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ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL MECI 1000:2005 FUNDAMENTACIÓN LEGAL.

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1 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL MECI 1000:2005 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

2 CONCEPTOS BÁSICOS EL ESTADO Y EL CONTROL INTERNO. CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. PRINCIPIOS. FUNDAMENTOS. OBJETIVOS. ES EJECUTADO POR PERSONAS. ES UN SISTEMA.

3 EL ESTADO Y EL CONTROL INTERNO Conceptúa que la base principal del Control Interno, es el Estado mismo, el cual hace imperativo conocer sus formas de organización y las competencias que dentro de él corresponde a cada Nivel, Sector o Entidad que lo conforman.

4 ANTECEDENTES

5 CONSTITUCIÓN POLÍTICA CONTROL CONTABLE Art. 354 Ley 298 de 1996 Res. 048 de 2004 CONTROL FISCAL Art. 267 Art. 268 Ley 42 de 1993 Resoluciones Orgánicas (5580 de 2004) CONTROL DE GESTIÓN Art. 343 Ley 152 de 1994 Conpes 3294 de 2004 (SINERGIA) CONTROL DISCIPLINARIO Art. 34: Deberes del SP: Adoptar el SCI y la Función de Auditoría Interna Independiente Art. 277 Ley 734 de 2002 Art. 189 Ley 489 de 1998 Dto de 1999 Art. 209 Art. 269 CONTROL INTERNO Ley 87 de 1993 Dto de 1994 Dto de 2001 Dto de 2005

6 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización pública, se constituyen en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.

7 MODELO DE CONTROL INTERNO Transparencia. Responsabilidad. Moralidad. Igualdad. Imparcialidad. Preservación del Medio Ambiente. Eficiencia. Eficacia. Economía. Celeridad. Publicidad. PRINCIPIOS

8 FUNDAMENTOS AUTORREGULACIÓN: Capacidad institucional de la Entidad Pública para reglamentar los asuntos que le son propios a su función administrativa. Capacidad de cada Servidor Público de considerar el control como inherente e intrínseco a sus responsabilidades, acciones, decisiones, tareas y actuaciones. Capacidad de la Entidad Pública para interrelacionar la Autorregulación y el Autocontrol a fin de establecer la forma más efectiva de ejecutar su función administrativa. AUTOCONTROL: AUTOGESTIÓN:

9 OBJETIVO GENERAL Establecer las acciones, las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, corrección, evaluación y de mejoramiento continuo de la Entidad Pública, que le permitan la autoprotección necesaria para garantizar una función administrativa que se ejerce en cumplimiento de la Constitución y la Ley en forma transparente, eficiente, cumpliendo sus objetivos y que genera una capacidad de respuesta adecuada a la Sociedad por sus actuaciones.

10 MODELO DE CONTROL INTERNO 1. De Control al Cumplimiento (Legalidad). 2. De Control Estratégico. 3. De Control de Ejecución. 4. De Control de Evaluación. 5. De Control de Información. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

11 MODELO DE CONTROL INTERNO ES EJECUTADO POR PERSONAS Necesidades y Requerimientos de la Sociedad y Grupos de Interés ENTIDAD PÚBLICA Evaluación Compromisos Acciones

12 ES UN SISTEMA Integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

13 SISTEMA DE CONTROL INTERNO CONTROL ESTRATÉGICO CONTROL DE GESTIÓN Esquema de organización Planes, Principios, Normas, Políticas, Metas u Objetivos Métodos, Procedimientos Actividades, Operaciones, Actuaciones, Administración de la Información y Administración de los Recursos Mecanismos de Verificación Y Evaluación CONTROL DE EVALUACIÓN

14 ESTRUCTURA DEL SISTEMA SISTEMA DE CONTROL INTERNO SUBSISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO DE CONTROL DE GESTIÓN DE CONTROL DE EVALUACIÓN COMPONENTES ELEMENTOS

15 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

16 SUBSISTEMA CONTROL ESTRATEGICO

17 A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO: OBJETIVO: Ejercer control sobre la creación de una cultura organizacional fundamentada en el control y los procesos de direccionamiento estratégico, administrativo y operativos de la Entidad. PRODUCTOS : Entorno favorable de Control. Parámetros estratégicos que direccionan la Entidad. Políticas de protección frente a riesgos.

18 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

19 AMBIENTE DE CONTROL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Planes y Programas. Modelo de Operación. Estructura Organizacional. Contexto Estratégico. Identificación de Riesgos. Análisis de Riesgos. Valoración del Riesgo. Políticas de Administración del Riesgo. Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos. Desarrollo del Talento Humano. Estilo de Dirección. A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

20 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO Tiene como objetivo ejercer Control sobre la creaci ó n de una cultura organizacional fundamentada en el Control y los procesos de direccionamiento estrat é gico, administrativos y operativos de la entidad p ú blica. Deriva en tres (3) Componentes denominados Ambiente de Control, Direccionamiento Estrat é gico y Administraci ó n de Riesgos, orientados a generar los elementos o est á ndares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estrat é gico y organizacional se refiere

21 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO La funci ó n constitucional y legal de la entidad El entendimiento de la misi ó n para la cual fue creada, La contribuci ó n al cumplimiento de los fines del Estado y con la claridad de las necesidades y/o expectativas de las comunidades o grupos de inter é s a los que debe servir, Debe establecer en forma consensuada y participativa con sus servidores p ú blicos, el est á ndar de control a la conducta de la organizaci ó n para garantizar la transparencia, la é tica institucional y el buen servicio p ú blico que se espera de las entidades del Estado.

22 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO Dise ñ a conjuntamente los lineamientos estrat é gicos que le permitan crear un ambiente favorable al Control, que se refleje tanto interna como externamente; Define un instrumento que le permita orientar la gesti ó n hacia fines claros y compartidos con los grupos de inter é s, ya que est á n directamente relacionados con su funci ó n constitucional y legal; la forma de operaci ó n con base en una gesti ó n orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y/o legales.

23 AMBIENTE DE CONTROL

24 INSUMOS Y PRODUCTOS AMBIENTE DE CONTROL

25 ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS. Busca una formulaci ó n expl í cita Es un medio eficaz para garantizar el cumplimiento de los objetivos misionales de la entidad y de las funciones de cada uno de los servidores p ú blicos. Se definen est á ndares de comportamiento frente a los grupos de inter é s. Orientan la toma de decisiones Generan un clima de confianza propicio para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines esenciales del Estado.

26 ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ETICOS. ¿ Qu é entidad tenemos? lo cual implica efectuar una evaluaci ó n ¿ Qu é entidad queremos? para lo cual se define un referente é tico, ¿ C ó mo podemos lograr esa entidad?, para lo cual la direcci ó n define una estrategia para la gesti ó n é tica ¿ C ó mo sabemos que lo estamos logrando?, para lo cual se dise ñ a un Sistema de seguimiento mediante indicadores.

27 LOS ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ETICOS SON EL FUNDAMENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

28 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Compromiso institucional encabezado por el Nivel directivo Desarrollo de las competencias y habilidades del servidor p ú blico, Reconocimiento a las aptitudes e idoneidad en el desempe ñ o de las funciones Aplicaci ó n de pol í ticas justas, equitativas y transparentes en los procesos relacionados con el Desarrollo del Talento humano (selecci ó n, inducci ó n, formaci ó n y capacitaci ó n).

29 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO El Desarrollo del Talento Humano, constituye una de las bases fundamentales del Sistema de Control Interno, teniendo en cuenta la premisa de que su ejecuci ó n es realizada por personas.

30 ESTILO DE DIRECCION La forma en que conduce la entidad el nivel directivo, define un estilo de administraci ó n y gesti ó n propio. Obliga a asumir los requisitos de tipo moral, é tico, de responsabilidad, compromiso con el servicio p ú blico, conocimiento, suficiencia, capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad p ú blica y de transparencia en el actuar que exigen la comunidades a las cuales se debe atender.

31 ESTILO DE DIRECCION Constituye la forma en que el nivel directivo: Gu í a y orienta las acciones de la entidad p ú blica Genera autoridad y confianza Se compromete con el control y cumplimiento de la misi ó n, visi ó n, planes y programas; Utiliza adecuadamente los recursos, con transparencia y eficiencia.

32 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

33 COMPONENTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO: OBJETIVO: Definir los instrumentos que permitan el control y que contribuirán al logro de los objetivos estratégicos. Se desarrolla a través de planes y programas modelo de operación y gestión de la Entidad. PRODUCTOS: Diagnóstico estratégico de la gestión de la Entidad. Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la función institucional. Modelo de operación que garantice una gestión efectiva. Estructura organizacional flexible y eficiente.

34 INSUMOS Y PRODUCTOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

35 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Se formula el Direccionamiento Estratégico para lograr la realización de sus objetivos de manera transparente, eficiente y eficaz. El Direccionamiento Estratégico parte del Ambiente de Control, para definir los controles para el logro de sus objetivos misionales.

36 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Encauza a la entidad a una operación de calidad, eficiente y eficaz que satisfaga los requerimientos de sus clientes y/o grupos de interés. Se desarrolla a través de los Planes y Programas, el Modelo de Operación y Gestión de la entidad, orientado a procesos, y la adecuada Estructura Organizacional.

37 PLANES Y PROGRAMAS Atrav é s de é stos se establecen los objetivos institucionales necesarios a direccionar la gesti ó n de la entidad p ú blica. Constituye el resultado de los procesos de Planeaci ó n Estrat é gica y Generan el primer instrumento de Control al cumplimiento de los objetivos de la organizaci ó n.

38 MODELO DE OPERACION Es el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública Integra las competencias constitucionales y legales de la entidad con el conjunto de Planes y Programas necesarios al cumplimiento de su función y misión. Trabaja bajo una gestión orientada a procesos, es decir como una secuencia de actividades que lógicamente relacionadas y que tomadas en su conjunto generan un resultado orientado al cumplimiento de la función de la entidad y de los fines del Estado.

39 MODELO DE OPERACION Pretende determinar la forma m á s eficiente de ejecutar las operaciones de la entidad, coordinando la asignaci ó n de recursos, el dise ñ o de flujos de informaci ó n y relaciones de trabajo bajo un enfoque sist é mico que permita el logro de los objetivos de la entidad p ú blica. El modelo de operaci ó n responde al mapa de procesos que requiere la entidad para cumplir con su objeto social, funciones, productos y servicios que le ha determinado la norma de creaci ó n.

40 ADMINISTRACION DEL RIESGO

41 A. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO: COMPONENTE: ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. OBJETIVO: Controlar aquellos eventos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos de la Entidad. PRODUCTOS: Análisis de los aspectos externos. Reconocimiento de situaciones de riesgo. Medidas ante riesgos identificados. Políticas de Administración del Riesgo.

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43 ADMINISTRACION DE RIESGOS Permite a la entidad p ú blica autocontrolar aquellos eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos. Es necesario establecer m é todos y dise ñ ar herramientas que apoyen la identificaci ó n, an á lisis, valoraci ó n y medici ó n de los riesgos y su impacto como base a la definici ó n de pol í ticas necesarias a su administraci ó n. Facilita las acciones que le permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales.

44 ADMINISTRACION DE RIESGOS La integran cinco elementos o est á ndares de Control: el Contexto Estrat é gico que permite establecer las condiciones internas y externas que generan posibles situaciones de riesgo; la Identificaci ó n de riesgos que define los agentes generadores, causas y efectos de las situaciones de riesgo; el An á lisis de Riesgos que aporta probabilidad de ocurrencia; la Valoraci ó n de Riesgos para medir la exposici ó n de la entidad a los impactos del riesgo.

45 ADMINISTRACION DE RIESGOS Todos estos elementos conducen a la definici ó n de criterios base a la formulaci ó n del est á ndar de control que se consolida en las pol í ticas de Administraci ó n de Riesgos.

46 ADMINISTRACION DE RIESGOS La Administraci ó n de Riesgos se consolida en un Ambiente de Control adecuado a la entidad y en un Direccionamiento Estrat é gico que fije la orientaci ó n clara y planeada de la gesti ó n, aportando las bases para el desarrollo adecuado de las Actividades de Control, necesarias a la ejecuci ó n de operaciones de la entidad p ú blica

47 CONTEXTO ESTRATEGICO Permite identificar situaciones que afecten la operaci ó n de la entidad o el cumplimiento de sus objetivos. Establece el lineamiento estrat é gico que oriente las decisiones de la entidad p ú blica frente a los riesgos que puedan la afectar. Es producto de la observaci ó n, distinci ó n y an á lisis del conjunto de factores internos y externos que pueden generar situaciones de riesgo. Requiere tener en cuenta la funci ó n de la entidad, su misi ó n y visi ó n, la estructura organizacional, los aspectos operativos, financieros y legales y la percepci ó n de los diferentes grupos de inter é s.

48 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS Posibilita conocer los eventos particulares que presentan alg ú n grado de amenaza al logro de la funci ó n de la entidad p ú blica, con efectos desfavorables para sus grupos de inter é s a partir de los cuales se analizan los agentes generadores, las causas y los efectos que se pueden presentar con su ocurrencia. Constituye la base para el an á lisis de Riesgos que permite avanzar hacia una adecuada implementaci ó n de pol í ticas que conduzcan a su control, as í como a la aplicaci ó n a medidas previamente evaluadas en su alcance y efectividad..

49 ANALISIS DE RIESGOS Permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los Riesgos y el impacto de sus consecuencias, calific á ndolos y evalu á ndolos a fin de determinar la capacidad de la Entidad P ú blica para su aceptaci ó n o manejo. Toma como base el An á lisis del Contexto Estrat é gico que reconoce las situaciones de riesgo de origen interno y externo para la entidad, y La identificaci ó n de los riesgos a partir de sus caracter í sticas, agentes generadores, causas y efectos y proceder a calificar los riesgos, Conduce a una evaluaci ó n que permite establecer la probabilidad de su ocurrencia, el impacto de las consecuencias de su realizaci ó n, definici ó n de pol í ticas adecuadas a su manejo.

50 VALORACION DE RIESGOS Toma como base la calificaci ó n y evaluaci ó n de los riesgos, procediendo a la ponderaci ó n de riesgos de los macroprocesos, con los cuales se relaciona con el objetivo de establecer las prioridades para su manejo y fijaci ó n de pol í ticas. Se requiere la ponderaci ó n de riesgos y macroprocesos para focalizar la gesti ó n de la administraci ó n de Riesgos hacia aquellos de mayor o impacto o que afecten los macroprocesos m á s importantes de la entidad.

51 VALORACION DE RIESGOS La Valoraci ó n de Riesgos permite establecer el nivel o grado de exposici ó n de la entidad p ú blica y los impactos del riesgo a nivel estrat é gico de la Entidad, para determinar las prioridades en la fijaci ó n de Pol í ticas de Administraci ó n de riesgos en la entidad. Para facilitar la Valoraci ó n de Riesgos se definen dos grupos de actividades: Ponderaci ó n de Riegos en los Macroprocesos, Procesos/Subprocesos y Actividades, como base a la fijaci ó n de prioridades. Priorizaci ó n de Riesgos en los Macroprocesos, Procesos/Subprocesos y Actividades, como base a la fijaci ó n de Pol í ticas.

52 ELABORACION DEL MAPA DE RIESGOS Facilita la visualizaci ó n y entendimiento de los Riesgos que se presentan para la entidad en los diferentes niveles de su Modelo de Operaci ó n (Macroprocesos, Procesos / Subprocesos, Actividades) Facilita la definici ó n de las medidas de respuesta o tratamiento, de acuerdo con su nivel de importancia para la entidad p ú blica. El Mapa de Riesgos debe realizarse para cada uno de los niveles del Modelo de Operaci ó n: Mapa de Riesgos – Macroprocesos Mapa de Riesgos – Procesos/Subprocesos Mapa de Riesgos -Actividades

53 POLITICAS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO Mecanismos de Control, que se materializan en criterios orientadores para la toma de decisiones respecto al tratamiento de los Riesgos al interior de la entidad p ú blica; Constituyen las gu í as de acci ó n que le permitan a la organizaci ó n, coordinar y administrar los eventos que puedan afectar su operaci ó n y el logro de sus objetivos.

54 POLITICAS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO Toman como base el resultado de la calificaci ó n y evaluaci ó n obtenida en el Elemento An á lisis de Riesgos, y la priorizando los riesgos en los diferentes niveles del Modelo de Operaci ó n. Se orientan a la fijaci ó n de par á metros que establezcan medidas de respuesta a los riesgos, de acuerdo con los objetivos institucionales y las caracter í sticas de la entidad.

55 SUBSISTEMA CONTROL DE GESTION

56 B. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: OBJETIVO: Compuesto por elementos o estándares de control. Buscan garantizar el cumplimiento de los resultados esperados fijados mediante el proceso de direccionamiento estratégico de la Entidad Pública. PRODUCTOS: Lineamientos claros para la creación y el desempeño. Orientación de las acciones hacia los resultados, metas y objetivos. Estandarización de las operaciones, funciones y actividades. Información oportuna y confiable para toma de decisiones, grupos de interés y rendición de cuentas a la ciudadanía.

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58 SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION Le permite a la entidad p ú blica construir los elementos o est á ndares de Control necesarios para autocontrolar el desarrollo de las operaciones, Tomando como base los est á ndares de car á cter estrat é gico definidos con base en los lineamientos del SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRAT É GICO. Se compone de elementos o est á ndares de control que deben ser dise ñ ados, adoptados e integrados a la operatividad del Modelo de Operaci ó n.

59 SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION Busca garantizar el cumplimiento de los resultados esperados, fijados mediante el proceso Direccionamiento Estrat é gico de la entidad p ú blica. Estos elementos o est á ndares de Control, se interrelacionan entre s í y se encuentran integrados dentro de tres Componentes de Control: ACTIVIDADES DE CONTROL, INFORMACI Ó N Y COMUNICACI Ó N P Ú BLICA,

60 B. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACIÓN COMUNICACIÓN PÚBLICA Información Primaria. Información Secundaria. Sistemas de Información. Comunicación Organizacional. Comunicación Informativa. Medios de Comunicación. Políticas de Operación. Procedimientos. Controles. Indicadores. Manual de Operación.

61 ACTIVIDADES DE CONTROL

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63 Para asegurar la obtenci ó n de los resultados, bienes o servicios definidos por la entidad p ú blica para cada uno de los Procesos, y propender por el cumplimiento de las directrices estrat é gicas, establecidas por la administraci ó n en los Componentes AMBIENTE DE CONTROL, DIRECCIONAMIENTO ESTRAT É GICO y ADMINISTRACI Ó N DE RIESGOS, se deben dise ñ ar e implementar acciones de prevenci ó n frente a los posibles Riesgos que pueden afectar la operaci ó n y la gesti ó n, esto es, ACTIVIDADES DE CONTROL que incidan en la eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia previstas por la entidad.

64 ACTIVIDADES DE CONTROL Los Est á ndares de Control dise ñ ados ser á n retomados en el Componente de Control, para definir los mecanismos de manejo de Informaci ó n requerida en la operaci ó n de los Procesos y la generada para los clientes y/o grupos de inter é s.

65 POLITICAS DE OPERACION Constituyen los lineamientos o directrices, que establecen los marcos de acci ó n necesarios para hacer eficiente la operaci ó n de los Procesos definidos por la entidad. Un an á lisis del contexto en el que se desarrolla: El Proceso, Sus objetivos, Las especificaciones de los productos o servicios que genera, Los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos del proceso, Permite a la entidad fijar Pol í ticas orientadas a la ejecuci ó n eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo al logro de los objetivos trazados para el mismo.

66 PROCEDIMIENTOS Este Elemento se constituye en un est á ndar de Control: Establece los m é todos o formas m á s eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los Procesos/Subprocesos Permite describir y comprender, las relaciones entre á reas y flujos de informaci ó n que se suceden en el Proceso y la coordinaci ó n de las Actividades.

67 PROCEDIMIENTOS Los Procedimientos establecidos a partir de las Actividades y Tareas definidas para cada Proceso, regulan la forma de operaci ó n de los servidores de la entidad, facilitando el entendimiento de la din á mica organizacional que es requerida para el logro de los objetivos y la obtenci ó n efectiva de los productos o servicios del Proceso

68 CONTROLES Constituyen los mecanismos o acciones, inherentes a los Procesos, Dirigidos a reducir la ocurrencia de los eventos que pueden inhibir la adecuada ejecuci ó n de las actividades requeridas para el logro de los objetivos del Proceso. Se dise ñ an en las actividades, dentro de los Procedimientos, tomando como base los Procesos identificados, el mapa y las Pol í ticas de Riesgos, las Pol í ticas de Operaci ó n y los procedimientos dise ñ ados.

69 INDICADORES Constituyen mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores cr í ticos en la ejecuci ó n de los Planes y de los Procesos de la entidad p ú blica. Determinan y/o comparan la situaci ó n y las tendencias de cambio en las operaciones de la entidad, frente a los objetivos estrat é gicos y de operaci ó n establecidos.

70 INDICADORES A partir del Direccionamiento Estrat é gico y de la modelaci ó n de los Procesos, se dise ñ an INDICADORES. La medici ó n peri ó dica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos estrat é gicos trazados y de los resultados esperados del Proceso, en relaci ó n con los productos y servicios que genera para sus grupos de inter é s.

71 INFORMACION

72 Vincula a la entidad con su entorno y permite la ejecuci ó n de las operaciones internas. Determina la utilidad y confiabilidad de los resultados de los procesos informados a los grupos de inter é s internos y externos. Desde las ACTIVIDADES DE CONTROL, y teniendo en cuenta los PLANES Y PROGRAMAS Y EL MODELO DE OPERACIONES, se deben dise ñ ar pol í ticas y mecanismos de consecuci ó n, captura, procesamiento y generaci ó n de datos y registros.

73 INFORMACION Permite la efectividad en las operaciones y que la informaci ó n de la entidad y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades espec í ficas de clientes y/o grupos de Inter é s internos y externos. El est á ndar de control que implemente la entidad para el manejo de la informaci ó n, deber á permitir procesos efectivos de toma de decisiones y de rendici ó n de cuentas de la gesti ó n p ú blica a la comunidad en general y grupos de inter é s.

74 INFORMACION PRIMARIA Garantiza la integridad, confiabilidad, validez de los procesos de planeaci ó n, operaci ó n y toma de decisiones a todos los niveles. Parte de Los Planes y Programas que llevar á a cabo la entidad, de los Procesos y Procedimientos dise ñ ados, de sus interacciones y de las Actividades de Control con el fin de generar Pol í ticas y formular especificaciones para la Informaci ó n que ingresa a los Procesos y/o Procedimientos.

75 INFORMACION SECUNDARIA Es la informaci ó n que se transforma en la ejecuci ó n de operaciones de la entidad p ú blica. Toma como base la Informaci ó n Primaria y la relacionada con los hechos financieros, econ ó micos y sociales que se generan en la entidad en el desarrollo de su funci ó n administrativa. Proporciona elementos de juicio a la comunidad o grupos de inter é s, para que verifique y determine el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la entidad.

76 INFORMACION SECUNDARIA Contribuye a determinar los ajustes requeridos o el dise ñ o o redise ñ o de los est á ndares de control actuales y con base en ello, definir los criterios de implementaci ó n para la entidad y/o por Proceso/ Procedimiento, Se definen unas pol í ticas que permitir á n que el Elemento, cumpla a cabalidad con los objetivos que se le han asignado dentro del Sistema de Control Interno.

77 SISTEMA DE INFORMACION Constituyen el conjunto de tecnologías informáticas construidas, Procedimientos diseñados, Mecanismos de control implementados y Asignación de personas responsables por la captura, procesamiento, administración y distribución de datos e información que trabajan interrelacionadamente para: Mantener la integridad de los datos, Agilizar la obtención de informes, Hacer confiable la ejecución de las operaciones internas,y La generación de datos e información dirigida a los grupos de interés externos.

78 SISTEMA DE INFORMACION Los Sistemas de Información se alimentan de la Información Primaria y Secundaria, pues allí se recopilan, clasifican, administran, procesan y conservan ambos tipos de información.

79 COMUNICACIÓN PUBLICA

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81 La administraci ó n p ú blica deber á establecer mecanismos y definir instrumentos que le permitan; Comunicar oportuna y adecuadamente la informaci ó n necesaria a la operaci ó n de los procesos internos, Canales adecuados con el entorno y con los usuarios o grupos de inter é s, Utilizar los medios de comunicaci ó n efectivos para tales fines y para la rendici ó n de cuentas a la comunidad.

82 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Teniendo en cuenta las ACTIVIDADES DE CONTROL dise ñ adas, la entidad debe revisar los procesos de COMUNICACI Ó N ORGANIZACIONAL buscando articular acciones y esfuerzos de los servidores de la entidad con los prop ó sitos misionales. Este Elemento permite coherencia interna entre procesos y/o las dependencias. De acuerdo con los resultados la entidad dise ñ ar á un Plan de Comunicaci ó n para operacionalizar el Modelo de Comunicaci ó n P ú blica Organizacional en t é rminos de Medios y acciones comunicativas que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.

83 COMUNICACI Ó N INFORMATIVA Es necesario efectuar una revisi ó n a los mecanismos de COMUNICACI Ó N INFORMATIVA de la entidad. Permite generar estrategias y procedimientos que garanticen la Rendici ó n de Cuentas amplia y transparente de la gesti ó n realizada, tanto a la comunidad y sus grupos de inter é s como a los organismos de control fiscal.

84 MEDIOS DE COMUNICACION A partir de las pol í ticas fijadas en materia de Comunicaci ó n Organizacional e Informativa, la entidad debe establecer los mecanismos, m é todos, recursos e instrumentos para divulgaci ó n y circulaci ó n amplia y focalizada de la informaci ó n generada y su socializaci ó n a los grupos de inter é s, esto es, el dise ñ o del Plan de Medios, que permita la implementaci ó n del Elemento MEDIOS DE COMUNICACI Ó N del Sistema de Control Interno

85 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION

86 C. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN: OBJETIVO: Garantizar los mecanismos e instrumentos de supervisión constante al direccionamiento, operación y evaluación administrativa de la Entidad Pública. PRODUCTOS: Mecanismos de soporte a la Evaluación. Métodos de Evaluación Independiente al Control y la Gestión. Instrumentos de apoyo a los Procesos de Mejoramiento.

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88 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION El Subsistema de Control de Evaluación, garantiza los mecanismos e instrumentos de supervisión constante al direccionamiento, operación y evaluación administrativa de la entidad pública, Monitoreando permanente y continuamente los planes, programas, procesos, actividades y las operaciones Generando procesos continuos de mejoramiento en la entidad pública, de tal forma que se mantenga alineada organizacionalmente hacia el cumplimiento de su función y misión.

89 SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION Estos mecanismos e instrumentos, act ú an como elementos o est á ndares de control que se interrelacionan entre s í y se encuentran integrados en componente de Control, cada uno de ellos con un prop ó sito espec í fico de control de evaluaci ó n y que operan sist é micamente en toda la entidad.

90 AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN INDEPENDIENTE PLANES DE MEJORAMIENTO Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno. Auditoria Interna. Institucional. Funcionales. Individuales. Autoevaluación del Control. Autoevaluación de Gestión. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION

91 AUTOEVALUACION

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93 Una vez efectuado el dise ñ o e implementaci ó n de los elementos de Control, orientados a controlar la eficiencia y eficacia de los procesos de Direccionamiento estrat é gico y organizacional de la entidad p ú blica, deber á emprenderse en forma paralela el dise ñ o e implementaci ó n de los mecanismos de verificaci ó n y evaluaci ó n que permitan determinar la efectividad de los controles internos, y el logro de los resultados de cada proceso que ejecuta la funci ó n de la entidad p ú blica.

94 AUTOEVALUACION Debe ser en t é rminos de la eficacia, eficiencia, efectividad y buen desempe ñ o de los servidores p ú blicos que llevan a cabo la ejecuci ó n de las operaciones. Cada Á rea Organizacional bajo la responsabilidad del directivo correspondiente, deber á determinar su propia capacidad para evaluar la efectividad de sus controles, cumplir con los objetivos, y tomar las medidas correctivas que sean necesarias, definiendo y ejecutando acciones de mejoramiento para el buen desempe ñ o de los procesos y á rea a su cargo.

95 AUTOEVALUACION DEL CONTROL La implementaci ó n de un instrumento permanente de autoevaluaci ó n a la efectividad de los controles internos, se materializa en el dise ñ o de una metodolog í a de Autoevaluaci ó n del Control. La Autoevaluaci ó n del Control se convierte en un proceso peri ó dico, en el cual participan los servidores p ú blicos que dirigen y ejecutan los procesos en las dependencias o á reas organizacionales en la entidad, seg ú n el grado de responsabilidad y autoridad para su operacionalizaci ó n.

96 AUTOEVALUACION DEL CONTROL Para que la Autoevaluaci ó n del Control sea efectiva, se deber á obtener el compromiso y liderazgo de los directivos responsables de los procesos y á reas administrativas, sujetas a los procesos de Autoevaluaci ó n del Control. El á rea organizacional responsable de administrar el Sistema de Control Interno y el Comit é de Coordinaci ó n del Control Interno son los encargados del plan general de ejecuci ó n de los procesos de Autoevaluaci ó n en la entidad, estableciendo su oportuna realizaci ó n y consolidando de los resultados en un informe final.

97 AUTOEVALUACION DE GESTION Una vez realizada la Autoevaluaci ó n del Control y establecidas las debilidades o fortalezas de los controles a cargo de cada á rea organizacional en la entidad p ú blica: Se debe proceder a evaluar los resultados de los procesos y el cumplimiento de sus objetivos espec í ficos, Verificar la capacidad de la dependencia de generar los bienes y servicios a su cargo, en t é rminos de eficiencia, eficacia, efectividad, econom í a y buen desempe ñ o de los servidores p ú blicos que intervienen en la ejecuci ó n de los procesos.

98 AUTOEVALUACION DE GESTION Toma como base los resultados de la medici ó n de los indicadores estrat é gicos y de gesti ó n de los procesos y proyectos a cargo del Á rea, y los compara con los par á metros fijados. Como resultado de las dos evaluaciones, el Á rea organizacional deber á establecer acciones de mejoramiento a implementar, e incluirlas en el Plan de Mejoramiento Funcional.

99 EVALUACION INDEPENDIENTE

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101 Deber á permitir una verificaci ó n sobre la efectividad de los controles de la entidad p ú blica a nivel corporativo, Su contribuci ó n al logro de los objetivos globales as í como al cumplimiento de los Planes y Programas. En forma complementaria eval ú a la condici ó n de eficacia, eficiencia, efectividad, correcta utilizaci ó n de los recursos p ú blicos, condici ó n é tica y transparencia bajo la cual se desarrolla la funci ó n administrativa de la entidad.

102 EVALUACION INDEPENDIENTE A diferencia del mecanismo de Autoevaluci ó n, la EVALUACI Ó N INDEPENDIENTE se realiza por el Á rea Organizacional o servidor p ú blico del nivel directivo que no interviene en la Operaci ó n de la entidad se focaliza en los resultados de la entidad a nivel corporativo y su contribuci ó n al cumplimiento de la funci ó n administrativa del Estado.

103 AUDITORIA INTERNA En esencia constituye un control a la Evaluaci ó n Independiente del Sistema de Control Interno, que profundiza las debilidades y deficiencias de Control en la operaci ó n de la entidad p ú blica. Su focalizaci ó n se d é en la Gesti ó n, evaluando en forma independiente los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y tareas estableciendo posibles deficiencias, irregularidades, errores o riesgos de perdida de recursos y bienes en la ejecuci ó n de la operaci ó n de la entidad.

104 AUDITORIA INTERNA El dise ñ o e implementaci ó n de la Auditor í a Interna como Elemento est á ndar de Control, debe estar orientado a la construcci ó n de m é todos, procedimientos y herramientas que al utilizarse en procesos de evaluaci ó n independiente apoyen la protecci ó n de los intereses de la organizaci ó n p ú blica, proporcionando las bases para una acci ó n correctiva adecuada.

105 AUDITORIA INTERNA Igualmente su orientaci ó n es la de promover el cumplimiento efectivo de la finalidad social de la entidad p ú blica, instruyendo recomendaciones de cambio que mejoren la gesti ó n de operaciones. La Auditor í a Interna como Elemento o Est á ndar de Control Interno act ú a adicionalmente como funci ó n asesora de la m á xima autoridad de la entidad y su nivel directivo, focalizando su acci ó n permanente a la protecci ó n de los intereses de la organizaci ó n.

106 PLANES DE MEJORAMIENTO

107

108 Constituyen instrumentos que actúan como elementos de Control al cumplimiento de los acuerdos que tienen como base las acciones de mejoramiento surgidas en los procesos de Autoevaluación, Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno, Auditoría Interna y las recomendaciones efectuadas por los órganos de Control Fiscal.

109 PLANES DE MEJORAMIENTO Constituyen mecanismos de Control, que apoyan la entidad en su objetivo de mantenerse alineada en una clara orientaci ó n para cumplir con su funci ó n y misi ó n institucional, logrando los resultados esperados en los t é rminos de eficiencia, eficacia, econom í a y transparencia que se espera de toda entidad p ú blica.

110 PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL El PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL recoge las recomendaciones y an á lisis generados en los procesos de AUTOEVALUACI Ó N y EVALUACI Ó N INDEPENDIENTE y las recomendaciones de los diferentes ó rganos de Control Externo a la entidad, que tengan relaci ó n con su desempe ñ o como totalidad. La entidad debe estructurar el Plan de acci ó n que ha de adelantarse en un per í odo de tiempo determinado y que mantenga la entidad p ú blica, alineada con su funci ó n, misi ó n, visi ó n y objetivos institucionales.

111 PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS Los PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS recogen las recomendaciones y an á lisis generados en los Componentes AUTOEVALUACI Ó N y EVALUACI Ó N INDEPENDIENTE por á rea organizacional evaluada los cuales se complementan con las recomendaciones de los diferentes ó rganos de control externo a la entidad, que tengan relaci ó n con el desempe ñ o de la unidad o dependencia y los procesos bajo su responsabilidad, estructurando los planes de acci ó n que han de adelantarse en un per í odo de tiempo determinado.

112 PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL El Plan de MEJORAMIENTO INDIVIDUAL recoge las recomendaciones y an á lisis generados en los procesos de A UTOEVALUACI Ó N y EVALUACI Ó N INDEPENDIENTE que guarden relaci ó n con el desempe ñ o de los servidores p ú blicos. Estructura las acciones de mejoramiento que han de adelantarse en un per í odo de tiempo determinado para cada uno de los servidores p ú blicos que conforman el á rea organizacional correspondiente.

113 COMPONENTES ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. ESTILO DE DIRECCIÓN. ELEMENTOS SISTEMA DE CONTROL INTERNO 1. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO 2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN 1.1. AMBIENTE DE CONTROL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACIÓN COMUNICACIÓN PÚBLICA AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN INDEPENDIENTE PLANES DE MEJORAMIENTO. PLANES Y PROGRAMAS. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONTEXTO ESTRATÉGICO. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. ANÁLISIS DE RIESGOS. VALORACIÓN DE RIESGOS. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. POLÍTICAS DE OPERACIÓN. PROCEDIMIENTOS. CONTROLES. INDICADORES. MANUAL DE OPERACIÓN. INFORMACIÓN PRIMARIA. INFORMACIÓN SECUNDARIA. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL. COMUNICACIÓN INFORMATIVA. MEDIOS DE COMUNICACIÓN. AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. AUDITORÍA INTERNA. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO FUNCIONAL. PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL. SUBSISTEMAS

114 VALIDACIÓN METODOLÓGICA

115 CIRCULAR No 03 del 27 de septiembre de 2005 Contempla: Acta de compromiso Adopción del Modelo Estándar de Control Interno Delegación del representante de la Dirección Conformación de los grupos directivo, operativo y evaluador Sensibilización sobre el MECI 1000:2005 Capacitación sobre el MECI 1000:2005 Autodiagnóstico del Estado del Sistema de Control Interno.

116 VALIDACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

117 NIVEL DIRECTIVO SERVIDORES PÚBLICOS JEFE DE CONTROL INTERNO COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO Diseñar Métodos y Procedimientos. GOBERNANTE O GERENTE PÚBLICO Establecer, Desarrollar y Mantener. Evaluador Independiente Aplicarlos. Responsabilidad de Implementar el SCI Fija Políticas de Mejoramiento Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SCI Informa en tiempo real los inconvenientes detectados ROLES Y RESPONSABILIDADES


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