ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL MECI 1000:2005

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1 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL MECI 1000:2005
FUNDAMENTACIÓN LEGAL

2 CONCEPTOS BÁSICOS EL ESTADO Y EL CONTROL INTERNO.
CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. PRINCIPIOS. FUNDAMENTOS. OBJETIVOS. ES EJECUTADO POR PERSONAS. ES UN SISTEMA.

3 EL ESTADO Y EL CONTROL INTERNO
Conceptúa que la base principal del Control Interno, es el Estado mismo, el cual hace imperativo conocer sus formas de organización y las competencias que dentro de él corresponde a cada Nivel, Sector o Entidad que lo conforman.

4 ANTECEDENTES

5 CONSTITUCIÓN POLÍTICA
Art. 189 Ley 489 de 1998 Dto de 1999 Art. 209 Art. 269 CONTROL INTERNO Ley 87 de 1993 Dto de 1994 Dto de 2001 Dto de 2005 CONTROL DE GESTIÓN Art. 343 Ley 152 de 1994 Conpes 3294 de 2004 (SINERGIA) CONSTITUCIÓN POLÍTICA CONTROL FISCAL Art. 267 Art. 268 Ley 42 de 1993 Resoluciones Orgánicas (5580 de 2004) CONTROL CONTABLE Art. 354 Ley 298 de 1996 Res. 048 de 2004 CONTROL DISCIPLINARIO Art. 34: Deberes del SP: Adoptar el SCI y la Función de Auditoría Interna Independiente Art. 277 Ley 734 de 2002

6 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización pública, se constituyen en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.

7 MODELO DE CONTROL INTERNO
PRINCIPIOS Transparencia. Responsabilidad. Moralidad. Igualdad. Imparcialidad. Preservación del Medio Ambiente. Eficiencia. Eficacia. Economía. Celeridad. Publicidad.

8 FUNDAMENTOS AUTORREGULACIÓN: AUTOCONTROL: AUTOGESTIÓN:
Capacidad institucional de la Entidad Pública para reglamentar los asuntos que le son propios a su función administrativa. Capacidad de cada Servidor Público de considerar el control como inherente e intrínseco a sus responsabilidades, acciones, decisiones, tareas y actuaciones. Capacidad de la Entidad Pública para interrelacionar la Autorregulación y el Autocontrol a fin de establecer la forma más efectiva de ejecutar su función administrativa. AUTOCONTROL: AUTOGESTIÓN:

9 OBJETIVO GENERAL Establecer las acciones, las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, corrección, evaluación y de mejoramiento continuo de la Entidad Pública, que le permitan la autoprotección necesaria para garantizar una función administrativa que se ejerce en cumplimiento de la Constitución y la Ley en forma transparente, eficiente, cumpliendo sus objetivos y que genera una capacidad de respuesta adecuada a la Sociedad por sus actuaciones.

10 MODELO DE CONTROL INTERNO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS De Control al Cumplimiento (Legalidad). De Control Estratégico. De Control de Ejecución. De Control de Evaluación. De Control de Información.

11 MODELO DE CONTROL INTERNO
ES EJECUTADO POR PERSONAS Necesidades y Requerimientos de la Sociedad y Grupos de Interés ENTIDAD PÚBLICA Evaluación Compromisos Acciones

12 ES UN SISTEMA Integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

13 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
CONTROL ESTRATÉGICO CONTROL DE GESTIÓN Esquema de organización Planes, Principios, Normas, Políticas, Metas u Objetivos Métodos, Procedimientos Actividades, Operaciones, Actuaciones, Administración de la Información y Administración de los Recursos Mecanismos de Verificación Y Evaluación CONTROL DE EVALUACIÓN

14 ESTRUCTURA DEL SISTEMA
SISTEMA DE CONTROL INTERNO SUBSISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO DE CONTROL DE GESTIÓN DE CONTROL DE EVALUACIÓN COMPONENTES ELEMENTOS

15 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

16 SUBSISTEMA CONTROL ESTRATEGICO

17 A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO:
OBJETIVO: Ejercer control sobre la creación de una cultura organizacional fundamentada en el control y los procesos de direccionamiento estratégico, administrativo y operativos de la Entidad. PRODUCTOS: Entorno favorable de Control. Parámetros estratégicos que direccionan la Entidad. Políticas de protección frente a riesgos.

18 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

19 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO AMBIENTE DE CONTROL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos. Desarrollo del Talento Humano. Estilo de Dirección. Planes y Programas. Modelo de Operación. Estructura Organizacional. Contexto Estratégico. Identificación de Riesgos. Análisis de Riesgos. Valoración del Riesgo. Políticas de Administración del Riesgo.

20 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
Tiene como objetivo ejercer Control sobre la creación de una cultura organizacional fundamentada en el Control y los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad pública. Deriva en tres (3) Componentes denominados Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administración de Riesgos, orientados a generar los elementos o estándares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratégico y organizacional se refiere

21 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
La función constitucional y legal de la entidad El entendimiento de la misión para la cual fue creada, La contribución al cumplimiento de los fines del Estado y con la claridad de las necesidades y/o expectativas de las comunidades o grupos de interés a los que debe servir, Debe establecer en forma consensuada y participativa con sus servidores públicos, el estándar de control a la conducta de la organización para garantizar la transparencia, la ética institucional y el buen servicio público que se espera de las entidades del Estado.

22 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
Diseña conjuntamente los lineamientos estratégicos que le permitan crear un ambiente favorable al Control, que se refleje tanto interna como externamente; Define un instrumento que le permita orientar la gestión hacia fines claros y compartidos con los grupos de interés, ya que están directamente relacionados con su función constitucional y legal; la forma de operación con base en una gestión orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y/o legales.

23 AMBIENTE DE CONTROL

24 INSUMOS Y PRODUCTOS AMBIENTE DE CONTROL

25 ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS.
Busca una formulación explícita Es un medio eficaz para garantizar el cumplimiento de los objetivos misionales de la entidad y de las funciones de cada uno de los servidores públicos. Se definen estándares de comportamiento frente a los grupos de interés. Orientan la toma de decisiones Generan un clima de confianza propicio para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines esenciales del Estado.

26 ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS.
¿Qué entidad tenemos? lo cual implica efectuar una evaluación ¿Qué entidad queremos? para lo cual se define un referente ético, ¿Cómo podemos lograr esa entidad?, para lo cual la dirección define una estrategia para la gestión ética ¿Cómo sabemos que lo estamos logrando?, para lo cual se diseña un Sistema de seguimiento mediante indicadores.

27 LOS ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ETICOS SON EL FUNDAMENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

28 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Compromiso institucional encabezado por el Nivel directivo Desarrollo de las competencias y habilidades del servidor público, Reconocimiento a las aptitudes e idoneidad en el desempeño de las funciones Aplicación de políticas justas, equitativas y transparentes en los procesos relacionados con el Desarrollo del Talento humano (selección, inducción, formación y capacitación).

29 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
El Desarrollo del Talento Humano, constituye una de las bases fundamentales del Sistema de Control Interno, teniendo en cuenta la premisa de que su ejecución es realizada por personas.

30 ESTILO DE DIRECCION La forma en que conduce la entidad el nivel directivo, define un estilo de administración y gestión propio. Obliga a asumir los requisitos de tipo moral, ético, de responsabilidad, compromiso con el servicio público, conocimiento, suficiencia, capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad pública y de transparencia en el actuar que exigen la comunidades a las cuales se debe atender.

31 ESTILO DE DIRECCION Constituye la forma en que el nivel directivo:
Guía y orienta las acciones de la entidad pública Genera autoridad y confianza Se compromete con el control y cumplimiento de la misión, visión, planes y programas; Utiliza adecuadamente los recursos, con transparencia y eficiencia.

32 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

33 A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO:
COMPONENTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. OBJETIVO: Definir los instrumentos que permitan el control y que contribuirán al logro de los objetivos estratégicos. Se desarrolla a través de planes y programas modelo de operación y gestión de la Entidad. PRODUCTOS: Diagnóstico estratégico de la gestión de la Entidad. Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la función institucional. Modelo de operación que garantice una gestión efectiva. Estructura organizacional flexible y eficiente.

34 INSUMOS Y PRODUCTOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

35 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Se formula el Direccionamiento Estratégico para lograr la realización de sus objetivos de manera transparente, eficiente y eficaz. El Direccionamiento Estratégico parte del Ambiente de Control, para definir los controles para el logro de sus objetivos misionales.

36 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Encauza a la entidad a una operación de calidad, eficiente y eficaz que satisfaga los requerimientos de sus clientes y/o grupos de interés. Se desarrolla a través de los Planes y Programas, el Modelo de Operación y Gestión de la entidad, orientado a procesos, y la adecuada Estructura Organizacional.

37 PLANES Y PROGRAMAS Através de éstos se establecen los objetivos institucionales necesarios a direccionar la gestión de la entidad pública. Constituye el resultado de los procesos de Planeación Estratégica y Generan el primer instrumento de Control al cumplimiento de los objetivos de la organización.

38 MODELO DE OPERACION Es el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública Integra las competencias constitucionales y legales de la entidad con el conjunto de Planes y Programas necesarios al cumplimiento de su función y misión. Trabaja bajo una gestión orientada a procesos, es decir como una secuencia de actividades que lógicamente relacionadas y que tomadas en su conjunto generan un resultado orientado al cumplimiento de la función de la entidad y de los fines del Estado.

39 MODELO DE OPERACION Pretende determinar la forma más eficiente de ejecutar las operaciones de la entidad, coordinando la asignación de recursos, el diseño de flujos de información y relaciones de trabajo bajo un enfoque sistémico que permita el logro de los objetivos de la entidad pública. El modelo de operación responde al mapa de procesos que requiere la entidad para cumplir con su objeto social, funciones, productos y servicios que le ha determinado la norma de creación.

40 ADMINISTRACION DEL RIESGO

41 A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO:
COMPONENTE: ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. OBJETIVO: Controlar aquellos eventos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos de la Entidad. PRODUCTOS: Análisis de los aspectos externos. Reconocimiento de situaciones de riesgo. Medidas ante riesgos identificados. Políticas de Administración del Riesgo.

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43 ADMINISTRACION DE RIESGOS
Permite a la entidad pública autocontrolar aquellos eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos. Es necesario establecer métodos y diseñar herramientas que apoyen la identificación, análisis, valoración y medición de los riesgos y su impacto como base a la definición de políticas necesarias a su administración. Facilita las acciones que le permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales.

44 ADMINISTRACION DE RIESGOS
La integran cinco elementos o estándares de Control: el Contexto Estratégico que permite establecer las condiciones internas y externas que generan posibles situaciones de riesgo; la Identificación de riesgos que define los agentes generadores, causas y efectos de las situaciones de riesgo; el Análisis de Riesgos que aporta probabilidad de ocurrencia; la Valoración de Riesgos para medir la exposición de la entidad a los impactos del riesgo.

45 ADMINISTRACION DE RIESGOS
Todos estos elementos conducen a la definición de criterios base a la formulación del estándar de control que se consolida en las políticas de Administración de Riesgos.

46 ADMINISTRACION DE RIESGOS
 La Administración de Riesgos se consolida en un Ambiente de Control adecuado a la entidad y en un Direccionamiento Estratégico que fije la orientación clara y planeada de la gestión, aportando las bases para el desarrollo adecuado de las Actividades de Control, necesarias a la ejecución de operaciones de la entidad pública

47 CONTEXTO ESTRATEGICO Permite identificar situaciones que afecten la operación de la entidad o el cumplimiento de sus objetivos. Establece el lineamiento estratégico que oriente las decisiones de la entidad pública frente a los riesgos que puedan la afectar. Es producto de la observación, distinción y análisis del conjunto de factores internos y externos que pueden generar situaciones de riesgo. Requiere tener en cuenta la función de la entidad, su misión y visión, la estructura organizacional, los aspectos operativos, financieros y legales y la percepción de los diferentes grupos de interés.

48 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS
Posibilita conocer los eventos particulares que presentan algún grado de amenaza al logro de la función de la entidad pública, con efectos desfavorables para sus grupos de interés a partir de los cuales se analizan los agentes generadores, las causas y los efectos que se pueden presentar con su ocurrencia. Constituye la base para el análisis de Riesgos que permite avanzar hacia una adecuada implementación de políticas que conduzcan a su control, así como a la aplicación a medidas previamente evaluadas en su alcance y efectividad. .

49 ANALISIS DE RIESGOS Permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los Riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos a fin de determinar la capacidad de la Entidad Pública para su aceptación o manejo. Toma como base el Análisis del Contexto Estratégico que reconoce las situaciones de riesgo de origen interno y externo para la entidad, y La identificación de los riesgos a partir de sus características, agentes generadores, causas y efectos y proceder a calificar los riesgos, Conduce a una evaluación que permite establecer la probabilidad de su ocurrencia, el impacto de las consecuencias de su realización, definición de políticas adecuadas a su manejo.

50 VALORACION DE RIESGOS Toma como base la calificación y evaluación de los riesgos, procediendo a la ponderación de riesgos de los macroprocesos, con los cuales se relaciona con el objetivo de establecer las prioridades para su manejo y fijación de políticas. Se requiere la ponderación de riesgos y macroprocesos para focalizar la gestión de la administración de Riesgos hacia aquellos de mayor o impacto o que afecten los macroprocesos más importantes de la entidad.

51 VALORACION DE RIESGOS La Valoración de Riesgos permite establecer el nivel o grado de exposición de la entidad pública y los impactos del riesgo a nivel estratégico de la Entidad, para determinar las prioridades en la fijación de Políticas de Administración de riesgos en la entidad. Para facilitar la Valoración de Riesgos se definen dos grupos de actividades: Ponderación de Riegos en los Macroprocesos, Procesos/Subprocesos y Actividades, como base a la fijación de prioridades.  Priorización de Riesgos en los Macroprocesos, Procesos/Subprocesos y Actividades, como base a la fijación de Políticas.

52 ELABORACION DEL MAPA DE RIESGOS
Facilita la visualización y entendimiento de los Riesgos que se presentan para la entidad en los diferentes niveles de su Modelo de Operación (Macroprocesos, Procesos / Subprocesos, Actividades) Facilita la definición de las medidas de respuesta o tratamiento, de acuerdo con su nivel de importancia para la entidad pública. El Mapa de Riesgos debe realizarse para cada uno de los niveles del Modelo de Operación: Mapa de Riesgos –Macroprocesos Mapa de Riesgos –Procesos/Subprocesos Mapa de Riesgos -Actividades

53 POLITICAS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
Mecanismos de Control, que se materializan en criterios orientadores para la toma de decisiones respecto al tratamiento de los Riesgos al interior de la entidad pública; Constituyen las guías de acción que le permitan a la organización, coordinar y administrar los eventos que puedan afectar su operación y el logro de sus objetivos.

54 POLITICAS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
Toman como base el resultado de la calificación y evaluación obtenida en el Elemento Análisis de Riesgos, y la priorizando los riesgos en los diferentes niveles del Modelo de Operación. Se orientan a la fijación de parámetros que establezcan medidas de respuesta a los riesgos, de acuerdo con los objetivos institucionales y las características de la entidad.

55 SUBSISTEMA CONTROL DE GESTION

56 Lineamientos claros para la creación y el desempeño.
B. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: PRODUCTOS: Lineamientos claros para la creación y el desempeño. Orientación de las acciones hacia los resultados, metas y objetivos. Estandarización de las operaciones, funciones y actividades. Información oportuna y confiable para toma de decisiones, grupos de interés y rendición de cuentas a la ciudadanía. OBJETIVO: Compuesto por elementos o estándares de control. Buscan garantizar el cumplimiento de los resultados esperados fijados mediante el proceso de direccionamiento estratégico de la Entidad Pública.

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58 SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION
Le permite a la entidad pública construir los elementos o estándares de Control necesarios para autocontrolar el desarrollo de las operaciones, Tomando como base los estándares de carácter estratégico definidos con base en los lineamientos del SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO. Se compone de elementos o estándares de control que deben ser diseñados, adoptados e integrados a la operatividad del Modelo de Operación.

59 SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION
Busca garantizar el cumplimiento de los resultados esperados, fijados mediante el proceso Direccionamiento Estratégico de la entidad pública. Estos elementos o estándares de Control, se interrelacionan entre sí y se encuentran integrados dentro de tres Componentes de Control: ACTIVIDADES DE CONTROL, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PÚBLICA,

60 B. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN PÚBLICA Políticas de Operación. Procedimientos. Controles. Indicadores. Manual de Operación. Información Primaria. Información Secundaria. Sistemas de Información. Comunicación Organizacional. Comunicación Informativa. Medios de Comunicación.

61 ACTIVIDADES DE CONTROL

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63 ACTIVIDADES DE CONTROL
Para asegurar la obtención de los resultados, bienes o servicios definidos por la entidad pública para cada uno de los Procesos, y propender por el cumplimiento de las directrices estratégicas, establecidas por la administración en los Componentes AMBIENTE DE CONTROL, DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO y ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS, se deben diseñar e implementar acciones de prevención frente a los posibles Riesgos que pueden afectar la operación y la gestión, esto es, ACTIVIDADES DE CONTROL que incidan en la eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia previstas por la entidad.

64 ACTIVIDADES DE CONTROL
Los Estándares de Control diseñados serán retomados en el Componente de Control, para definir los mecanismos de manejo de Información requerida en la operación de los Procesos y la generada para los clientes y/o grupos de interés.

65 POLITICAS DE OPERACION
Constituyen los lineamientos o directrices, que establecen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la operación de los Procesos definidos por la entidad. Un análisis del contexto en el que se desarrolla: El Proceso, Sus objetivos, Las especificaciones de los productos o servicios que genera, Los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos del proceso, Permite a la entidad fijar Políticas orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo al logro de los objetivos trazados para el mismo.

66 PROCEDIMIENTOS Este Elemento se constituye en un estándar de Control:
Establece los métodos o formas más eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los Procesos/Subprocesos Permite describir y comprender, las relaciones entre áreas y flujos de información que se suceden en el Proceso y la coordinación de las Actividades.

67 PROCEDIMIENTOS Los Procedimientos establecidos a partir de las Actividades y Tareas definidas para cada Proceso, regulan la forma de operación de los servidores de la entidad, facilitando el entendimiento de la dinámica organizacional que es requerida para el logro de los objetivos y la obtención efectiva de los productos o servicios del Proceso

68 CONTROLES Constituyen los mecanismos o acciones, inherentes a los Procesos, Dirigidos a reducir la ocurrencia de los eventos que pueden inhibir la adecuada ejecución de las actividades requeridas para el logro de los objetivos del Proceso. Se diseñan en las actividades, dentro de los Procedimientos, tomando como base los Procesos identificados, el mapa y las Políticas de Riesgos, las Políticas de Operación y los procedimientos diseñados.

69 INDICADORES Constituyen mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los Planes y de los Procesos de la entidad pública. Determinan y/o comparan la situación y las tendencias de cambio en las operaciones de la entidad, frente a los objetivos estratégicos y de operación establecidos.

70 INDICADORES A partir del Direccionamiento Estratégico y de la modelación de los Procesos, se diseñan INDICADORES. La medición periódica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos estratégicos trazados y de los resultados esperados del Proceso, en relación con los productos y servicios que genera para sus grupos de interés.

71 INFORMACION

72 INFORMACION Vincula a la entidad con su entorno y permite la ejecución de las operaciones internas. Determina la utilidad y confiabilidad de los resultados de los procesos informados a los grupos de interés internos y externos. Desde las ACTIVIDADES DE CONTROL, y teniendo en cuenta los PLANES Y PROGRAMAS Y EL MODELO DE OPERACIONES, se deben diseñar políticas y mecanismos de consecución, captura, procesamiento y generación de datos y registros.

73 INFORMACION Permite la efectividad en las operaciones y que la información de la entidad y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades específicas de clientes y/o grupos de Interés internos y externos. El estándar de control que implemente la entidad para el manejo de la información, deberá permitir procesos efectivos de toma de decisiones y de rendición de cuentas de la gestión pública a la comunidad en general y grupos de interés.

74 INFORMACION PRIMARIA Garantiza la integridad, confiabilidad, validez de los procesos de planeación, operación y toma de decisiones a todos los niveles. Parte de Los Planes y Programas que llevará a cabo la entidad, de los Procesos y Procedimientos diseñados, de sus interacciones y de las Actividades de Control con el fin de generar Políticas y formular especificaciones para la Información que ingresa a los Procesos y/o Procedimientos.

75 INFORMACION SECUNDARIA
Es la información que se transforma en la ejecución de operaciones de la entidad pública. Toma como base la Información Primaria y la relacionada con los hechos financieros, económicos y sociales que se generan en la entidad en el desarrollo de su función administrativa. Proporciona elementos de juicio a la comunidad o grupos de interés, para que verifique y determine el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la entidad.

76 INFORMACION SECUNDARIA
Contribuye a determinar los ajustes requeridos o el diseño o rediseño de los estándares de control actuales y con base en ello, definir los criterios de implementación para la entidad y/o por Proceso/ Procedimiento, Se definen unas políticas que permitirán que el Elemento, cumpla a cabalidad con los objetivos que se le han asignado dentro del Sistema de Control Interno.

77 SISTEMA DE INFORMACION
Constituyen el conjunto de tecnologías informáticas construidas, Procedimientos diseñados, Mecanismos de control implementados y Asignación de personas responsables por la captura, procesamiento, administración y distribución de datos e información que trabajan interrelacionadamente para: Mantener la integridad de los datos, Agilizar la obtención de informes, Hacer confiable la ejecución de las operaciones internas,y La generación de datos e información dirigida a los grupos de interés externos.

78 SISTEMA DE INFORMACION
Los Sistemas de Información se alimentan de la Información Primaria y Secundaria, pues allí se recopilan, clasifican, administran, procesan y conservan ambos tipos de información.

79 COMUNICACIÓN PUBLICA

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81 COMUNICACIÓN PUBLICA La administración pública deberá establecer mecanismos y definir instrumentos que le permitan; Comunicar oportuna y adecuadamente la información necesaria a la operación de los procesos internos, Canales adecuados con el entorno y con los usuarios o grupos de interés, Utilizar los medios de comunicación efectivos para tales fines y para la rendición de cuentas a la comunidad.

82 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Teniendo en cuenta las ACTIVIDADES DE CONTROL diseñadas, la entidad debe revisar los procesos de COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL buscando articular acciones y esfuerzos de los servidores de la entidad con los propósitos misionales. Este Elemento permite coherencia interna entre procesos y/o las dependencias. De acuerdo con los resultados la entidad diseñará un Plan de Comunicación para operacionalizar el Modelo de Comunicación Pública Organizacional en términos de Medios y acciones comunicativas que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.

83 COMUNICACIÓN INFORMATIVA
Es necesario efectuar una revisión a los mecanismos de COMUNICACIÓN INFORMATIVA de la entidad. Permite generar estrategias y procedimientos que garanticen la Rendición de Cuentas amplia y transparente de la gestión realizada, tanto a la comunidad y sus grupos de interés como a los organismos de control fiscal.

84 MEDIOS DE COMUNICACION
A partir de las políticas fijadas en materia de Comunicación Organizacional e Informativa, la entidad debe establecer los mecanismos, métodos, recursos e instrumentos para divulgación y circulación amplia y focalizada de la información generada y su socialización a los grupos de interés, esto es, el diseño del Plan de Medios, que permita la implementación del Elemento MEDIOS DE COMUNICACIÓN del Sistema de Control Interno

85 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION

86 Mecanismos de soporte a la Evaluación.
C. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN: PRODUCTOS: Mecanismos de soporte a la Evaluación. Métodos de Evaluación Independiente al Control y la Gestión. Instrumentos de apoyo a los Procesos de Mejoramiento. OBJETIVO: Garantizar los mecanismos e instrumentos de supervisión constante al direccionamiento, operación y evaluación administrativa de la Entidad Pública.

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88 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION
El Subsistema de Control de Evaluación, garantiza los mecanismos e instrumentos de supervisión constante al direccionamiento, operación y evaluación administrativa de la entidad pública, Monitoreando permanente y continuamente los planes, programas, procesos, actividades y las operaciones Generando procesos continuos de mejoramiento en la entidad pública, de tal forma que se mantenga alineada organizacionalmente hacia el cumplimiento de su función y misión.

89 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION
Estos mecanismos e instrumentos, actúan como elementos o estándares de control que se interrelacionan entre sí y se encuentran integrados en componente de Control, cada uno de ellos con un propósito específico de control de evaluación y que operan sistémicamente en toda la entidad.

90 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE PLANES DE MEJORAMIENTO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN INDEPENDIENTE PLANES DE MEJORAMIENTO Autoevaluación del Control. Autoevaluación de Gestión. Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno. Auditoria Interna. Institucional. Funcionales. Individuales.

91 AUTOEVALUACION

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93 AUTOEVALUACION Una vez efectuado el diseño e implementación de los elementos de Control, orientados a controlar la eficiencia y eficacia de los procesos de Direccionamiento estratégico y organizacional de la entidad pública, deberá emprenderse en forma paralela el diseño e implementación de los mecanismos de verificación y evaluación que permitan determinar la efectividad de los controles internos, y el logro de los resultados de cada proceso que ejecuta la función de la entidad pública.

94 AUTOEVALUACION Debe ser en términos de la eficacia, eficiencia, efectividad y buen desempeño de los servidores públicos que llevan a cabo la ejecución de las operaciones. Cada Área Organizacional bajo la responsabilidad del directivo correspondiente, deberá determinar su propia capacidad para evaluar la efectividad de sus controles, cumplir con los objetivos, y tomar las medidas correctivas que sean necesarias, definiendo y ejecutando acciones de mejoramiento para el buen desempeño de los procesos y área a su cargo.

95 AUTOEVALUACION DEL CONTROL
La implementación de un instrumento permanente de autoevaluación a la efectividad de los controles internos, se materializa en el diseño de una metodología de Autoevaluación del Control. La Autoevaluación del Control se convierte en un proceso periódico, en el cual participan los servidores públicos que dirigen y ejecutan los procesos en las dependencias o áreas organizacionales en la entidad, según el grado de responsabilidad y autoridad para su operacionalización.

96 AUTOEVALUACION DEL CONTROL
Para que la Autoevaluación del Control sea efectiva, se deberá obtener el compromiso y liderazgo de los directivos responsables de los procesos y áreas administrativas, sujetas a los procesos de Autoevaluación del Control. El área organizacional responsable de administrar el Sistema de Control Interno y el Comité de Coordinación del Control Interno son los encargados del plan general de ejecución de los procesos de Autoevaluación en la entidad, estableciendo su oportuna realización y consolidando de los resultados en un informe final.

97 AUTOEVALUACION DE GESTION
 Una vez realizada la Autoevaluación del Control y establecidas las debilidades o fortalezas de los controles a cargo de cada área organizacional en la entidad pública: Se debe proceder a evaluar los resultados de los procesos y el cumplimiento de sus objetivos específicos, Verificar la capacidad de la dependencia de generar los bienes y servicios a su cargo, en términos de eficiencia, eficacia, efectividad, economía y buen desempeño de los servidores públicos que intervienen en la ejecución de los procesos.

98 AUTOEVALUACION DE GESTION
Toma como base los resultados de la medición de los indicadores estratégicos y de gestión de los procesos y proyectos a cargo del Área, y los compara con los parámetros fijados. Como resultado de las dos evaluaciones, el Área organizacional deberá establecer acciones de mejoramiento a implementar, e incluirlas en el Plan de Mejoramiento Funcional.

99 EVALUACION INDEPENDIENTE

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101 EVALUACION INDEPENDIENTE
Deberá permitir una verificación sobre la efectividad de los controles de la entidad pública a nivel corporativo, Su contribución al logro de los objetivos globales así como al cumplimiento de los Planes y Programas. En forma complementaria evalúa la condición de eficacia, eficiencia, efectividad, correcta utilización de los recursos públicos, condición ética y transparencia bajo la cual se desarrolla la función administrativa de la entidad.

102 EVALUACION INDEPENDIENTE
A diferencia del mecanismo de Autoevalución, la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE se realiza por el Área Organizacional o servidor público del nivel directivo que no interviene en la Operación de la entidad se focaliza en los resultados de la entidad a nivel corporativo y su contribución al cumplimiento de la función administrativa del Estado.

103 AUDITORIA INTERNA En esencia constituye un control a la Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno, que profundiza las debilidades y deficiencias de Control en la operación de la entidad pública. Su focalización se dé en la Gestión, evaluando en forma independiente los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y tareas estableciendo posibles deficiencias, irregularidades, errores o riesgos de perdida de recursos y bienes en la ejecución de la operación de la entidad.

104 AUDITORIA INTERNA El diseño e implementación de la Auditoría Interna como Elemento estándar de Control, debe estar orientado a la construcción de métodos, procedimientos y herramientas que al utilizarse en procesos de evaluación independiente apoyen la protección de los intereses de la organización pública, proporcionando las bases para una acción correctiva adecuada.

105 AUDITORIA INTERNA Igualmente su orientación es la de promover el cumplimiento efectivo de la finalidad social de la entidad pública, instruyendo recomendaciones de cambio que mejoren la gestión de operaciones. La Auditoría Interna como Elemento o Estándar de Control Interno actúa adicionalmente como función asesora de la máxima autoridad de la entidad y su nivel directivo, focalizando su acción permanente a la protección de los intereses de la organización.

106 PLANES DE MEJORAMIENTO

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108 PLANES DE MEJORAMIENTO
Constituyen instrumentos que actúan como elementos de Control al cumplimiento de los acuerdos que tienen como base las acciones de mejoramiento surgidas en los procesos de Autoevaluación, Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno, Auditoría Interna y las recomendaciones efectuadas por los órganos de Control Fiscal.

109 PLANES DE MEJORAMIENTO
Constituyen mecanismos de Control, que apoyan la entidad en su objetivo de mantenerse alineada en una clara orientación para cumplir con su función y misión institucional, logrando los resultados esperados en los términos de eficiencia, eficacia, economía y transparencia que se espera de toda entidad pública.

110 PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
El PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL recoge las recomendaciones y análisis generados en los procesos de AUTOEVALUACIÓN y EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y las recomendaciones de los diferentes órganos de Control Externo a la entidad, que tengan relación con su desempeño como totalidad. La entidad debe estructurar el Plan de acción que ha de adelantarse en un período de tiempo determinado y que mantenga la entidad pública, alineada con su función, misión, visión y objetivos institucionales.

111 PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS
Los PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS recogen las recomendaciones y análisis generados en los Componentes AUTOEVALUACIÓN y EVALUACIÓN INDEPENDIENTE por área organizacional evaluada los cuales se complementan con las recomendaciones de los diferentes órganos de control externo a la entidad, que tengan relación con el desempeño de la unidad o dependencia y los procesos bajo su responsabilidad, estructurando los planes de acción que han de adelantarse en un período de tiempo determinado.

112 PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL
El Plan de MEJORAMIENTO INDIVIDUAL recoge las recomendaciones y análisis generados en los procesos de A UTOEVALUACIÓN y EVALUACIÓN INDEPENDIENTE que guarden relación con el desempeño de los servidores públicos. Estructura las acciones de mejoramiento que han de adelantarse en un período de tiempo determinado para cada uno de los servidores públicos que conforman el área organizacional correspondiente.

113 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
COMPONENTES ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. ESTILO DE DIRECCIÓN. ELEMENTOS SISTEMA DE CONTROL INTERNO 1. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO 2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN 1.1. AMBIENTE DE CONTROL. 1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. 1.3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. 2.1. ACTIVIDADES DE CONTROL. 2.2. INFORMACIÓN. 2.3. COMUNICACIÓN PÚBLICA. 3.1. AUTOEVALUACIÓN. 3.2. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE. 3.3. PLANES DE MEJORAMIENTO. PLANES Y PROGRAMAS. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONTEXTO ESTRATÉGICO. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. ANÁLISIS DE RIESGOS. VALORACIÓN DE RIESGOS. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. POLÍTICAS DE OPERACIÓN. PROCEDIMIENTOS. CONTROLES. INDICADORES. MANUAL DE OPERACIÓN. INFORMACIÓN PRIMARIA. INFORMACIÓN SECUNDARIA. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL. COMUNICACIÓN INFORMATIVA. MEDIOS DE COMUNICACIÓN. AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. AUDITORÍA INTERNA. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO FUNCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL. SUBSISTEMAS Ubiquémonos entonces en el Modelo de Control interno para Entidades del Estado. Como ustedes ya saben, El MCI està basado en Modelos de Control Interno Reconocidos internacionalmente y en la experiencia de su implementación en 21 entidades del Estado Colombiano Necesidad de reglamentar una estructura de control única que garantice obligatoriedad, fuerza vinculante y uniformidad en su implantación buscando una mayor eficacia e impacto del control interno en las entidades del Estado , a fin de elevar su contribución al logro de los objetivos de la institución pública, en un marco de probidad, transparencia y eficiencia administrativa.

114 VALIDACIÓN METODOLÓGICA

115 CIRCULAR No 03 del 27 de septiembre de 2005
Contempla: Acta de compromiso Adopción del Modelo Estándar de Control Interno Delegación del representante de la Dirección Conformación de los grupos directivo, operativo y evaluador Sensibilización sobre el MECI 1000:2005 Capacitación sobre el MECI 1000:2005 Autodiagnóstico del Estado del Sistema de Control Interno.

116 VALIDACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

117 ROLES Y RESPONSABILIDADES COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados Fija Políticas de Mejoramiento COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO Evaluador Independiente GOBERNANTE O GERENTE PÚBLICO Establecer, Desarrollar y Mantener. JEFE DE CONTROL INTERNO Diseñar Métodos y Procedimientos. NIVEL DIRECTIVO Responsabilidad de Implementar el SCI Aplicarlos. SERVIDORES PÚBLICOS Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SCI