de soluciones alternativas:
Desarrollo de alternativas de solución. Usar creatividad e innovación. Evaluar la relación beneficio-costo de cada alternativa.

9 PROCESO Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:
Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia. Cuantificar la evaluación de alternativas. Elegir la alternativa más adecuada.

10 PROCESO Transformar la solución en acción:
Implementar la solución elegida (acciones a desarrollar, presupuestos) Considerar la totalidad y no solo el detalle. Poner en práctica y delegar responsabilidades.

11 PROCESO Evaluar los resultados: Monitorear todos los acontecimientos.
Verificar la resolución del problema. Evaluar resultados y consecuencias.

12 3.4. Tipología de las decisiones
Decisiones programadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

13 Decisiones programadas
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

14 Decisiones programadas
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.

15 Decisiones no programadas
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

16 Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

17 Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

18 Decisiones programadas y no programadas
En la práctica se establece, como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

19 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

20 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
Al procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, como la contabilidad. También existen sistemas diseñados especialmente para toma de decisiones, como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

21 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
Las Tecnologías de la Información afectan a la empresa: En 1er lugar en la organización desaparecen los niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que se constituyan organizaciones planas.

22 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la introducción de nuevas tecnologías de la información está consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la administración como en el departamento de producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios por máquinas y robots.

23 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
El 3er aspecto es en la estructura y composición del sector de la empresa, estas nuevas tecnologías de la información (NTI) permite una comunicación en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían integrado verticalmente para obtener las ventajas de la pequeña empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptación al entorno y ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economías de escala.

24 3.6.- METODOS HEURISTICOS Heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente

25 3.6.- METODOS HEURISTICOS La heurística es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboración de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la búsqueda de vías de solución a problemas. Sirve para resolver problemas de cualquier tipo para las que no se cuente con un procedimiento algorítmico de solución.

26 3.6.- METODOS HEURISTICOS Los Procedimientos Heurísticos como Método científico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias. Principios Heurísticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de solución; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la vía de solución. Dentro de estos principios se destacan la analogía y la reducción.

27 Reglas Heurísticas: actúan como impulsos y ayudan con los medios para resolver los problemas. Las Reglas Heurísticas que más se emplean son: Separar lo dado de lo buscado. Confeccionar figuras de análisis: esquemas, tablas, mapas, etc. Representar magnitudes dadas y buscadas con variables. Determinar si se tienen fórmulas adecuadas. Utilizar números (estructuras más simples) en lugar de datos. Reformular el problema.

28 3.6.- METODOS HEURISTICOS Estrategias Heurísticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de resolución. Existen dos estrategias: El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que conducen a la solución del problema. El trabajo hacia atrás: se examina primeramente lo que se busca y, apoyándose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.

29 3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
CERTEZA, condición en la que el gerente esta informado por completo sobre un problema, conoce soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solución. Bajo condiciones de certeza o también conocemos nuestro objetivo y con la información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

30 RIESGO, Se produce el riesgo cuando no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. . Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos y números rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

31 INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, de personal, etc.)

32 Características de las decisiones gerenciales
Certidumbre Riesgo Conflicto Decisiones programadas y decisiones no programadas

33 Características de las decisiones gerenciales
Certidumbre: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa. Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

34 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
Normalmente analizamos bien y decidimos mal. ¿Por qué? Porque analizar es más sencillo que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilización de herramientas y de técnicas, cosas que son relativamente fáciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos enseñan a analizar y no a tomar decisiones.

35 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
Decidimos mal porque “pensamos mal”, porque hay varias maneras de pensar, siempre tomando en cuenta el “principio de isofinalidad”: 1. No hay un pensamiento mejor. 2. No todos los pensamientos son igualmente validos.

36 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. También se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. “No se desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un método para identificar las soluciones que satisfagan al sistema”

37 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
“Ninguna decisión puede ser considerada como racional en sí: sólo es racional en relación con el sistema concreto de acción, que la produce”.  En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisión.

38 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
A mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones:  •Estamos insatisfechos con la situación actual. •Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación. • Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.

39 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL
Conocernos empresas que tardan años en quebrarse sin que los gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo. Quizás les faltaba motivación: “Ese problema no es mío sino de la junta”, “De todos modos, me jubilo dentro de dos años, etc. ¿O será que han abandonado la lucha y piensan que no son capaces de salvar la compañía?

40 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:
En la Planeación : - ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

41 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:
En la Función Organización : - ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? - ¿Cómo deben diseñarse los puestos? . ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? . ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

42 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:
En la Dirección : - ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? - ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? - ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? - ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

43 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:
En el Control : - ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? - ¿Cómo deben controlarse estas actividades? - ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? - ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

44 3.10. Modelos de Toma de Decisiones
MODELO RACIONAL: El administrador debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

45 Proceso de Modelo Racional
Determinar la necesidad de una decisión, existencia de problema. Identificar criterios de decisión, varían de gerente a gerente. Asignar peso a los criterios, prioridad. Desarrollar alternativas, visualmente. Evaluar alternativas, con respecto al criterio ponderado, ventajas y desventajas. Seleccionar la mejor alternativa, la mejor calificación.

46 Modelo Racional Las características de la Toma de Decisiones racional son: - Orientada a un Objetivo. - Todas las opciones son conocidas. - Preferencias son claras, en base a los valores numéricos.

47 Modelo de Racionalidad Limitada
La racionalidad estará limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisión.

48 Modelo de Racionalidad Limitada
La creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de: - Exploración Inconsciente, abstracción del problema por presión del tiempo. - Intuición, enlace entre lo inconsciente y la conciencia, precisa de tiempo. Discernimiento, es necesario muchas ideas creativas. Formulación Lógica, el discernimiento se somete a la prueba lógica.

49 TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.
LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea -Mientras más extremas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. SINECTICA, este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, como la invención de un nuevo producto.

50 Modelo Político Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de decisiones.

51 3.11.- Barreras para T de D efectivas
La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.

52 Barreras En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan: La cultura del grupo social al que pertenece. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. Los recursos disponibles. Exceso de confianza. Percepción tardía.

53 Barreras 1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.

54 Barreras Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales. Los recursos disponibles. Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

55 Barreras Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas. En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.

56 Barreras Percepción tardía.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide. Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.

57 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.

58 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Constituido por el sentido común, madurez, habilidad de razonamiento y experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

59 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Creatividad: La habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

60 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

61 LIMITANTES PARA T de D Las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

62 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

63 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

64 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

65 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

66 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

67 Ventajas de la toma de decisiones en grupo
Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.

68 Ventajas de la toma de decisiones en grupo
Se asumen mejor las consecuencias. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. La estrategia de solución es más completa.

69 Desventajas de la toma de decisiones en grupo
El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Los grupos siguen a su líder. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

70 Desventajas de la toma de decisiones en grupo
Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

71 Desventajas de la toma de decisiones en grupo
Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

72 Administración de la toma de decisiones
Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

73 Administración de la toma de decisiones
Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

74 Habilidades para administrar y toma decisiones
Alta tolerancia a la ambigüedad Capacidad para escuchar a los demás Generar consenso alrededor de una decisión Flexibilidad para la retroalimentación Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades