Encuentro en vivo.

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1 Encuentro en vivo

2 Alianzas estratégicas de outsourcing de Sistemas de Información
Discusión – Conclusiones

3 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Dibujo de la matriz D e p n d c i a Alta FÁBRICA ESTRATÉGICO Baja SOPORTE TURNAROUND Nivel de Inversión en TI

4 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Dibujo de la matriz D e p n d c i a Alta FÁBRICA Presunción de Outsourcing: Sí, salvo que la compañía sea muy grande y bien administrada. ESTRATÉGICO Presunción de Outsourcing: No Baja SOPORTE Presunción de Outsourcing: Sí TURNAROUND Nivel de Inversión en TI

5 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Definiciones de los ejes Dependencia Relacionada con la capacidad de operar de la empresa. Varía con la funcionalidad y el tipo de industria. No es lo mismo la caída del sistema contable en una empresa Metalúrgica que un Banco. Nivel de inversión Relación entre las inversiones en TI/SI con las Ventas. Normalmente es mayor en las empresas de servicios.

6 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Definiciones de los cuadrantes Cuadrante soporte Funciones de ayuda a las operaciones básicas de empresas con bajos volúmenes de transacciones. Funciones no imprescindibles para su operación  Baja Dependencia. Aplicativos estándar, menos complejos y con mucha oferta en el mercado  Bajo Impacto económico. Ej.: Contabilidad, Compras, Almacenes, Administración de Clientes. Rol de TI: Orientado a las Operaciones, Reducción de Costos = Custodio de la operación.

7 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Definiciones de los cuadrantes Cuadrante fábrica Ayuda a las operaciones esenciales de empresas con grandes volúmenes de transacciones. Sin estos sistemas sería imposible de procesar  Alta Dependencia. Sistemas estándar, pero con mayores requerimientos de Hardware, Comunicaciones  Impacto económico Medio. Caso Zara. Rol de TI: Orientado a los Procesos, Minimizar el Riesgo = Proveedor.

8 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Definiciones de los cuadrantes Cuadrante Turnaround Empresas que se encuentran en proceso de cambio, incorporando aplicaciones claves para el negocio. Tienen impacto en el cambio de la cultura organizacional. Muy importante la planificación y cumplimiento de los proyectos de SI. Combinación entre aplicativos Estándar y Desarrollos propios  Mayor Impacto económico. Rol de TI: Maximizar la Flexibilidad = Agente de Cambio.

9 Cuadrante estratégico de Mc Farlan
Definiciones de los cuadrantes Cuadrante estratégico Utilización de los sistemas para generar ventajas competitivas en relación a su industria. Buscan utilizar las TI / SI para diferenciarse de su competencia. Rol de TI: Orientación al Cliente, Maximizar los Beneficios = Socio que se integra con el negocio.

10 Service Level Agreement (SLA)

11 Service Level Agreement (SLA)
Es un contrato (formal o informal) entre un proveedor (interno o externo) de servicio y su cliente. El objetivo es fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. 1 2 Es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un acuerdo en términos del nivel de calidad del servicio. 3 Proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las áreas de conflicto, y favorece el diálogo ante un problema. 4 En muchos casos se definen penalidades en caso de incumplimiento de los SLA. 5 Se deben definir también las condiciones o deberes del cliente para que se cumpla el SLA.

12 Service Level Agreement (SLA)
Algunas métricas: Nivel de disponibilidad Consultas resueltas en término Tasa de abandono Tiempo medio de atención Porcentaje de tiempo de disponibilidad del hardware o software normalmente clasificado de acuerdo a su nivel de criticidad para el cliente. Porcentaje de consultas que una unidad funcional o de software factory resuelve en un tiempo menor o igual al tiempo máximo establecido. Porcentaje de llamadas abandonadas mientras esperaban recibir atención telefónica por parte de un call center o service desk. Tiempo medio utilizado para que el service desk responda la llamada.

13 Operating Level Agreements (OLAs)
Son contratos (formales o informales) de nivel de servicio. Se realizan teniendo como cliente a una organización o área que a su vez es responsable de brindar un SLA a otras organizaciones o áreas. Se acuerda con cada grupo interno o externo que le brinda servicio al área que brinda un SLA. El objetivo de los OLAs es que los niveles de servicio de todos los grupos de soporte sean consistentes con el del SLA de la organización principal.

14 Disciplina de Service Level Management
La disciplina del SLM se inicia con un catálogo de servicios que debe incluir todas las entregas de valor de cada área de Sistemas. Se deben consolidar y resumir en un único catálogo. Este catálogo integrado de Sistemas será el input básico para los siguientes posibles entregables: Determinar los OLAs entre áreas o servicios internos de Sistemas. Identificar proyectos internos de eficiencia, control y reporting. Determinar niveles alcanzables de SLA con el Negocio. Determinar OLAs con proveedores externos y Política de Proveedores. BSC (Balanced Scorecard) de Sistemas. Seguimiento de los indicadores del BSC y de las métricas en Comités de Sistemas. Comunicaciones de las métricas al personal mediante Newsletters o reuniones de comunicación.

15 BSC de Sistemas El BSC de Sistemas permite linkear la estrategia de Sistemas con las operaciones diarias. Debe incluir elementos clave para el seguimiento y acción gerencial. Debe incluir por ejemplo información del siguiente tipo: Avance de proyectos y retorno de la inversión Desempeño de la fuerza de trabajo SLAs y OLAs Avance de los gastos de Sistemas y alerta temprana de desvíos Desarrollo de los RRHH de Sistemas Informes regulares de manejo de riesgos El BSC es clave como input para: Informes de avance al Comité de Sistemas Comunicación al Personal (Newsletters o reuniones)

16 Gestión de Recursos Humanos de Tecnología Informática Discusión - Conclusiones

17 Planes de Carrera en TI

18 Los “premios” deben ser pequeños
Principio Básico: Los “premios” deben ser pequeños y frecuentes

19 Ejemplo de gerencia de sistemas
Gerente de Sistemas Unidad de Negocio SubGerente Proyectos y Gestión Jefe Área Proyectos Jefe Área Mantenimiento Líder de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Proyecto Analista De Sistemas Analista De Sistemas Analista De Sistemas Analista Programador Analista Programador Analista Programador

20 Planes de carrera y grados
7a. Gerente de Sistemas 7c. Gerente De Operaciones Grado 7 6a. SubGerente Área y Gestión 6b. SubGerente Área y Gestión Grado 6 5a. Jefe Área 5d. Jefe Área y Gestión 5b. Jefe de Área Técnica 5c. Especialista Experto Grado 5 4a. Líder de Proyecto 4b. Líder Técnico 4c. Especialista Grado 4 3a. Analista De Sistemas 3b. Supervisor Senior 3c. Trainee 3d. Ingeniero Grado 3 2a. Analista Programador 2b. Supervisor Grado 2 1a. Administrativo 1b. Técnico 1c. Operador Grado 1

21 Administración de crisis en tecnología informática
Caso Administración de crisis en tecnología informática Discusión – Conclusiones

22 Discusión – Conclusiones
Caso Formación de una Organización de Tecnología Informática e integración de temas de Gestión de TI Discusión – Conclusiones

23 ¿Preguntas?

24 ¡Muchas gracias!