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Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles.

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1 Unidad 2.- EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LA TEORIA DE LAS DECISIONES Abog Lucciola Trajtman Robles

2 1.-MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES 2.-CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN 3.-ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN 4.-ARBOL DE PROBLEMAS 5.-ARBOL DE DECISIONES.- REPRESENTACION EN FORMA EXTENSA O SECUENCIAL 6.- MATRIZ DE PAGOS.-REPRESENTACION EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE DECISIONES

3 TEORIA DE LA DECISION Aplicación en Dos Areas 1.-RECONSTRUCCIÓN RACIONAL DE LA ACCIÓN.- Modelo Descriptivo Criterio Satisfacción de metas (si el decisor escogió la opción correcta y si esta eleccion lo llevo a cumplir objetivos) Indica, describe, explica cómo se ha llevado a cabo el proceso de decisión Asume racionalidad limitada

4 2.-RECONSTRUCCIÓN FORMAL DE LA ACCION Modelo Normativo (Prescriptivo) Criterio Optimización Indica cómo tomar una decisión Asume cierto grado de racionalidad Información necesaria obtenible Predicción factible de consecuencias

5 1.-MODELO PROCESO TOMA DE DECISIONES Etapa 1: Investigar la Situación – Definición del problema (Árbol Problemas) – Diagnóstico de causas

6 Analizar la situación actual relacionada con el problema seleccionado. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).

7 Etapa 2: Desarrollar soluciones alternativas –Definición de los factores específicos que deben ser satisfechos (Criterios) – Bases de identificación y desarrollo de alternativas Experiencia Consejo externo Intuición, ingenio, creatividad Lluvia de ideas: Individual o grupal

8 Etapa 3: Evaluar las soluciones alternativas – Análisis de viabilidad, satisfacción, consecuencias – Criterios de evaluación Ventajas/Desventajas

9 Descripción adecuada de los estados Cualquier problema de decisión contiene algunos resultados que son considerados como mejores por quien toma la decisión, en caso contrario ninguna elección seria más valiosa que otra cualquiera.

10 Al especificar un conjunto de actos estados y resultados establecemos una especificación del problema. El que analiza la decisión debe determinar que especificación resulta adecuado aplicar. Para que una especificación del problema sea definitiva y completa los estados deben ser mutuamente excluyentes y exhaustivos esto es se debe obtener solo uno de los estados.

11 El principio de dominancia Decimos que un acto domina a otro si en comparación de estado a estado A produce resultados que son al menos tan buenos como los producidos por B y si en algunos casos resultados mejores El principio sugiere que se elimine los actos dominados. Solamente se puede aplicar cuando los actos no afectan la probabilidad de los estados

12 Los actos que escojamos afectan las probabilidades de los estados. Nuestros actos Inciden en la actitud de los otros o en la naturaleza esto se calcula (decisiones secuenciales) Las apuestas la probabilidad de ganar varia con la apuesta elegida.

13 Especificación correcta del problema Al delimitarse el problema sobre el que va incidir la decisión a tomarse es necesario hacer elecciones al momento de determinar los actos estados y resultados, en este caso no se aplicaría la teoría de la decisión sobre esto seria infinita se recurriría a decisiones inmediatas, que utilizan los moldes y esquemas sociales, que permiten la coexistencia pretender recurrir en cada instancia a la teoría de la Decisión racional elevaría los costes de tiempo y dinero

14 Decisiones correctas son aquellas que llevan a conseguir los resultados deseados por los agentes al menos satisfactorios. Al no conocerse el futuro, solamente sobre la base de lo que creemos que podrá pasar o es probable que ocurra. No siempre una decisión racional va a ser la correcta, quizás la intuición o el azar lleven a la decisión que si lo sea

15 Por eso las elecciones deben estar basadas en la información que se tiene como una estimación de los riesgos asociados puesto que esta seria la única aproximación racional a la toma de decisiones. Así la teoría de decisiones puede definirse como el análisis de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.

16 Etapa 4: Seleccionar la alternativa que optimice los criterios de seleccion – Aplicar reglas de decisión –criterios (maximización beneficios) – (Restricciones/limitantes) tiempo, legal, recursos

17 El problema de elección del criterio más adecuado para nuestra decisión, aquí inciden las preferencias del decisor, muchas veces hay varios criterios y en diferentes niveles que satisfacer para llegar al optimo deseado.

18 De manera complementaria pero no excluyente el concurso de expertos en la aplicación de métodos cuantitativos pues dada la especificidad de los problemas hace que los modelos matemáticos no den cuenta absoluta de la complejidad de los elementos. Analisis Multicriterio.- atienden objetivos múltiples jerarquizan y ponderan de manera diferenciada las alternativas

19 En los casos donde no se puede recurrir a estas herramientas solo contamos con métodos cualitativos para el análisis de la mejor opción a tomar como lo son la Construcción de escenarios (catastrófico, intermedio positivo) la Extrapolación histórica de tendencias, la intuición del decisor.

20 Etapa 6: Implementar la solución elegida – Obtención y asignación de recursos – Asignación de responsabilidades – Puesta en marcha

21 Etapa 7: Supervisar y evaluar resultados – Medir el grado en que la solución implantada resuelve el problema – Determinar si se han eliminado las causas del problema

22 2.-CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el resultado final (esto es lo que se conoce como ambiente o contexto).

23 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado bien definido. Cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certidumbre.

24 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribución de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de ella.

25 En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras.

26 La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad

27 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO Cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad conocida. De existir una gama de probabilidades muy amplia es mejor considerar el problema como una decisión bajo ignorancia

28 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE COMPETENCIA Es aquella en que las variables que para un agente son no controladas, son realmente controladas por los adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión. En este tipo de problema utiliza la teoría de juegos.

29 3.-ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de elementos característicos: El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de acuerdo con sus intereses.(puede ser persona distinta de quien realiza la decisión)

30 Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre sí.

31 Los posibles estados de la naturaleza o aleatorios.-término mediante el cual se designan a todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el proceso. Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

32 La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión. La ordenación de preferencias da resultados diferentes la opción maximizadora escogida.( la logica del decisor)

33 4.-EL ÁRBOL DE PROBLEMAS El árbol de problemas es importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.

34 Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única.

35 Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución

36 Problemas mal formulados No existe un generador local de energía eléctrica. Falta de programas de educación inicial. No hay insecticidas disponibles

37 Problemas correctamente formulados Limitada provisión de energía eléctrica durante el día. Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria La cosecha esta infestada de insectos

38 Problemas mal formulados llevan de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial, conseguir dotación de insecticidas

39 En cambio, los problemas correctamente formulados permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación de energia alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria, plaguicidas alternativos.

40 Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver.

41 Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se deberia contar con el apoyo de informacion relevante( analisis, estadísticas) así como un diagnóstico del problema y la experiencia de expertos en el tema.

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44 LIMITADA PRESTACION DE SERVICIOS ACADEMICOS Y ADMINISTRATIVOS BRINDADOS POR LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES INSUFICIENTE CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA PARA LOS SERVICIOS ACADEMICOS Y ADMINISTRATIVOS LIMITADA DISPONIBILIDAD Y OBSOLENCIA EN CONJUNTO DE EQUIPOS Y MATERIALES EDUCATIVOS Ambientes Inadecuados Para Realizar Labores Académicas Inadecuada Distribución De Ambientes Para Realizar Labores Administrativas Reducida Oferta De Equipos Y Materiales Educativos Adecuados ARBOL CAUSAS

45 DISMINUCION DE HABILIDADES PRACTICAS Y TEORICAS DE LOS ALUMNOS REDUCCION DE LOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EDUCATIVOS BAJOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD E LOS ESTUDIANTES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES REDUCIDA PARTICIPACION EN EL MERCADO LABORAL DE LOS EGRESADOS DE LA FACULTAD LIMITADA PRESTACION DE SERVICIOS ACADEMICOS Y ADMINISTRATIVOS BRINDADOS POR LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ARBOL EFECTOS

46 1.Escribir el problema (también llamado problema principal, central o focal) en el centro. 2.Identificar otros problemas que son causa directa del problema (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema

47 3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces.

48 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 5. Verificar la consistencia del árbol y redefinir el problema las veces que sea necesario

49 Análisis de Alternativas El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de problemas, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada.

50 Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una para proceder a la toma de decisión en función a las preferencias o criterios preestablecidos (función de utilidad) por el decisor.

51 5.-ARBOL DE DECISIONES REPRESENTACION EN FORMA EXTENSA O SECUENCIAL.-

52 ARBOL DE DECISIONES Variable de decisión: Son las alternativas disponibles Variable de estado : Estados de la naturaleza, estados futuros, ocurrencias probables. aleatorios El Árbol de decisión muestra la progresión natural o lógica que ocurre en el proceso de Toma de decisiones.

53 Nodo de Alternativas Nodo Ramas de Decisión de decisión de azar estado Resultados

54 Un nodo de decisión representa un punto en el que se debe tomar una decisión. Se representa con un cuadrado. De un nodo de decisión salen ramas de decisión que representan las decisiones posibles.

55 Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto. Se representa con un círculo. De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control.

56 Selección de alternativas de decisión La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza. Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisión, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.

57 Selección de alternativas de decisión Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas. Se prosigue el análisis hacia la derecha del árbol, hasta seleccionar la primera decisión.

58 6.-MATRIZ DE PAGOS REPRESENTACION EN FORMA NORMAL O ESTRATEGICA

59 Cada combinación de una acción y un estado de la naturaleza da como resultado un pago, que se da por medio de una tabla de pagos. La tabla de pagos se usa para encontrar una acción óptima para el tomador de decisiones según un criterio adecuado.

60 MODELO DE TABLA DE PAGOS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES ESTADOS DE LA NATURALEZA ALTERNATIVAS N1N2…Nn A1Q11Q12…Q1n A2Q21Q22…Q2n ………… AmQm1Qm2…Qmn

61 7.-EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE DECISIONES

62 Existen errores de procedimiento en la toma de decisiones Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas. Prestar atención inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones están vinculadas.

63 Existen también errores o trampas psicológicos Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramáticas Pasar por alto información pertinente Sesgar probabilidades y cálculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos

64 Es fácil, enumerar las trampas o espejismos e identificar el mecanismo siempre y cuando se repita el o los ejemplos propuestos pero fuera de ellos la dificultad es mayor y nuestra mente los pasa por alto. Estas desviaciones de la racionalidad resultan de los atajos por los que transcurre cuando se debe sopesar posibilidades complicadas

65 Los que están familiarizados con este tipo de razonamientos erróneos pueden utilizarlos para manipular las opiniones ajenas (ejecutivos de ventas publicistas y politcos)

66 Esos atajos consisten en recurrir a métodos HEURÍSTICOS Heuristica es la técnica o manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc. Los heurísticos: reglas generales y poco definidas para resolver un problema. Por ejemplo, el refrán donde fueres, has lo que vieres

67 Son atajos mentales para resolver problemas complejos o en los que hay poca informacion.

68 Son útiles para disminuir la sobrecarga cognitiva y permiten invertir menos recursos mentales en los problemas. Aportan vías para simplificar los problemas. Sin embargo, a pesar de su utilidad nos pueden llevar a cometer errores al tomar decisiones.

69 I.-HEURÍSTICO DE REPRESENTATIVIDAD Se realizan juicios en la medida en que algunas situaciones se parecen a otras situaciones o categorías. Si tomo unos ejemplos representativos de una población, las inferencias que obtenga de esa muestra serán válidas para la población.

70 Al usar este heurístico se supone equivocadamente que la muestra pequeña es tan representativa del total como una muestra mayor. Algunos errores o sesgos que se cometen al utilizar el heurístico de la representatividad:

71 A.INSENSIBILIDAD AL TAMAÑO DE LA MUESTRA Definiendo la probabilidad de un suceso como su frecuencia relativa en un número suficientemente grande de ensayos, se considera que la probabilidad asignada será más cercana a la probabilidad real del suceso cuanto mayor sea el número de observaciones de que partimos.

72 B. CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL AZAR (FALACIA DEL JUGADOR) Cuando los sujetos conocen la frecuencia real de un suceso, por ejemplo con respecto al nacimiento de niños y de niñas, se sabe que la frecuencia real es de un 50% de niños y un 50% de niñas, pues bien, la gente espera que esta frecuencia se refleje tanto en un número grande de observaciones como en un número muy pequeño de observaciones.

73 Además los sujetos no solamente esperan que en un número pequeño de observaciones se refleje la frecuencia poblacional, del 50% niños y 50% niñas, sino que esperan que refleje el orden propio de los sucesos aleatorios.

74 El hecho de esperar que la frecuencia real de un suceso se manifieste en muy pocos ensayos origina lo que se conoce como la Falacia del Jugador: Tras observar en la ruleta una larga serie de rojos, la gente tiende a pensar que a continuación la ruleta se parará en el negro.

75 Las personas consideran que las características propias de los sucesos aleatorios, como la equiprobabilidad, se manifestará en un pequeño número de lanzamientos; ignoran que la ruleta, la moneda o el dado no recuerdan los resultados anteriores. Y aunque a la larga se igualarán, esto no tiene por qué producirse en un reducido número de lanzamientos.

76 C. FALACIA DE LA CONJUNCIÓN Uno de los axiomas de la teoría de la probabilidad hace referencia a que la probabilidad conjunta de dos sucesos es siempre menor o igual que la probabilidad de cada uno de ellos por separado.

77 D. LA INSENSIBILIDAD A LOS DATOS DE BASE O PROBABILIDADES PREVIAS Este fenómeno ocurre cuando debes evaluar la probabilidad de que un sujeto pertenezca a una determinada categoría e ignoras las probabilidades previas que se presentan y basas tus juicios de probabilidad apoyándote únicamente en la información o descripción específica que se ofrece cuando ésta se considera representativa, sin tomar en cuenta la frecuencia real del acontecimiento.

78 E. INSENSIBILIDAD AL FENÓMENO DE LA REGRESIÓN A LA MEDIA Concepciones erróneas de la Regresión a la media La regresión a la media es un fenómeno estadístico en el cual las altas o bajas puntuaciones tienden a ir seguidas de puntuaciones más bajas en el primer caso y más altas en el segundo, es decir tienden a aproximarse al valor de la media.

79 El hecho de ser insensible a este fenómeno hace que nuestras predicciones no sean correctas. En la vida diaria encontramos muchos ejemplos: Padres muy altos no siempre tendrán hijos tan altos, y a la inversa, padres bajos no tendrán hijos tan bajos. A un puntaje alto en una prueba seguirá más probablemente uno más bajo y viceversa.

80 Utilizando información de la Bolsa de Valores de los últimos 20 años, se comprobo que un inversor que compre sólo las acciones que han bajado más de valor durante los últimos 5 años, puede llegar a ganar alrededor del 30 por ciento sobre el promedio del mercado en los 5 años siguientes, aún cuando algunas de sus acciones hayan perdido todo valor.

81 Esta estrategia, que parece la inversión en sentido contrario (un inversor que sólo compra acciones que otros inversores desdeñan, basándose en que pueden estar subvaloradas) funciona, simplemente, porque la regresión hace que en promedio las peores acciones mejoren.

82 F. USO DE INFORMACIÓN NO DIAGNÓSTICA EN LA DECISIÓN Una empresa europea tiene sede ubicada en la capital de su país. Los empleados perciben que el clima laboral es el adecuado. Un observador externo describió las instalaciones como ordenadas y limpias.

83 ¿cuál crees que es la probabilidad del resultado del balance a final de año? a) Ganancias sobre el promedio nacional b) Ganancias en el promedio nacional c) Ganancias bajo el promedio nacional Uso de la información no diagnóstica en la decisión Ante la ausencia de más información, la respuesta correcta es b).

84 Se tomo la decisión basándose en información no diagnóstica, es decir, información no relevante para el caso. En este caso: competencia, participación en el mercado, costos de producción, etc.

85 II.-HEURÍSTICO DE DISPONIBILIDAD Estrategia que se basa en la información que primero está disponible en nuestra mente. Se fundamenta en la idea de que lo más frecuente es lo que está más disponible en nuestra memoria.

86 Al usar este heurístico se supone equivocadamente que lo más disponible es lo más frecuente o probable, cuando a veces lo que recordamos primero es lo reciente, extraño o particular.

87 Por ejemplo, las personas juzgan como más riesgoso viajar en avión que en automóvil, porque los accidentes aéreos están más disponibles para nuestra memoria y son más conmovedores. Sin embargo, la frecuencia de accidentes automovilísticos es muchísimo mayor.

88 Correlación ilusoria: Evaluar como altamente probable la presencia simultánea de dos acontecimientos, dado el vínculo que pudiese existir entre ellos. Obsérvese también su vinculación con la formación de estereotipos sociales Si en la memoria existe un vínculo fuerte entre 2 sucesos, las personas consideran que habitualmente se presentan unidas. Esto podría ser un error.

89 Prejuicio: Cuando ocurre un evento inusitado, recordamos con mayor nitidez los hechos que lo precedieron. Si un miembro de un grupo minoritario (por ejemplo, un joven) realiza una acción negativa, ambos sucesos se asociarán y se estimarán como relativamente frecuentes.

90 Imprimación o priming: Efecto que ocurre cuando los estímulos o situaciones incrementan la disponibilidad de información específica en la memoria. Por ejemplo, si a las personas se les da información anterior sobre un hecho, seguramente considerarán ese hecho como más probable que aquellos que no recibieron la información.

91 Aquella información que más intensamente afectó nuestros sentidos se recuerda mejor. Los datos presentados de manera emocional, por lo general, reciben mayor consideración y se les otorga mayor peso que a los datos estadísticos (emocionalmente neutrales). Así, los estímulos y los casos vívidos atraen más la atención que los menos vívidos y, de este modo, los primeros constituyen las categorías más accesibles o fácilmente recuperables por la memoria.

92 Las personas al realizar una evaluación no toman en consideración todo lo que saben, sino que utilizan la información que tienen más fácilmente disponible.

93 III.-HEURÍSTICO DE ANCLAJE Y AJUSTE Estrategia que consiste en emitir un juicio basado en algún valor inicial que posteriormente se va ajustando hasta producir la respuesta final. La respuesta final parece estar sesgada hacia el valor inicial. Se asume, equivocadamente, que dicho valor inicial siempre es relevante para el problema.

94 A. ANCLAJE De acuerdo con este heurístico, en ocasiones la gente realiza estimaciones a partir de un valor inicial, que puede ser aleatorio o puede venir sugerido por el problema, como en este caso, y que recibe el nombre de ancla o anclaje y que posteriormente vamos ajustando, generalmente de forma insuficiente, hasta producir la respuesta final.

95 Dicho de otra forma, con este heurístico primero anclamos en un valor que puede ser incluso aleatorio y que posteriormente vamos ajustando generalmente de forma no suficiente.

96 B. LAS PERSONAS TIENDEN A MOSTRAR EL SESGO A POSTERIORI O DISTORSIÓN RETROSPECTIVA. La Distorsión retrospectiva La percepción retrospectiva ocurre tras la toma de la decisión, y una vez que las consecuencias de la misma ya han ocurrido tendemos a pensar que esas consecuencias ya las conocíamos, que esos resultados ya los habíamos predicho nosotros.

97 C. EL EFECTO DE ENGANCHE El efecto enganche ocurre cuando un individuo ha invertido bastante dinero, tiempo o esfuerzo y decide continuar en esta situación porque el ya ha hecho una inversión inicial, y es esta inversión inicial lo que determina que el individuo siga en la misma situación. La gente frecuentemente cae víctima del enganche.

98 IV.-EL MARCO DE LA DECISIÓN Algunos errores o sesgos que se cometen provienen de la manera en que es presentado un problema 1.-LA AVERSIÓN POR LAS PÉRDIDAS Los teóricos asumen que las personas tienen aversión por las pérdidas, es decir, en situaciones percibidas como de ganancia segura asumen muy pocos riesgos (mantienen el status quo).

99 En cambio ante situaciones donde perciben que puede existir una pérdida, están dispuestos a asumir enormes riesgos, como cuando la víctima de un asalto se resiste a un atacante armado. El efecto es particularmente pronunciado en cuestiones de vida o muerte. Es por eso que, la gente evita riesgos cuando trata de salvar vidas, pero los elige cuando trata de evitar muertes.

100 Si un problema se plantea en términos de pérdida o de ganancia, esto puede afectar la toma racional de decisiones.

101 2.-LA UTILIDAD MARGINAL La gente hace elecciones de acuerdo a la utilidad marginal en que el impacto de una diferencia fija positiva entre dos cantidades va disminuyendo cuanto más altas sean las cantidades que manejemos. Así la diferencia entre el precio de $ y $ es mayor y bastante más influyente que entre $ y $

102 O, dicho de otra forma, tendemos a pensar en los ahorros en porcentajes y no en dinero absoluto. Por lo que sería importante tener en cuenta a qué cantidad se refieren cuando te hablan de porcentajes; no es lo mismo un 5% de $ que de $

103 La teoría prospectiva La gente cuando toma decisiones bajo riesgo actúa como si fuera irracional. La utilidad, el beneficio o la felicidad percibidos se asignan a las pérdidas o ganancias del individuo y no a su riqueza neta después de decidir.

104 … Tres factores críticos … explican las actitudes hacia el riesgo. La desutilidad o infelicidad crece más que en forma proporcional con el tamaño de las pérdidas. Si se pierde $1 la infelicidad es mayor que la felicidad de ganar $1.

105 El segundo factor es que la gente aprecia más la posesión de un bien que la satisfacción de recibirlo. Es decir, la utilidad negativa que se percibe por perder algo, es mayor que la utilidad percibida por recibir ese mismo bien.

106 El tercer factor es la subestimación de las probabilidades altas y medianas, en comparación con la sobreestimación de las probabilidades bajas. Esto explica que una persona sea propensa al riesgo cuando las probabilidades de ganancias son muy pequeñas, como en el caso de una lotería y que tenga una propensión al riesgo moderada para altas probabilidades de pérdidas.

107 El efecto de contexto (framing effect) La decisión depende de cómo se presente el problema. El efecto de contexto es como una ilusión óptica. Es un problema de percepción. Un caso muy sencillo es lo que se ve en la siguiente figura:


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