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PLAN ESTRATÉGICO DE LA. DESAFÍOS UNIVERSIDADES EUROPEAS Comunicación de la Comisión de las Comunidades Europeas: El papel de las universidades europeas.

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1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA

2 DESAFÍOS UNIVERSIDADES EUROPEAS Comunicación de la Comisión de las Comunidades Europeas: El papel de las universidades europeas en la Europa del Conocimiento (Bruselas, ) Incremento en la demanda de formación continua Europeización de la formación, enseñanza e investigación Cooperación creciente con el mundo empresarial, industrial y participación en el programa social. Diversificación de los lugares de generación de la ciencia y la tecnología Nuevas expectativas educativas e interdisciplinariedad de los conocimientos.

3 LA NUEVA FUNCIÓN DE LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA Michavila (2003) Conocimiento del entorno y de su tejido socio- empresarial. La Universidad como soporte técnico, como agente innovador y como agente formador. Contribución de la Universidad en la generación de riqueza. Impacto socio-cultural de la Universidad

4 EL PERFIL DE LAS UNIVERSIDADES Toma de decisiones compleja (órganos de gobierno, comisiones, etc.) Presiones políticas, rigidez en las estructuras de personal y financiera Inexistencia de objetivos de carácter económico y la existencia de multitud de objetivos, todos ellos mal definidos y mal comunicados a los miembros de la organización. Intereses individuales versus colectivos. Gasto anual por Universitario (España: Dólares; OCDE: ; UE: 6.943) Las Universidades públicas tienen grandes posibilidades de mejora con la introducción de nuevas herramientas de gestión.

5 CONVERGENCIA EUROPEA APLICACIÓN DE LA L.O.U. NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN CAMBIO DEL PERFIL DEL ALUMNADO COMPETENCIA FINANCIACIÓN DOCENCIA, INVESTIGACIÓN, GESTIÓN APLICACIÓN CONOCIMIENTO GENERACIÓN INNOVACIÓN DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL Y CULTURAL NECESIDAD DE LLEVAR A CABO UN DIAGNÓSTICO PREVIO

6 DIAGNÓSTICO DE LA UCA EL ENTORNO LAS TITULACIONES LOS ALUMNOS EL PROFESORADO EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIO LA INVESTIGACIÓN LA INFRAESTRUCTURA SITUACIÓN FINANCIERA

7 EL ENTORNO DISPERSIÓN GEOGRÁFICA CARACTERÍSTICAS DE LA PROVINCIA – habitantes –Superficie de Km 2 –Elevada tasa de paro –Alto crecimiento –Sectores de actividad –Renta familiar INSUFICIENTE INICIATIVA EMPRESARIAL CONEXIÓN ENTRE LOS DOS CONTINENTES INADECUADA ESTRUCTURA DE COMUNICACIONES BAJO NIVEL DE IMPLANTACIÓN DE TECNOLOGÍAS FALTA DE RECONOCIMIENTO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ FINES DE LA UCA Promover la aplicación práctica del conocimiento al desarrollo social, cultural y económico y al bienestar de la comunidad de Ciudadanos Atender y prestar apoyo a todos aquellos aspectos relativos al desarrollo científico, técnico y cultural de la Comunidad Autónoma Andaluza

8 Titulaciones TITULACIONES DUPLICADAS FALTA DE PLANIFICACIÓN EN SU CONFIGURACIÓN CAPACIDAD DE ATRACCIÓN HETEROGÉNEA ASIGNACIÓN NO EFICIENTE DE RECURSOS NUEVO MARCO Y NUEVOS RETOS

9 Los Alumnos Demanda real de la Universidad de Cádiz. Años Fuente: Presupuestos y Memorias de la Universidad de Cádiz y elaboración propia. Demanda porcentual de centros propios y adscritos. Universidad de Cádiz. Años Fuente: Presupuestos y Memorias de la Universidad de Cádiz y elaboración propia.

10 Los Alumnos DESCENSO EN EL NÚMERO DE ALUMNOS DESEQUILIBIRO ENTRE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN BAJA FORMACIÓN ESCASA PARTICIPACIÓN ORIENTACIÓN AL EMPLEO

11 EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

12 CAPÍTULO CU 92 TU 379 CEU 51 TEU 321 ASO

13 El profesorado PERFIL DEL PROFESORADO 59% FUNCIONARIOS 73% PROFESORADO A T.C. 48% DOCTORES EDAD MEDIA DE 42.6 AÑOS AUMENTO Y DIVERSIFICACIÓN ESTABILIZACIÓN PROGRESIVA BAJA CONFLICTIVIDAD LABORAL INCREMENTOS EN LOS NIVELES DE INVESTIGACIÓN CAPACIDAD / ACTIVIDAD FALTA DE UN PLAN CONSOLIDADADO DE FORMACIÓN / PROMOCIÓN FALTA DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE APOYO A LA DOCENCIA CONSOLIDACIÓN BAJA DE LA LABOR DOCENTE BAJA IMPLICACIÓN

14 El Personal de Administración y Servicios Creciente profesionalización. 630 personas, de las cuales 340 son funcionarios de carrera (54 %), 14 son funcionarios interinos (2 %) y 276 son laborales, de los que 33 son Eventuales (5%) y 243 Fijos, (39%). mejora en su posición estamental y un aprecio creciente a su seguridad. asignación no eficiente de los recursos falta de cultura organizacional falta de planificación y un escaso conocimiento por parte del PDI de su trabajo y su interrelación con los fines esenciales de la Universidad.

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18 UNIVERSIDAD DE CÁDIZ ESTADO DEL REMANENTE DE TESORERÍA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 (En euros) UNIVERSIDAD DE CÁDIZ ESTADO DEL REMANENTE DE TESORERÍA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 (En euros)

19 IMPLICACIONES PARA LA UCA DEL CONVENIO ENTRE LA CONSEJERÍA DE ECONOMÍA Y HACIENDA, LA CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA Y LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE ANDALUCÍA, PARA EL SANEAMIENTO DE SU SITUACIÓN FINANCIERA Autorización de operación de crédito que permita cubrir el endeudamiento a 1 de enero de 2003 ( ). Autorización de operación de crédito que permita cubrir el endeudamiento a 1 de enero de 2003 ( ). Presupuestos equilibrados. Presupuestos equilibrados. Reducción de la deuda hasta un límite no superior al 25% de los Ingresos Corrientes obtenidos en Reducción de la deuda hasta un límite no superior al 25% de los Ingresos Corrientes obtenidos en Auditoría de cuentas anuales (la Intervención General de la Junta de Andalucía establecerá las especificaciones técnicas). Auditoría de cuentas anuales (la Intervención General de la Junta de Andalucía establecerá las especificaciones técnicas). Solicitud de autorización de costes de personal (15/09) Solicitud de autorización de costes de personal (15/09) Condicionantes nuevas Titulaciones. Condicionantes nuevas Titulaciones. Autorización Sociedades Instrumentales. Autorización Sociedades Instrumentales.

20 CENTROS Y DEPARTAMENTOS PPTO INCREMENTO 2.5% PPTO (A) GASTOS BÁSICOS DE FUNCIONAMIENTO (B) FINANCIACIÓN BÁSICA 75% (A – B) FINANCIACIÓN CONDICIONADA 25% (A – B) ALUMNOS EXPERIMENTALIDAD CENTROS TITULACIONES ANTICIPO A CUENTA = B+(PPTO – GBF) 2003 X 0,75 X 0,50

21 FINANCIACIÓN ORDINARIA PÚBLICA (100%) BÁSICA (90%) CONDICIONADA (10%) ESTRUCTURAL (3,5%) DEMANDA (79%) OFERTA ACADÉMICA (7,5%) AFECTA A RTDOS (7,5%) PLANES CONCERTADOS (2,5%) POSTGRADO (2,5%) GRADO (76,5%) GRADO (76,5%) DEL SISTEMA (2,5%) DE LA UNIVERSIDAD (5%) (0,69 – 0,96% PIB) 1% UIA

22 UNIVERSIDAD DE CÁDIZ FINANCIACIÓN CONSEJERÍA EDUCACIÓN Y CIENCIA JUNTA DE ANDALUCÍA Financiación Básica Financiación Condicionada ______ TOTAL (12%) (18%) (10%) (9%) (15%) EN EUROS

23 Posición relativa de las universidades andaluzas en el curso atendiendo al número de alumnos, de centros y de titulaciones Fuente:Gaceta Universitaria. Datos estimados del curso 99/00

24 Posición relativa de las universidades andaluzas en el curso atendiendo al número de alumnos, de centros y de titulaciones POSICIÓNUNIVERSIDAD Nº AlumnosNº CentrosNº Titulaciones 1ºSevilla Sevilla 30 Sevilla 70 2ºGranada Granada 28 Granada 70 3ºMálaga Málaga 20 Málaga 55 4ºCádiz Cádiz 19 Cádiz 53 5ºCórdoba Córdoba 13 Jaén 52 6ºJaén Huelva 9 Córdoba 43 7ºAlmería Jaén 8 Almería 38 8ºHuelva Almería 7 Huelva 35 9ºPablo de Olavide Pablo de Olavide 5 Pablo de Olavide 11

25 Fuente: Hernández Armenteros (1998, 2000) Magnitudes e indicadores de la Actividad Productiva y Financiera de la Universidad de Cádiz y de las universidades públicas andaluzas y españolas. Años 1996 y 1998

26 Indicadores globales

27 COSTES DE SUBACTIVIDAD { CD (CR/CD – CP/CO) } COSTES DE OPORTUNIDAD PRIVADOS – millones ptas. 828 millones ptas. PUBLICOS millones ptas. COSTES DE SUBACTIVIDAD TITULACIONES DUPLICADAS 1.041– millones ptas. COSTES DE OPORTUNIDAD TITULACIONES DUPLICADAS PRIVADOS 335 millones ptas. PUBLICOS millones ptas.

28 CONCLUSIONES PARCIALES RATIO PROFESOR/ALUMNO POR ENCIMA DE LA MEDIA ANDALUZA Y ESPAÑOLA DESEQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANDA MIGRACIÓN HETEROGENEIDAD COSTE TITULACIONES PRECIO PÚBLICO = 14% COSTE REAL EXPERIMENTALIDAD DUPLICIDAD DE TITULACIONES DISPERSIÓN (R. BIBLIOGRÁFICOS, ECONOMÍAS DE ESCALA, DIETAS, CARGOS, MANTENIMIENTO Y AMORTIZACIÓN DE INFRAESTUCTURAS) RATIO PROFESOR/ALUMNO POR ENCIMA DE LA MEDIA ANDALUZA Y ESPAÑOLA DESEQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANDA MIGRACIÓN HETEROGENEIDAD COSTE TITULACIONES PRECIO PÚBLICO = 14% COSTE REAL EXPERIMENTALIDAD DUPLICIDAD DE TITULACIONES DISPERSIÓN (R. BIBLIOGRÁFICOS, ECONOMÍAS DE ESCALA, DIETAS, CARGOS, MANTENIMIENTO Y AMORTIZACIÓN DE INFRAESTUCTURAS)

29 REFLEXIONES / ACCIONES / CONCLUSIONES ADECUAR OFERTA – DEMANDA ESTUDIO CAUSAS EMIGRACIÓN REFORZAR ÁREA CAPTACIÓN (PUBLICIDAD, MARKETING) BUSCAR NUEVOS MERCADOS (Ej. ALGECIRAS) REESTRUCTURACIÓN TITULACIONES ESTUDIO DEMANDA RENTABILIZAR RECURSOS INFRAUTILIZADOS DUPLICIDAD TITULACIONES RENEGOCIAR DEUDA (PLAN DE SANEAMIENTO) DISCIPLINA PRESUPUESTARIA (RACIONALIDAD ECONÓMICA EN LAS DECISIONES) GESTIÓN DEL PATRIMONIO BÚSQUEDA DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIACIÓN COMPROMISOS CON ENTES LOCALES Y PROVINCIALES ESTUDIO INVERSIONES (DESAFECTACIÓN, RENTABILIDAD)

30 OBJETIVOS Y ACCIONES A L/P

31 APORTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Da coherencia y visión de futuro a los esfuerzos de la organización. Esta dirigida a eliminar la visión del corto plazo. Analiza, no sólo la situación del entorno, sino también los posibles cambios y su evolución para que se tomen decisiones respecto a sus capacidades a fin de afrontarlos con éxito. Se planifica a medio y largo plazo las estrategias y la toma de decisiones por todos los agentes participantes, siendo éstas más eficaces tras la asignación óptima de recursos. Mejora la comunicación entre el equipo de dirección de la Universidad. Cambia la cultura organizativa ya que alinea a todo el personal de las universidades en unos objetivos globales, coherentes y compartidos

32 ALGUNOS RIESGOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica no es una varita mágica. La incertidumbre seguirá existiendo. Creciente Centralización de los Procesos de Gestión. Desarrollo de grandes Planes sin Implantación y Seguimiento. Dificultad de elegir los mejores indicadores para evaluar el Plan. Falta de implicación de los Recursos Humanos. Burocratización.

33 ESTATUTOS DE LA UCA A iniciativa del Rector, el Consejo de Gobierno propondrá al Consejo Social para su aprobación los presupuestos plurianuales, para lo cual será necesaria la aprobación previa de planes estratégicos para la Universidad de Cádiz. En dichos planes estratégicos la Universidad de Cádiz fijará sus objetivos específicos sociales, académicos e investigadores, la planificación académica de su actividad y los programas destinados a lograr dichos objetivos. ( Capítulo III, Artículo 222, Apartado 2)

34 Una herramienta, elaborada con la participación de todos, Comunidad Universitaria y Sociedad, que nos oriente hacia la Universidad que queremos conseguir Plan Estratégico de la Universidad de Cádiz Una reflexión colectiva y participativa para conseguir una Universidad de Calidad, al servicio de la sociedad

35 Fases del Sistema de Dirección Estratégica DECISIÓN DE GOBIERNOANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL ESTRATÉGICO ENTORNO NECESIDADES DE LA SOCIEDAD VOLUNTAD DE GOBERNAR Decisión del equipo rectoral de influir en el posicionamiento futuro de la UCA (No abdicar a favor del azar) ANÁLISIS EXTERNO Amenazas y oportunidades del entorno ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades de la organización Equipo rectoral Claustro Consejo Social Grupos de trabajo con participación externa Junta de Gobierno Profesorado PAS Alumnado PLAN ESTRATÉGICO Misión Visión Ejes Objetivos Líneas de acción Responsables H.Temporal Indicadores CMI DESARROLLO Y DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO Centros Departamentos Institutos Servicios SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis de los indicadores Grado de ejecución Revisión de estrategias Revisión del análisis interno Revisión del análisis externo Revisión de la vigencia de los objetivos PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

36 FORTALEZAS 1.Equipo humano joven y con colectivos motivados hacia la mejora. 2.Equipo rectoral cohesionado y apoyado por la comunidad universitaria. 3.Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos. 4.Aula Universitaria del Estrecho, como instrumento para incrementar las relaciones con el Magreb. 5.Universidad que, por su edad y tamaño, posibilita la organización académica y gestión innovadoras. 6.Avanzado sistema de gestión y actualización de recursos de nuestras bibliotecas. 7.Alto nivel de informatización de servicios y procesos. 8.La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia. 9.Uso creciente de Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TICs), soportado por una red informática de alto nivel. 10.Mejora creciente del programa de prácticas con empresas. 11.Infraestructuras recientes. 12.Elevada ratio profesor/alumno. 13.Baja conflictividad laboral. 14.Incremento en los programas de innovación educativa.

37 DEBILIDADES 1.Mapa de titulaciones generalista, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y carente de objetivos definidos para cada una de ellas. 2.Falta de cultura estratégica y de investigación. 3.Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución. 4.Servicios prestados no orientados al entorno, con insuficiencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing. 5.Canales internos y externos de comunicación inadecuados. 6.Carencia de sistemas de información fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades. 7.Insuficiencia de planes formales de formación e incentivación. 8.Escasa presencia de la UCA en ámbitos nacionales e internacionales. 9.Déficit presupuestario acumulado con escasa diversificación de las fuentes de financiación. 10.Falta de criterios objetivos en la asignación de recursos.

38 OPORTUNIDADES 1.Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.). 2.Situación, diversidad y climatología de la provincia. 3.Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora. 4.Mejora en la visión de las empresas sobre la Universidad. 5.Mayor necesidad de la formación continuada de los egresados. 6.Cercanía geográfica y/o cultural con el Magreb y Latinoamérica 7.Liderazgo cultural en la provincia. 8.Existencia del Espacio Europeo de Educación Superior. 9.Acreditación y certificación de Titulaciones, Servicios y Recursos Humanos. 10.Aprovechamiento del mar, el turismo, la industria química, vitivinícola y del transporte como elementos diferenciadores. 11.Financiación basada en objetivos. 12.Existencia de recursos internacionales para la investigación.

39 AMENAZAS 1.Incertidumbre en torno a las repercusiones de la aplicación del modelo del Espacio Europeo de Educación Superior. 2.Homologación de las titulaciones. 3.Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades 4.Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y ciclos formativos de educación superior. 5.Imposición de criterios políticos en la planificación y autonomía de la UCA. 6.Incertidumbre en la reglamentación sobre contratación, estabilización y promoción del profesorado. 7.Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral. 8.Inadecuada estructura de transportes y comunicaciones. 9. Modelo de financiación inadecuado. 10.Escaso reconocimiento del universitario por la Sociedad.

40 ESTRATEGIAS Programas de revisión y revitalización de las titulaciones. Programas de incentivos a la actividad universitaria de excelencia Programas de apoyo a la transferencia de I+D al entorno Programas de atención al estudiante Programas de formación y actualización permanente del profesorado. Programas de desarrollo y mejora de la dirección

41 OBJETIVOS Son necesarias estructuras más flexibles y diversificadas que favorezcan el carácter interdisciplinario de la docencia y la investigación. Debe existir mayor implicación con el entorno contribuyendo la docencia e investigación universitarias al desarrollo local y regional. Se han de adoptar nuevos modos de relación con la sociedad basados en la rendición de cuentas y en la revisión de sus estrategias. Debe disponer de más recursos y gestionarlos con eficiencia. Tiene que preocuparse de formar a sus profesores no sólo en conocimientos sino también en pedagogía y nuevas tecnologías educativas. Se deben revisar los programas de enseñanza haciéndolos más atractivos para los alumnos. Se deben replantear las condiciones en las que los profesores desarrollan su vida académica. Deben distinguirse entre las funciones de gobernarla y de gestionarla.

42 Objetivo general El Plan Estratégico quiere ser el catalizador de un cambio profundo de nuestra Universidad y una herramienta para la modernización del trabajo universitario, colectivo e individual. Pero, sobre todo, pretende ser la respuesta de la Universidad de Cádiz a las demandas que la sociedad plantea, y en especial a las demandas de nuestro entorno.

43 VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO ¡¡ MUCHAS GRACIAS!!


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