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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR: WILSON WILLIAM TORRES.

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1 UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR: WILSON WILLIAM TORRES DÍAZ

2 Introducción, definiciones, funciones

3 autoridad Presidente Muestra capacidad y habilidad para dirigir Posición Ingeniero, supervisor Habilidades y Experiencia Influencia Un grupo de personas Guía y dirección

4 La influencia que se ejerce a otros con determinado propósito Alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito * La persona decide seguirlo * El liderazgo no necesita ser deliberado

5 Douglas Mc Gregor: teoría X El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. Teoría Y – El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. – El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización. – Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización. – El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. – La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.

6 Interés por la gente Interés por los resultados cargándole el santo al otro 9.1 Sabotear el sistema Factores dominantes en el pensamiento de un Líder por la obtención de resultados EL GRID ADMINISTRATIVO 5.5 Él gato Contemporizar y no violentar 1.9 Él almohada 9.9 A - team

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8 RENSIS LIKERT SISTEMA I – La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. – El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula. – Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. – El control está muy concentrado en la alta dirección. SISTEMA IV – La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. – La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada. – Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones. – Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados. – La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.

9 SISTEMA I: Autoritario Explotador Autoritario, confía poco, temor y castigo, recompensa ocasionalmente Existe solo la comunicación descendente SISTEMA II: Autoritario pero paternalista Condescendiente, recompensas, temor y castigo, permite alguna comunicación ascendente Controla con políticas, solicitan algunas ideas y soluciones, permite delegación SISTEMA III: Consultivo con derecho a tener la ultima palabra Confía en sus subordinados pero no completamente, suele usar las ideas y opiniones constructivas de los subordinados, están en los flujos de información ascendente y descendente. Decisiones generales y de política amplia, pero permiten decisiones concretas en niveles inferiores SISTEMA IV: Líder participativo y democrático Confianza completa en los subordinados, Las ideas y opiniones se usan de manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo: participación, integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; Comunicación ascendente y descendente, promueven la toma de decisiones en toda la organización y actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados.

10 Estructuras organizacionales más eficaces Teoría clásica División del trabajo Amplitud de control Jerarquía de la autoridad Interface La organización y funcionamiento son dependientes Ambiente externo No existe un absolutismo sino todo es relativo Ambiente pone desafíos externos Tecnología impone desafíos internos

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12 ESTUDIA LA CONDUCTA En situaciones muy diversas Nos instruye sobre que hacer en cada situación característica Tiene énfasis en los subalternos y al nivel contingente de madurez 1ra DIMENSION CRITICAS Conducta de la tarea Grado en el que explica a sus seguidores sobre: Lo que deben hacer, cuando, donde y como 2da DIMENSION CRITICA Conducta de relación Grado en el que el líder proporciona apoyo socio emocional

13 Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo. Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

14 R2: L AS PERSONAS SON INCAPACES, PERO ESTÁN DISPUESTAS A HACER LAS TAREAS NECESARIAS. E STÁN MOTIVADAS, PERO ACTUALMENTE CARECEN DE LAS HABILIDADES APROPIADAS. R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

15 Falso supuesto de liderazgo No cree en los modelos de: Red Modelo de contingencias de Fiedler Líder Desarrolla relaciones únicas con sus subordinados Diadas: intento de un líder de delegar y asignar roles Intercambio Entre el líder y los subordinados Dentro como fuera del grupo

16 Rendimiento de los empleados Reducir la rotación de los empleados Satisfacción en el trabajo

17 Lealtad, apoyo y disposición Predisposición para ser miembro del grupo Los gestores deberían conscientemente tratar de ampliar el grupo Los gestores deben ampliar las oportunidades de dar pruebas de aptitudes

18 Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. Es decir, para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.

19 Apoyo Dirección Líder Sus metas sean con los objetivos globales del grupo u organización Colaborador Líder directivo Líder que apoya Líder Participativo Líder orientado al logro

20 1.El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. 2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. 3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

21 El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.

22 Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.

23 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

24 En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

25 Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.


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