La organización. Integración y desintegración Introducción  El reparto de trabajo es la principal razón para establecer una organización.  A nadie.

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1 La organización

2 Integración y desintegración

3 Introducción  El reparto de trabajo es la principal razón para establecer una organización.  A nadie la gusta corregir errores de otras personas por que surgen los roces sobre quien es responsable de los errores.  Las decisiones fundamentales implican: División del trabajo. Relacionamiento de las piezas. Arreglar problemas: quién ? y cómo?  Se pueden generar fuertes debates debido a que todos creen haber hecho bien su trabajo y nadie quiere ser culpado por errores ajenos.  Generalmente el trabajo individual ha sido hecho en forma correcta y el problema se ubica en la relación entre los productos individuales.  Cuando un trabajo complejo se divide entre varios equipos, a menudo estos no son capaces de solucionar sus diferencias sin ayuda de un líder.

4 Gerenciamiento de proyectos  Lawrence y Lorsch estudiaron 10 organizaciones para determinar la importancia del gerenciamiento de proyectos en función del éxito corporativo. Encontraron que: Correlación entre efectividad del sistema de gerencia de proyectos y el crecimiento del beneficio. Los grupos más efectivos utilizan un proceso formal de administración para integrar los diferentes elementos de cada proyecto en un todo.  Un proyecto puede necesitar especialistas de varias áreas. Ejemplo: fabricación de un teléfono Fase de requerimientos Fase de diseño Marketing, fijación de precios. Calendario de producción, etc.

5 Gerenciamiento de proyectos  Hasta un proyecto simple requiere la participación de diferentes especialistas en varias fases del proyecto.  La idea mas simple para manejar esta realidad es crear un solo equipo lo cual minimiza esfuerzos en la coordinación.  Pero un proyecto generalmente no esta solo en la organización por lo cual si o si vamos a tener problemas de reclutamiento: dado que cada proyecto requiere constantemente de distintos especialistas, un equipo completamente suficiente requerirá de un constante reclutamiento de los talentos necesarios.  La solución: crear departamentos especializados, que provean los conocimientos necesarios a todos los proyectos.  Pero....., no todo es tan fácil

6 Problemas de soporte  Los departamentos de soporte especializados, juegan un papel esencial en cualquier organización técnica.  Pero tienen sus problemas Su crecimiento los hace perder contacto con los usuarios finales. Piensan en su especialidad como un fin y se olvidan de su cometido principal: ayudar al personal del proyecto. Son blanco de recortes presupuestales, debido a que generalmente son impopulares.  Es posible dividirlos en pequeños grupos manteniendo la masa crítica de conocimientos y facilitando la carga de trabajo  De esta forma, cada grupo pequeño de soporte puede ser asignado a un proyecto con dedicación total.

7 Los elementos de la estructura organizacional  El balance entre equipos especializados y equipos de proyecto presenta un conflicto en la organización Los proyectos deben permanecer flexibles y responder a los cambios de mercado y a las oportunidades tecnológicas. Por tanto, son de influencia en la generación de rupturas entre las estructuras administrativas y las de soporte. Los equipos especializados buscan mantener un ambiente estable y predecible. Se resisten a los esfuerzos periódicos y perturbadores de los proyectos desafiantes.  Cada esquema de organización tiene sus ventajas y desventajas, es raro encontrar una estructura pura. Una dedicación exclusiva a un proyecto es siempre requerida y Ciertas especialidades deben ser manejadas por equipos de soporte.

8 El tamaño de los equipos de trabajo  Pelz y Andrews encontraron en sus estudios que los equipos grandes tienen mejor performance pero no estudiaron equipos de más de 15 personas.  Las razones un equipo esta dirigido por un solo gerente. el gerente debe dedicar una cantidad de tiempo para cada individuo en su grupo, a veces esto no es posible. si el equipo tiene un tamaño tal que un gerente no puede manejar, este debe ser dividido al igual que las responsabilidades.

9 Como dividir un equipo de trabajo ?  En cuanto un grupo se vuelve inmanejable debe ser dividido. Los cuatro criterios para enfrentar este problema son : Disciplina de estudio: los gerentes son agrupados de acuerdo a su área de especialización; la coordinación de los proyectos es una tarea de todo el departamento. Fase de Desarrollo: cada departamento maneja una fase del proyecto la responsabilidad del proyecto se mueve por los distintos departamentos a medida que el trabajo progresa de una fase a otra. Es común que el gerente y alguna gente clave se mueva con el proyecto en cada transición. Tipo de Producto: cada grupo hace foco en un producto específico. Esta organización es usada en proyectos relativamente pequeños y cortos; los gerentes de los departamentos actúan como líderes de todos los proyectos a un mismo tiempo. También usada en outsourcing. Tipo de Proyecto: cada grupo se dedica exclusivamente a un proyecto. Los jefes de departamento actúan como gerentes de proyecto, y todos los miembros de este departamento pertenecen al mismo proyecto.

10 Estructura de matriz  La división por fase de desarrollo es usualmente establecida en una estructura llamada de matriz.  El gerente de proyecto tiene un grupo central, y los miembros de los grupos de soporte son asignados a tiempo completo a este grupo cuando son requeridos.  No le da al gerente un control sobre todos los participantes del proyecto pero provee un grado de pertenencia y responsabilidad sobre el proyecto a los grupos de soporte.  Ejemplos de buen funcionamiento en Microsoft y Boeing.  Los ingenieros principales son asignados directamente al gerente de proyecto, mientras que el resto del equipo es provisto en modo de matriz.

11 Ventajas de los departamentos de especialistas  Los especialistas son mejor administrados cuando trabajan con sus pares y son guiados por gerentes técnicamente competentes.  La mayoría de los especialistas se necesitan en un proyecto por un breve período. En estos casos un departamento de soporte puede distribuir el trabajo más eficientemente.  Las herramientas especiales y los procesos de soporte son caros. Por ejemplo, los laboratorios de test son caros, y no es factible proveer uno por cada proyecto de software.  Cuando un proyecto se vuelve un problema, los especialistas técnicos son más capaces de divulgar la alarma. Esto causa fricción con los gerentes, pero esto incrementa la visibilidad de temas controversiales y mejora la calidad de las decisiones de proyectos.

12 Razones para asignar especialistas a proyectos  Si tienen todos los recursos bajo su control, los gerentes de proyecto no tienen necesidad de tener acuerdos con los gerentes de soporte. Pueden tomar decisiones mas rápidamente.  La responsabilidad de un proyecto provee uno de los mejores campos de entrenamiento para futuros líderes técnicos.  Un equipo de proyecto unido desarrolla el espíritu de equipo necesario para producir resultados superiores.

13 Conclusiones: Departamentos de especialistas  Es mejor tener escasa habilidades especializadas en departamentos de soporte.  Una vez que el conocimiento llega a estar más ampliamente disponible, la necesidad de equipos de especialistas debe ser reconsiderada.  En la mayoría de los casos es prudente dividir grandes grupos de soporte y repartir sus habilidades entre proyectos.  Excepciones  Funciones de control de negocio como la contabilidad, la estimación de costos y el marketing.  Investigación, tecnología avanzada y soporte de herramientas muy especializadas.

14 Integración del proyecto  Aunque no hay forma óptima para dividir el trabajo entre el equipo del proyecto y los equipos de soporte debe existir alguna forma de estructurar el control del proyecto.  Integración: Coordinar las diferentes partes de un proyecto en un resultado final efectivo. Preparar cada proyecto con un foco general de negocio.  Los gerentes senior establecen la dirección de negocio y los objetivos.  Las funciones de producción son realizadas por desarrollo, ventas, calidad y servicio, que aunque trabajan en pos de los objetivos de la organización, se guían por un enfoque funcional. Ej: un equipo de ventas esta preocupado por obtener un pedido grande, mientras que el equipo de calidad enfatiza en la calidad del producto y su costo.  Consecuencia: Son todos esfuerzos vitales, pero tienen una tendencia funcional. Un integrador debe comunicarle a ellos las necesidades corporativas  El trabajo de un integrador es manejar los proyectos como si fuera el presidente de la organización.

15 El rol del integrador  Tres intereses fundamentales: satisfacción del cliente, ganancia y superioridad competitiva  Su objetivo principal es satisfacer las necesidades de los clientes de forma técnicamente superior y obteniendo beneficios. Esto requiere que entiendan al cliente y a las presiones competitivas, apreciando aspectos técnicos y financieros de los proyectos.  Las decisiones iniciales deben establecer objetivos de calidad, financieros y de cronograma generalmente son delegadas a los integradores.  También son responsables del control del proyecto, conducen revisiones, administran el personal, y miden el progreso.  Los integradores deben tener el apoyo total del gerente senior de la organización.  Los integradores informales son incapaces de alcanzar una colaboración efectiva, porque sus roles no están claramente definidos. Sus intentos de integración muchas veces son vistos como una intromisión en los dominios de otros departamentos.

16 Administración de la integración  Con una visión general apropiada y soporte gerencial, estructuras diferentes de organización pueden ser efectivas. A veces comités informales proveen buena coordinación, mientras que en el otro extremo se requieren organizaciones enteras.  Ejemplos: Intel: floja estructura de comités de organización para tomar decisiones operacionales. Robert Noyce: “los trabajadores tienen varios jefes dependiendo de problema a mano. En cambio para el personal de especialistas en ventas, control y calidad, INTEL tiene varios comités para la toma de decisiones y normas en determinados campos” Dow Corning: Estructura mas formal. Para cada una de las 10 mejores áreas de negocio estableció un gerente de negocios quien es responsable de reportar a un gerente senior de la organización. Boeing uso la estructura de matriz para el proyecto 777. Hubo 250 DBT (design-built-teams) con relaciones de jerarquía cada uno encargado de un aspecto.

17 Responsabilidad de la integración  Los proyectos se pueden separar en varias partes implementables.  El trabajo de la integración es ver que las partes en las que se separa el proyecto puedan ser juntadas otra vez.  No hay ningún camino estándar para hacer esto. No existe una guía universal para la integración. Ejemplos:  Departamentos enteros se dedican a la coordinación y control.  En proyectos pequeños o con tecnologías estables la integración informal puede ser adecuada.  En proyectos grandes con muchas disciplinas se necesita mas formalidad.  Para determinar si la organización tiene problemas de integración, vea si hay respuesta a las siguientes preguntas en cada proyecto clave:  Quien es el responsable de satisfacer las necesidades del cliente?  Quien es el responsable de las ganancias?  Quien es el responsable de superar la competencia en el mercado?  Quien es el responsable de la calidad del producto?

18 Parálisis estructural  En organizaciones grandes, los problemas de integración son más graves. Diferentes proyectos deben competir por los mismos recursos los cuales son generalmente escasos.  Cuando los proyectos son varios y extensos, requieren muchos equipos de gente técnica que en forma individual no comprenden el proyecto total, no conocen el trabajo de otros equipos, ni aprecian los problemas generales del proyecto.  Fricción entre equipos.  La fricción obliga a tener más manejo y más staffs.  Paralelismo entre grandes organizaciones y grandes sistemas biológicos de Blackburn: como en la selva tropical nuevas estructuras son agregadas para soportar y controlar el resto de la estructura.

19 Gerenciamiento del tamaño

20 Gerenciamiento del tamaño, introducción  A medida que las organizaciones crecen, aumenta la complejidad de sus procesos.  El crecimiento Favorece la creación de departamentos especializados en los cuales se agrupan profesionales. El ambiente de trabajo es menos estimulante debido a la uniformidad técnica, todos hacen tareas similares. Inhibe la iniciativa de los individuos Reduce la efectividad de cada uno como profesional. Nuevas reglas, procedimientos y guías de trabajo. Sentimiento de menor responsabilidad por el trabajo.  Las grandes organizaciones tienden a centralizar la toma de decisiones con lo cual Reducen la comunicación Inducen conflictos Inhiben la innovación

21 Los problemas del tamaño  A pesar de que algunas personas piensen lo contrario, el tamaño si importa (el de una organización) Y no solo importa sino que puede transformarse en un problema.  En la grandes organizaciones, existe dificultad en la comunicación entre los distintos niveles de gerenciamiento  Si la cadena de comunicación no se maneja correctamente es sinónimo de problemas.  Ejemplo: Llegadas tarde de personal. Problema de gerenciamiento transparente o comunicación indirecta? Las decisiones deben ser bien explicadas y justificadas en una jerarquía compleja. No imponer las decisiones y no perder el control.

22 La comunicación indirecta  Los malentendidos entre los distintos niveles de gerenciamiento generan: Distintas interpretaciones de los gerentes subordinados sobre el significado de lo comunicado. Confusión sobre lo que realmente se quiere. Amplificación por parte de la gerencia media de enojo, preocupaciones, etc. expresadas por los gerentes superiores. Atenuación por parte de la gerencia media de las instrucciones dadas por los gerentes superiores.  A menos que el gerente senior haga un esfuerzo especial en tratar que se entienda bien su objetivo, se generará confusión. Una simple solicitud creará un debate sobre su significado, tratando de adivinar lo que el gerente tiene en mente.  Ej: El gerente general, comunica al departamento de desarrollo que el gerente de sistemas siente la “falta de compromiso de sus empleados”

23 Delegación del control  La centralización del control puede convertir los niveles de gerenciamiento en un cuello de botella.  Cuando una organización alcanza alrededor de las 100 personas, los gerentes senior deben considerar la opción de delegar el control.  Designar gerentes de equipos técnicos que se encarguen de los integrantes y se transformen en eslabones de la cadena de comunicación.  La delegación del control permite a los gerentes senior apoyarse en los distintos niveles de gerenciamiento para:  enterarse de los problemas de los profesionales técnicos.  enviar a los niveles más bajos las directivas y objetivos.  Más allá del primer nivel de gerenciamiento, es más importante la capacidad de liderazgo que las cualidades técnicas.  El primer nivel en el crecimiento del profesional como gerente es el más difícil. La persona estuvo siempre del lado de los especialistas donde el conocimiento técnico era su fuerte, ahora dependerá mas de su habilidad como líder que de su conocimiento técnico.

24 Gerenciamiento indirecto  El primer nivel de gerenciamiento es el que está en contacto directo con los profesionales técnicos y el trabajo que éstos desarrollan.  Los gerentes de primer nivel deben entender que quieren los del segundo nivel para poder dirigir correctamente a sus trabajadores.  Los gerentes del segundo nivel de gerenciamiento deben enfocarse en qué tan bien están manejando a sus dependientes los gerentes de primer nivel  El trabajo del segundo nivel de gerenciamiento es lo que se llama gerenciamiento indirecto

25 Comunicación gerencial  El gerenciamiento indirecto trae problemas en: La delegación de toma de decisiones sobre temas técnicos. El entendimiento en los niveles más bajos de que es lo que se quiere.  Cuanto más alto está un gerente, mayor es el esfuerzo por traducir los objetivos del negocio en directivas entendibles para los profesionales técnicos.  Si los gerentes senior no desean delegar las decisiones técnicas  Los gerentes de primer nivel no pueden realizar ninguna acción por su cuenta.  Causan un retraso al proyecto  Pueden tomar una decisión pobre en cuanto a performance o estilo.  Para lograr el éxito los gerentes senior deben buscar gente para formar un buen equipo de gerentes de primer nivel quienes entiendan que se desea hacer y porque. Esto permitirá al primer nivel hacer estimaciones de tiempo y tomar decisiones por su cuenta sin tener que recurrir al nivel superior por instrucciones.

26 Liderazgo indirecto  Napoleón: “Uno no hace que el ejercito francés cruce los Alpes, uno lo conduce a través de ellos”.  La clave del gerenciamiento indirecto está en liderar más que en dirigir.  Cuando los gerentes saben que es lo que quieren, deben convencer a su gente de la importancia de sus objetivos, de lo contrario seguramente no se haga lo que indicaron.  Los gerentes superiores deben enfocarse cada vez más en el QUE, CUANDO, PORQUE y QUIEN y progresivamente cada vez menos en el COMO.

27 Gerenciamiento del tamaño, conclusiones  Con el crecimiento de la organización: 1.Crecen los niveles de gerenciamiento en un árbol de jerarquía. 2.Se agregan a la organización problemas de comunicación, inhibiendo nuevas ideas y generando disputas. 3.La unidad de medida para el gerenciamiento pasa a ser la productividad, lo que tiene como consecuencia seguir esquemas de desarrollo y producción para minimizar posibles contingencias. 4.Estos esquemas, basados en métodos conocidos, no permiten la utilización de otros no probados, así como también desechan nuevas ideas.  Consecuencia: es más difícil aceptar cambios.

28 Poder y Políticas

29 Poder y políticas  Poder es la habilidad de causar acciones.  Política es el arte de obtener poder.  Poder y la política son importantes porque son la base del relacionamiento entre los gerentes.  Cuando un gerente necesita ayuda de otro, debe buscar la forma de convencer al otro para que le de apoyo.  El trabajo del gerente  Ocasionalmente consiste en proveer ayuda, y tendrá que planear como hacerlo y con que recursos.  Frecuentemente es la resolución de problemas.  Medianamente son nuevos proyectos.  Generalmente los departamentos  Raramente anticipan los problemas por adelantado.  Tienen poco tiempo para ofrecer ayuda no prevista.  Son renuentes a aceptar trabajo adicional.  Los gerentes a veces deben usar la fuerza de su cargo o usar su talento para lograr la ayuda que necesitan.

30 La naturaleza del poder  El poder puede ser medido solamente en términos relativos. Existe solo si la otra parte lo reconoce.  Los gerentes tienen suficiente poder sólo sobre las personas que están a su cargo dentro de la organización. Con el resto deben negociar.  El poder puede crecer, si la percepción que los demás tienen del poder de uno es mayor que el poder de su cargo.  Uno de los aspectos más interesantes del poder es que cuanto más tiempo transcurra en que sea usado este poder, el que lo tenga parecerá mas poderoso y actuará con mayor seguridad.

31 Como el poder afecta al individuo  Tradicionalmente se cree que la performance es influida por el tipo de gerencia.  La investigación David Kipnis: 200 estudiantes de negocios que actuaron como gerentes en una pequeña operación de manufactura. Algunos se comportaron autoritariamente y el resto democráticamente: En trabajos simples el estilo de gerencia no afecta la performance del personal pero si la evaluación que la gerencia hace de este. Los gerentes autoritarios Se quejaron de que sus empleados no estaban motivados para trabajar duro. Evaluaron menos favorablemente. Aconsejaron pocas promociones y desmerecieron talentos y destrezas. El trabajo del individuo esta fuertemente determinado por la conducta del jefe y de su estilo.

32 Autoridad  El poder legitimo es la autoridad dada oficialmente a los gerentes por la organización Obtienen la autoridad cuando asumen el cargo La pierden tan pronto cuando lo dejan Difícil de aceptar por personas que han tenido posiciones fuertes dentro de la organización por mucho tiempo, ya que comienzan a creer que se han convertido en personas poderosas.  Ejemplo: Transferencia de un gerente regional a la central.  La legitimación del poder trae consigo mas peso Incluye la autoridad para dar empleo Asignar salarios y establecer tareas  Sin el apoyo y consentimiento de sus jefes los empleados no pueden ser promovidos y los jefes son la primera fuente para las nominaciones a la hora de las oportunidades.

33 Obediencia ciega  Estudio de Heral Leavitt Voluntarios pagos para demostrar el grado de ciega aceptación de ordenes impartidas por una figura con poder legítimo. Los sujetos oficiaban de maestros en un experimento ideado para testear la eficacia de castigo en el aprendizaje. Se le suministro un aparato que emitía choques eléctricos y se le indicó que pulsaran el botón para accionarlo cada vez que el estudiante en una habitación contigua respondía mal. Podían incrementar la intensidad del shock en la medida que se acumularán las respuestas erróneas, hasta el punto que podrían llegar a un punto en la escala de la máquina que estaba marcado como peligroso. El estudiante era parte del experimento y su trabajo era quejarse y en ocasiones gritar de dolor en la medida que el choque eléctrico se incrementaba. En las últimas etapas del experimento, podría suplicar que lo saquen y manifestar que estaba sufriendo un ataque cardíaco.

34 Obediencia ciega  Resultados Estudio de Heral Leavitt Sorpresa en investigadores y observadores Pronóstico: muy pocos sujetos iban a aplicar siempre choques eléctricos. Alrededor del 50 % siguieron las ordenes a pesar de que pensaran que estaban infligiendo choques eléctricos a personas con problemas cardíacos.  La autoridad de la posición tiene poder en si misma, no depende de la capacidad de la persona.  Los gerentes tienen una enorme responsabilidad por la forma en que sus subordinados se comportan.

35 El uso y abuso de poder  El fenómeno de la obediencia ciega probablemente explique la famosa observación de Lord Acton: “ El poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente”  Ejemplo: Experimento de la cárcel de Stanford con guardias y prisioneros Guardias y prisioneros seleccionados al azar En horas el comportamiento era real Al segundo día, 2 “prisioneros” debieron ser retirados El experimento se cancelo en el día 4.  Según Kipnis cuando las personas imponen su poder a otras, serán propensas a continuar haciéndolo.

36 El poder de la información  Las personas relacionadas con el desarrollo de sistemas basan su poder en la falta de documentación de los programas de aplicación. Si hay algo en lo que fallamos constantemente es en la documentación.  Leavitt estudio el flujo de información dentro de las organizaciones y mostro que el control sobre las fuentes de información provee de considerable poder.  Los gerentes son generalmente la fuente primaria de información de sus empleados, además  Tienen el poder legítimo de asignar tareas y evaluar performance  Y al estar en contacto con la cúpula de la organización tienen el poder de manejar la información que reciben sus empleados.

37 Manejo de poder  Una causa común de conducta irracional en organizaciones es la dificultad que muchas personas tienen para delegar el poder.  En términos simples las interacciones humanas pueden ser vistas como transacciones entre personas con conducta de niño, padre o adulto.  Los niños son sumisos o rebeldes con relación a la figura de poder(inhibiciones e inseguridades).  Los padres hacen reconocer su autoridad, ya sea, porque ellos saben más o porque sienten su autoridad amenazada.  Los adultos tratan los problemas racionalmente y respetan a la gente.

38 Fomentando el comportamiento adulto  Si un gerente siente que sus gente a cargo esta exhibiendo un comportamiento de niño, pude seguir los siguientes pasos: Reconocer las preocupaciones del persona y demostrar que respeta sus opiniones y sus puntos de vista. Explicar que se busca la mejor solución para el problema y necesita su ayuda para obtener los hechos y desarrollar un plan Mostrarle el problema y pedirle su ayuda para resolverlo.  La estrategia es templar la amenazas de la autoridad y poner en claro la necesidad de ayuda. Es esencial enfocar el punto de vista de la persona, recordar que se esta hablando con un niño.

39 Fomentando el comportamiento adulto  Cuando un ingeniero o gerente siente que su superior esta exhibiendo un comportamiento de padre, puede seguir los siguientes pasos:  Explicar que entiende las necesidades del superior y que esta motivado para solucionarlas.  Dejar claro que entiende y acepta la autoridad del superior y busca llegar a los objetivos tan rápida y efectivamente como pueda.  Señalar que la acción requerida es un desafío y que necesitara tiempo para rever las opciones y desarrollar un plan.  Discutir el tiempo necesario para acciones planeadas y explorar cualquier pregunta que pueda tener sobre la asignación antes de dejar la reunión.

40 Un ejemplo de comportamiento de niño  Cuando un gerente le dice a un ingeniero que finalice su programa y lo envíe a testeo esta semana, el ingeniero hace lo que se le dice. El no se queja, a pesar que no a testeado completamente el programa y sabe que probablemente tendrá muchos defectos remanentes.

41 Un ejemplo de comportamiento de padre  Un ejecutivo ordena a su grupo de software completar un proyecto en seis meses. Un retraso seria muy costoso. Cuando el gerente de software dice que el calendario es excesivamente agresivo, el ejecutivo replica que si el no puede hacerlo él conseguirá alguien que pueda.

42 Un ejemplo de comportamiento de adulto  El ejecutivo tiene un requerimiento critico para una nueva propiedad de un producto. Él explica este problema a su gerente de programación y la necesidad de un calendario agresivo. El gerente de programación le dice que es un calendario mas ajustado que el que habían logrado previamente pero que le gustaría tener algunos días para rever el problema con su equipo y ver que se puede hacer.

43 Poder y comportamiento político  El nivel de actividad política depende de la forma en que el poder se distribuye en la organización.  Si los miembros del grupo de gerencia tienen un poder similar, los resultados serán ampliamente debatidos. las decisiones mas polémicas serán ventiladas.  Cuando el poder está centralizado en un líder fuerte Hay poco espacio para maniobras políticas. La competencia está prohibida. Los hechos están enfocados a ayudar al que sostiene el poder a tomar decisiones.

44 Poder y comportamiento político  El comportamiento político es usualmente mal visto por el equipo de gerencia y su reacción natural es evitarlo fortaleciendo el control central, disminuyendo así el poder relativo del personal.  Esto reduce la competencia y sumerge conflictos naturales  Según Pfeifer esta solución  Solo provee la apariencia de racionalidad y satisface las expectativas sociales “correinando” el orden.  El resultado es simplemente sobre papeles pero el inherente conflicto en la organización no se resuelve.  Pfeifer: “La mayoría de las organizaciones operan bajo el pretexto de racionalidad con algunos elementos de poder y política añadidas, y con eso se arreglan para obtener lo peor de los dos mundos”  Los conflictos son naturales en las organizaciones complejas, y deben tratarse abiertamente. La honestidad de comportamiento político es una natural y saludable parte del proceso.

45 Comportamiento político deshonesto  Las personas poderosas pueden actuar directamente.  Los menos poderos  Pueden someterse o  Recurrir a la actividad política para aumentar su poder e influencia.  Desgraciadamente situaciones de alto nivel político a veces conducen a comportamientos inadecuados  Están tan convencidos de su posición que los “hechos fundamentados”, pasarán a ser “hechos conocidos”.  En las presentaciones marcan más los hechos desde su punto de vista que desde la oposición o peor tergiversan los hechos.  Restan importancia a los hechos provenientes de otros sectores.  Otra acción política es la de buscar aliados para la causa.  Esta acción es apropiada siempre y cuando no sea usada para tener más poder en las decisiones finales.  Un intento de tener una decisión final hecha sin involucrar a todas las partes es políticamente deshonesta y resulta en un pobre decisión y un deterioro del poder de honestidad y confianza en la organización.

46 Camarillas y coalisiones  Camarilla: agrupación política de individuos que se agrupan para aumentar su poder. Persisten por largos periodos. Se pueden unir para lograr un objetivo formando una coalición que se desintegra luego de alcanzado.  En debates políticos formar una coalición puede llevar mucho tiempo, pero también se pueden tomar muy buenas decisiones. Cada fracción construye el argumento para respaldar su propia posición y lo mejora con las opiniones de los demás. Se da suficiente tiempo para escuchar todas las opiniones. Los grupos expondrán el material más lógico y fundamentado. Lamentablemente el proceso funciona cuando todos los grupos interesados están involucrados activamente y el proceso es abierto y público. A veces las organizaciones no pueden esperar por una decisión que se demore en el tiempo.

47 La burocracia  El comportamiento burocrático demuestra el comportamiento político de personas poco poderosas.  El rol de la burocracia es manejar tareas de rutina. Cada tarea es reducida a un conjunto de reglas y procedimientos.  La rutina del trabajo burocrático  Elimina incertidumbre, reduce complejidad y requiere poca experiencia.  Hace que cada trabajador sea fácil de reemplazar y menos poderoso.  Ej.: Aviso de viaje el vienes en la tarde para el lunes en la mañana.  El enfoque natural de la burocracia sobre los problemas la enfrenta a las intenciones innovadoras dentro de la organización.  En grandes organizaciones técnicas este conflicto natural pesa contra los profesionales porque muchos burócratas rápidamente aprenden que trabajando en camarillas o coaliciones pueden aumentar su poder.

48 La organización, conclusiones  Existen varias estructuras que pueden aplicarse a una organización, ninguna se adapta a todos los casos (depende de las características de la organización).  A medida que el tamaño de la organización crece, su estructura se vuelve más compleja aumentando la cantidad de niveles de gerenciamiento con la aparición de distintos aspectos que deben ser atendidos especialmente.  Si bien el poder y la política son importantes porque son la base del relacionamiento entre los grupos y personas de una organización, hay que ser cuidadoso en su uso.  Aunque la burocracia es necesaria, debe mantenerse controlada sin perder de vista su razón de ser.

49 Gerenciamiento de cambios

50 Los cambios estructurales

51 Problemas de liderazgo  Henry Mintzber propone que los 4 tipos básicos de comportamiento organizacional son determinados por estas situaciones de liderazgo: Autocracia Arena Política Sistema CerradoMeritocracia

52 Autocracia  Determinada por un liderazgo que: Conduce a la fuerza basándose en al poder. Personifica en si mismo a la organización. No tiene una buena opinión de sus subordinados. No se prepara un sucesor. Hay poca o ninguna delegación de tareas. La organización no tiene planes formales o descripciones de trabajos. La creatividad está limitada, excepto la desarrollada por el líder. Se toma decisiones en privado sin tener en cuenta a los involucrados.

53 Arena política  La organización es altamente vulnerable en esta etapa.  Determinada por: El liderazgo no esta claro. El poder es disperso.  Sin dirección de alta jerarquía algunas organizaciones pueden revisar sus estrategias.  La organización que sobrevive a la arena política entra en un Sistema Cerrado o Meritocracia.

54 Sistema cerrado  La burocracia toma protagonismo.  El líder nominal está dedicado al mantenimiento del status.  El control de costos, planes de documentación y procedimientos formales se centraliza a través de la gerencia administrativa  La creciente formalidad inhibe innovación y expone la organización a la competencia y sorpresas tecnológicas; una vez establecido este estilo, el liderazgo es inmutable excepto por fuerzas externas.

55 Meritocracia  Si los tecnócratas superan a los burócratas en la arena política le sucederá la Meritocracia, en la cual los ingenieros y científicos toman protagonismo.  Determinada por un liderazgo: Profundamente inmerso en la tecnología La organización está típicamente mejor informada y menos expuesta a sorpresas tecnológicas. Aunque los controles financieros son a menudo descuidados, el mayor peligro, es la tendencia del grupo de técnicos a creer todos los problemas tienen respuestas técnicas. Centralizado en los laboratorios y plantas, la organización puede perder contacto con el mercado ( clientes y competencia).

56 Los síntomas de la autocracia  El líder es el único portavoz para la organización y aparenta ser la única fuente de ideas.  El líder no tiene una buena opinión de sus subordinados y no prepara un sucesor.  El líder tiene un pequeño grupo de allegados con quienes comparte sus pensamientos y planes. Sin embargo estos allegados no son vistos como potenciales sucesores y ellos raramente tienen poder oficial.  La organización no tiene planes formales, procedimientos o descripción de trabajos.  Hay poca o ninguna delegación de tareas.  No existen programas de reconocimiento o recompensa.  El estilo Autocrático se desarrolla por varios años y raramente hay cambio en él. A menudo cuando otros convencen al autócrata de la necesidad de los cambios, sus comportamientos están tan profundamente arraigados en su personalidad que esa superación es extremadamente dificultosa.

57 Como enfrentar los problemas de la Arena política y el Sistema Cerrado  No mucho puede ser hecho sobre los problemas en la Arena Política o el Sistema Cerrado hasta que la carencia de liderazgo esté resuelta.  A nivel de corporación estos cambios tienen que ser iniciados desde afuera.  Pero a nivel de departamentos, estas características pueden ser identificadas y cambiadas rápidamente.  Aunque no hay regla general, la más común solución es encontrar e instalar un nuevo y enérgico líder.

58 Como enfrentar los problemas de la Meritocracia  La Meritocracia puede operar bastante efectivamente bajo la forma de gerencia por consenso, pero este ofrece a menudo serios problemas: Profundamente inmersa en la tecnología, la organización es menos rentable, hay menos atención a los clientes y a la competencia. Control de costos. Medidas de productividad reciben poco o nada de énfasis. Visión centralizada en una cantidad limitada de productos, no teniendo visión o tiempo para los procesos, herramientas y desarrollo de personal para acciones que requieren mejoras a largo plazo.  Acciones a tomar Reforzar el área de marketing y financiera Dar prioridad al desarrollo de gestión para asegurar que los futuros gerentes generales hayan sido expuestos a varias facetas del negocio. Enfatizar conciencia de mercado.

59 La edad de la organización  Las organizaciones exhiben problemas en su juventud y en su vejez. Fase CreativaFase Mantenimiento

60 Fase Creativa  Crecen rápidamente.  Son altamente innovadoras.  Están en cambio continuo.  El ingreso continuo de “sangre nueva” mantiene a la organización intelectualmente estimulada y tecnológicamente informada.  No se les presta mucha atención a los planes formales.  Se carece de dirección a largo plazo.  No se desarrolla formalmente nuevos líderes.  Los problemas a largo plazo se van acumulando y no hay suficiente madurez para enfrentarlos.

61 Fase Mantenimiento  Son estables.  Tiene una estructura formal.  Tienen planes y procedimientos formalizados.  Se enfatiza en los costos de gestión.  Pone un alto énfasis en el beneficio de los empleados.  Desarrollo de gestión a largo plazo.  Centrada en problemas internos.  Puede estar un poco alejada del mercado y avances tecnológicos.

62 Como enfrentar los problemas en la fases  Crecimiento Disminuir el ritmo y excitación. El líder debería poner atención en áreas como: desarrollo de gestión controles financieros planificación formal metas de calidad  Mantenimiento Guiar su concentración sobre el mercado y técnicas avanzadas. Los gerentes deberían desafiar al personal para demostrar superioridad tecnológica y liderazgo competitivo en sus productos. Aislar las partes creativas de la organización para que puedan soportar mejor el estilo de gerenciamiento.

63 Las prioridades en las fases  La diferencia esencial entre gerenciamiento de fases creativa y de mantenimiento es el tema de las prioridades.  Fase creativa la idea fundamental debe ser la innovación. construcción de una base para un crecimiento sostenido. el éxito traerá nuevos problemas, pero muchos serán irrelevantes hasta que esta base haya estado establecida.  En la organización creativa, la primera prioridad es comprobar si existirán beneficios económicos generados a partir de un nuevo producto o servicio.  En principio la fase creativa se esfuerza para probar viabilidad técnica y comercial, mientras que la fase mantenimiento se concentra sobre negocios ya establecidos.

64 La permanencia organizacional  La estabilidad de la organización de mantenimiento a menudo significa, que muchos grupos técnicos permanezcan incambiados por mucho tiempo.  Trabajar juntos por mucho tiempo los lleva a la complacencia y estancamiento intelectual.  Estudio de Pelz y Andrews clasifican los grupos como viejos, si han trabajado juntos por más de 4 o 5 años. la performance de dichos grupos generalmente declinaba. los pocos equipos que mantuvieron una actitud de competencia interna amigable, se mantuvieron efectivos, mientras la performance de los otros fue pobre. la edad óptima parece ser entre 1 y 5 años, grupos más jóvenes que un año carecen de cohesión interna para ser altamente efectivos.

65 La permanencia organizacional  Katz y Allen llegaron a una conclusión similar para su estudio con 50 equipos de proyecto  Encontraron la correlación de la performance con la edad del equipo  un incremento para los primeros 1,5 años,  un achatamiento sobre los 5 años  y entonces una declinación tan pronunciada que la diferencia entre los grupos de 1,5 años y los de más de 5 años fue de un 20 %.  de los equipos de mayor performance, ninguno habían trabajado juntos por más de 5 años.  Una razón clave para la declinación es lo que Katz y Allen definen, como el síndrome de “No inventado aquí”.  Mínima comunicación interna.  No buscar contactos técnicos externos y el rápido rechazo de éstas ideas de afuera que podrían ayudar.  Estas actitudes son más probables en equipos que hayan trabajado juntos en un campo tanto tiempo que se han convertido en expertos locales.