DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "DESARROLLO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2 PARTE 03 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

3 ¿CUÁL ES EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE DE UNA ORGANIZACIÓN?
PERSONAS

4 ¿QUÉ SE REQUIERE PARA GESTIONAR EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES?
EL PRIMER PASO ES CONOCER LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN PARA LUEGO ESTABLECER LAS PRINCIPALES METAS QUE GESTIONARÁN EL DESEMPEÑO DE UNO O MÁS TRABAJADORES

5 CONOZCAMOS LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades que se deben realizar entre los diferentes departamentos En el diseño de la estructura organizacional, se deben considerar 6 elementos claves por parte de los directivos, que son: Especialización del trabajo Cadena de mando Centralización y descentralización Departamentalización Extensión del control Formalización

6 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
PRIMER ELEMENTO La especialización del trabajo, o también conocida como división del trabajo, se utiliza para describir el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados El trabajo se descompone en pequeñas tareas que se encuentran estandarizadas, las cuales son realizadas por diferentes personas Por ende, los individuos se especializan en la realización de una actividad específica en lugar de la totalidad que involucra

7 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO EJEMPLO LÍNEA FORD
Construcción de automóviles en una línea de montaje Se asignó a cada trabajador de Ford una tarea específica y repetitiva, de esta forma, la empresa llegó a producir automóviles a razón de uno cada 10 segundos, aún cuando los empleados tenían aptitudes limitadas

8 DEPARTAMENTALIZACIÓN
SEGUNDO ELEMENTO La departamentalización es la base para agrupar los puestos en una organización y se realiza una vez que se ha llevado a cabo la especialización del trabajo mediante la coordinación de las tareas y actividades Clasificación Por funciones Por producto Por geografía

9 DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización por funciones
SEGUNDO ELEMENTO Departamentalización por funciones Se utiliza en todo tipo de organizaciones Su mayor ventaja es que se logran eficiencias por reunir especialistas similares (p.e. en un hospital hay departamento de RR.HH, Finanzas, Cirugía, entre otros) Logra economías de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en común

10 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
EJEMPLO

11 DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización por producto
SEGUNDO ELEMENTO Departamentalización por producto Cada producto es responsabilidad de un ejecutivo particular Su principal ventaja es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con un artículo específico se encuentran bajo la dirección de un solo directivo

12 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
EJEMPLO

13 DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización por geografía
SEGUNDO ELEMENTO Departamentalización por geografía Se considera la territorialidad del producto y/o servicio Cada región geográfica se transforma en un departamento específico y que cubre las necesidades de un grupo determinado de clientes que están dentro de la localización

14 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GEOGRAFÍA
EJEMPLO

15 Hay dos preguntas fundamentales
CADENA DE MANDO TERCER ELEMENTO La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién ¿A quién acudo si tengo un problema? Hay dos preguntas fundamentales ¿Ante quién soy responsable?

16 CADENA DE MANDO TERCER ELEMENTO AUTORIDAD UNIDAD DE MANDO
La cadena de mando presenta dos conceptos que son complementarios AUTORIDAD UNIDAD DE MANDO Son los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan Cada directivo posee un cierto grado autoridad Es la idea de que un subordinado debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable

17 ¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente?
EXTENSIÓN DEL CONTROL CUARTO ELEMENTO ¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? ¿1? ¿10? ¿100?

18 Se habla de dos tipos de extensiones del control
EXTENSIÓN DEL CONTROL CUARTO ELEMENTO La respuesta a esta pregunta nos dice que depende de la extensión del control, que se relaciona con la determinación del número de niveles y gerentes que tiene una organización Se habla de dos tipos de extensiones del control Extensiones amplias Extensiones angostas Son más eficientes, sin embargo, pueden reducir la eficacia, ya que el rendimiento de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo requerido Si bien son seguidas, presentan 3 desventajas: a) costosas al agregar niveles de dirección, b) forman comunicaciones verticales en organizaciones complejas, c) dan cabida a una supervisión estrecha

19 EXTENSIÓN DEL CONTROL CUARTO ELEMENTO Extensiones amplias Extensiones angostas

20 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
QUINTO ELEMENTO Veamos la siguiente clasificación Centralización Descentralización Es adoptada por aquellas organizaciones donde los altos directivos son quienes toman todas las decisiones y los demás gerentes y/o jefaturas sólo las ejecutan (Jefes de oficina) Es adoptada por aquellas organizaciones donde la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes y/o jefaturas que están más cerca de la acción (Jefes involucrados)

21 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
QUINTO ELEMENTO La toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización La autoridad es formal Es una organización estructurada Centralización La toma de decisiones es más rápida para resolver problemas, ya que más personas aportan a esa decisión La autoridad pierde formalidad Es una organización con menor estructura Descentralización

22 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
QUINTO ELEMENTO

23 Situaciones altamente formalizadas
FORMALIZACIÓN SEXTO ELEMENTO La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización (Robbins y Judge (2009) Situaciones altamente formalizadas Situaciones mínimamente formalizadas Todos los trabajadores manejan el trabajo de la misma forma Puestos de trabajo descritos explícitamente La producción es consistente Hay reglas y procedimientos Comportamientos no se encuentran programados Libertad de los trabajadores El trabajo es personalizado Hay variaciones en la producción Ausencia de procedimientos

24 COLOQUEMOS A PRUEBA LO APRENDIDO
El siguiente esquema corresponde a: INSERTE SU RESPUESTA AQUÍ La idea es que se la persona arrastre la alternativa correcta al espacio designado para ello (la que está en verde es la correcta). Centralización Descentralización Formalidad Informalidad

25 ¿CUÁL ES LA FORMA MÁS COMÚN DE GESTIONAR EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR?

26 ¿QUÉ ES EL CAPITAL HUMANO ENTONCES?

27 ES SINÓNIMO DE: CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES Capital Intelectual Es la combinación de características de la organización que hacen ÚNICA y VALIOSA a una empresa

28 ¿POR QUÉ SE ASEGURA QUE LOS TRABAJADORES TIENEN “TALENTO HUMANO”?
La definición de talento no es una definición universal La definición es de alguien que mira a un empleado y lo ve como un talento, es decir que lo hace desde su propio modelo o esquema No obstante esta visión subjetiva, hay ciertos datos en común que hacen que se puedan considerar a algunas personas como talentos

29 ¿QUÉ DEFINE AL TALENTO HUMANO?
La industria o negocio en el que trabajamos El potencial futuro del candidato Posibilidad de ser uno de los próximos directivos La elevada rotación en el puesto que ocupa

30 ¿QUÉ DEFINE AL TALENTO HUMANO?
La importancia estratégica del puesto ocupado Recibe ofertas laborales continuamente La dificultad de encontrar una persona para el puesto El costo de la reposición de la persona

31 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CAPACIDAD X COMPROMISO
Talento es la persona comprometida, que pone sus capacidades en práctica para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinada CAPACIDAD X COMPROMISO

32 ENTONCES, UN TALENTO HUMANO ES AQUEL QUE…
Existe una relación directa entre incremento del capital humano y mejora de las dinámicas innovadoras con los consecuentes resultados en términos de aumentos en la productividad y la competitividad de las empresas, logrando un mayor crecimiento organizacional

33 COLOQUEMOS A PRUEBA LO APRENDIDO
En una empresa, puede ser un talento aquel que: INSERTE SU RESPUESTA AQUÍ La idea es que se la persona arrastre la alternativa correcta al espacio designado para ello (la que está en verde es la correcta). Posee conocimientos técnicos más que capacidad humana Posee capacidad humana más que conocimientos técnicos Invierte dinero en su preparación Nace talentoso, no hay otra forma de conseguirlo

34 ¿POR QUÉ HA DISMINUIDO EL TALENTO HUMANO A NIVEL DE MERCADO?
Búsqueda de carreras de resultado rápido Reducción de la proporción de estudiantes en profesiones “hard” Existe una GUERRA por el TALENTO Precariedad Laboral (ruptura del “contrato para siempre”) La Demanda supera a la Oferta

35 ¿QUÉ HACEMOS EN LA ACTUALIDAD? GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

36 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO
PLANEAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA, CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS, EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS “BUILD” (Construir) “BUY” (Comprar) “BORROW” (Tercerizar) COMPENSACIONES CAPACITACIÓN SELECCIÓN CONSULTORÍA DESARROLLO COMUNICACIONES INTERNAS

37 A TRAVÉS DE METAS VISIONARIAS
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO A TRAVÉS DE METAS VISIONARIAS Es necesario preguntar lo siguiente ¿Qué es necesario hacer para crear organizaciones verdaderamente aptas para el futuro? ¿Cuáles deberían ser las prioridades críticas para los pioneros de la gestión del mañana ? Desde aquí nace el concepto de METAS VISIONARIAS, que guían el actuar de los mandos medios y superiores, permitiendo gestionar el desempeño de los trabajadores

38 DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
LOS 10 GRANDES DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Asegurarse que el trabajo de la gestión sirve a un propósito más alto Incorporar cabalmente los conceptos de comunidad y ciudadanía en los sistemas de gestión Reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión Eliminar las patologías de la jerarquía formal Reducir el miedo y aumentar la confianza

39 DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
LOS 10 GRANDES DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Reinventar los medios de control Redefinir el trabajo del liderazgo Expandir y explotar la diversidad Reinventar la elaboración de estrategias como un proceso emergente Desestructurar y desagregar la organización

40 COLOQUEMOS A PRUEBA LO APRENDIDO
En relación a los desafíos de la gestión del desempeño, no corresponde: INSERTE SU RESPUESTA AQUÍ La idea es que se la persona arrastre la alternativa correcta al espacio designado para ello (la que está en verde es la correcta). Reducir el miedo y aumentar la confianza Expandir y explotar la diversidad Mantener el liderazgo existente Eliminar las patologías de la jerarquía formal