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HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3. MANEJO DE CONFLICTOS.

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Presentación del tema: "HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3. MANEJO DE CONFLICTOS."— Transcripción de la presentación:

1 HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3

2 MANEJO DE CONFLICTOS

3 MANEJO DE CONFLICTOS Tipos de relación entre personas que pueden causar problemas interpersonales XTrabajador veloz XTrabajador inexperto XTrabajador con escasa antigüedad XTrabajador calificado XTrabajador joven XTrabajador con escasa autoridad XTrabajador de escaso prestigio õA trabajador lento õA trabajador con más experiencia õA trabajador con gran antigüedad õA trabajador no calificado õPara un trabajador de edad mayor õA trabajador con mayor autoridad õA trabajador de mayor prestigio õCuando afecta áreas sensibles de un trabajador

4 Modelo del proceso de resolución de conflictos Fuente: Davis Causas Percepciones Intenciones de los participantes Estrategias de resolución Resultados Constructiva Destructiva Ganar Perder Perder-perder Perder-ganar Ganar-perder Ganar-ganar Evitar Forzar Negociar Confrontar Cambios Personalidades Valores diferentes Falta de confianza Otras

5 Posibles resultados de un conflicto Ganar - perder Perder - perder Ganar - ganar Perder - ganar Ganar Perder Ganar Resultado individuo A Resultado individuo B

6 Tipos de poder Poder personal Poder legítimo Poder de la experiencia Poder de la retribución Poder coercitivo

7 Posibles respuestas al uso del poder Resistencia Cumplimiento Compromiso Se origina en poder coercitivo Se relaciona con poder legítimo o de retribución Se relaciona con poder personal y dela experiencia

8 SATISFACCION

9 Satisfacción en la vida de las personas Trabajo Vida Política Familia Tiempo libre Religión

10 Deseo de tiempo laboral Éxito en el trabajo Tiempo en el trabajo Tiempo en el hogar Deseo de tiempo familiar Éxito en la familia Estructura del desequilibrio trabajo / familia Fuente: Mujeres, trabajo y autoempleo. Ediciones Granica, México, 2000

11 Distintos esquemas de carrera çASCENDENTE (para arriba) çENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la posición çDESPLAZAMIENTO LATERAL çDESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona baja para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades) El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

12 Condiciones ideales para el éxito en Encuestas de Clima Activo apoyo de la alta dirección Plena participación de los empleados en el diseño (no es frecuente) Determinar un objetivo claro Diseño y aplicación adecuados Capacidad de la Dirección para emprender (y estar dispuesto a hacerlo) acciones consecuentes Comunicación a los empleados de los resultados junto con los planes de acción derivados de la encuesta de clima

13 Pasos Identificación de la razón de la encuesta (puede ser el área de RR.HH.) Obtención del compromiso de la Dirección Desarrollo de la encuesta Aplicación Tabulación de resultados Análisis de los resultados Retroalimentación a los participantes Instrumentación de un plan de acción

14 Actitudes empleado - organización Permanencia del empleado Partida voluntaria del empleado Despido del empleado Partida del empleado por mutuo acuerdo Positiva Negativa Actitud de la organización ante el empleado Actitud del empleado ante la organización

15 Influencia organizacional en los empleados Alta legitimidad Legitimidad moderada Legitimidad moderada Baja legitimidad En el trabajo Relacionada con el trabajo Fuera del trabajo No relacionada con el trabajo Relación con el trabajo Tipo de conducta

16 Diferencia entre enriquecimiento del trabajo y extensión del trabajo Enriquecimiento en el trabajo Trabajo rutinario Enriquecimiento y extensión en el trabajo Extensión en el trabajo De orden mayor Pocas De orden menor Muchas Número de tareas (Atención a la amplitud) Acento en las necesidades (atención a la profundidad)

17 Sistema de disciplina progresiva Reprimenda verbal por el supervisor Reprimenda verbal por el supervisor Despido con causa justificada Despido con causa justificada Suspensión de una semana o más Suspensión de una semana o más Reprimenda escrita, con copia para el legajo Reprimenda escrita, con copia para el legajo Suspensión de uno a tres días Suspensión de uno a tres días Paso 1 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2

18 PLAN DE CARRERRA Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO

19 Necesidades organizacionales ¿Cuáles son los principales aspectos estratégicos? ¿Cuáles los principales retos y necesidades? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias se requieren para enfrentar los retos? ¿Qué tipo de personas se requerirán? ¿La organización tiene suficiente personal de reserva para los retos críticos? ¿Los empleados se desarrollan de una manera donde se coordinen sus propias expectativas con el logro de objetivos estratégicos de la organización? Necesidades individuales de desarrollo Cómo encontrar actividades que: öUtilicen mis virtudes öConsideren mis necesidades de desarrollo öProporcionen retos öConcuerden con mis intereses öConcuerden con mis valores öConcuerden con mi estilo personal Coordinación entre necesidades personales y necesidades de la organización

20 Línea típica de avance en el área de Recursos Humanos de una gran corporación

21 Etapas de carrera según Sherman òPreparación para el trabajo: hasta los 25 años òPreparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica la creación de la autoimagen ocupacional. òIngreso a una organización: 18 a 25. òInicio del desarrollo: òInicio del desarrollo: Aprender un puesto, las reglas y normas de la organización, perseguir metas. òParte media: òParte media: Re evaluar su propio desarrollo y principios, reafirmar, modificar las metas. òFinal del desarrollo: 55 – retiro. òFinal del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo para el trabajo, conservar la autoestima.

22 Distintos esquemas de carrera çASCENDENTE (para arriba) çENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la posición çDESPLAZAMIENTO LATERAL çDESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona baja para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades) El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

23 Distintos tipos de estancamiento de carrera òEstancamiento estructural òEstancamiento estructural: final de las promociones òEstancamiento de contenido òEstancamiento de contenido: aburrimiento òEstancamiento de vida òEstancamiento de vida: tiene que ver –en general- con la crisis de la mitad de la vida. Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional. Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional.

24 Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial Alberto C. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades gerenciales Alberto C. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades gerenciales Luis S. Jefe de Mantenimiento Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica. Para esta última se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales Luis S. Jefe de Mantenimiento Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica. Para esta última se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales Juan P. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro Juan P. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro

25 Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeño òError de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media. òError de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados. òError de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación. òError de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente. òError de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales òError de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media. òError de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados. òError de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación. òError de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente. òError de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales

26 Métodos de características òEscalas gráficas de calificación: En una escala se indica hasta qué grado el empleado posee esas características. òMétodo de escalas mixtas: En una escala tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. òMétodo de distribución forzada: se debe eligir entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso) òMétodo de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa. òEscalas gráficas de calificación: En una escala se indica hasta qué grado el empleado posee esas características. òMétodo de escalas mixtas: En una escala tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. òMétodo de distribución forzada: se debe eligir entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso) òMétodo de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.

27 Métodos del comportamiento òMétodo del Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. òMétodo de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado òEscala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral. òEscala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta. òMétodo del Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. òMétodo de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado òEscala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral. òEscala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.

28 Escala fundamentada para la medición de comportamiento

29 Métodos de resultados òMediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. òAdministración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954) òMediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. òAdministración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)

30 Esquema de un programa de administración por objetivos Metas de la organización Metas del departamento o área Los subordinados proponen metas Los supervisores plantean metas Acuerdo sobre metas y su medición Revisiones intermedias Revisión final Se efectúan cambios Revisión del desempeño de la organización

31 ¿Cuál utilizar?

32 La evaluación de desempeño Puede ser usada para mucho más que para aumentar, o no, salarios. La evaluación permite: íDetectar necesidades de capacitación íDescubrir personas claves para la organización íDescubrir que su colaborador desea hacer otra cosa íEncontrar la persona que estaba buscando para otra posición íMotivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa íy muchas otras cosas Mejora los resultados de la empresa Mejora la actuación futura de las personas

33 Consejos sobre revisiones de desempeño íSer cordial íHablar claro íMarcar los aspectos positivos íIndicar los aspectos negativos íPresentar las posibilidades de desarrollo íHablar de salario íDarle un cierre Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación

34 Feedback (información) tradicional del desempeño Evaluado Supervisor

35 Par Supervisado Evaluado Auto evaluación Supervisor Par Supervisado Evaluación de 360° amplia: 12 planillas Jefe del Jefe 2 Cliente 7 98 Clientes internos o externos


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