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Estrategia Competitiva Análisis estructural de las industrias Estrategias competitivas genéricas Análisis de la competencia.

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Presentación del tema: "Estrategia Competitiva Análisis estructural de las industrias Estrategias competitivas genéricas Análisis de la competencia."— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia Competitiva Análisis estructural de las industrias Estrategias competitivas genéricas Análisis de la competencia

2 Análisis Estructural de las Industrias ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan a la competencia?

3 Fuerzas que impulsan la competencia

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5 Amenaza de Nuevos Ingresos Barreras contra la entrada Economías de escala Diferenciación del producto Requisitos de capital Costos cambiantes Acceso a los canales de distribución Política gubernamental Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso Características de las barreras de ingreso

6 Amenaza de Nuevos Ingresos Barreras contra la entrada Economías de escala: Estas se refieren a la reducción de los costos unitarios de un producto, incrementando la producción global por periodo. Este factor abstiene a nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estas deben tener en cuenta que pueden ingresar con una producción a gran escala y verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en pequeña escala, aceptando la desventaja en costos. Diferenciación del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciación se la puede ganar con una muy buena publicidad, una buena atención o simplemente por ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, Ace, etc). Esta barrera obliga a los que intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtad obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen empresas que pueden realizar este gasto inicial también deben tener en cuenta que tomará un largo periodo poder recuperar su inversión, existiendo una gran posibilidad de perdida.

7 Amenaza de Nuevos Ingresos Barreras contra la entrada Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribución: Esta barrera obliga a la nueva empresa a persuadir a los canales de distribución para que acepten su productos, ya sea reduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores mayorista y/o minorista, mas difícil será que ingresen competidores. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia

8 Amenaza de Nuevos Ingresos Barreras contra la entrada Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Características de las barreras de ingreso: Las barreras de ingreso cambian en cuanto varían ciertas condiciones (detalladasarriba); aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras.

9 Fuerzas que impulsan la competencia

10 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Gran número de competidores o igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector industrial Costos fijos o de almacenamiento elevados Falta de diferenciación o costos Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos Intereses estratégicos elevados Fuertes barreras de salida

11 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. Costos fijos o de almacenamiento elevados: Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

12 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

13 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.

14 Barreras de salida Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión. Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.

15 Fuerzas que impulsan la competencia

16 Productos sustitutos Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. La identificación de los productos sustitutos: es buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.

17 Fuerzas que impulsan la competencia

18 Poder de negociación de los compradores Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estándar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene información total

19 Fuerzas que impulsan la competencia

20 Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.cambiocontrol integración

21 Limitaciones del Modelo de las 5 Fuerzas Imagen estática de la competencia, no considera cambios debidos al desarrollo tecnológico ni la actuación estratégica de las empresas en la industria No considera la importancia de los productos complementarios que modifican los límites de la industria No tiene en cuenta la existencia de otros agentes No todas las fuerzas tienen la misma importancia (identificación de factores críticos) Importancia excesiva de la estructura de la industria como explicación de la rentabilidad de la empresa

22 Análisis de la estrategia competitiva ¿Qué tipos de estrategias existen para competir?

23 Estrategias Competitivas Genéricas Liderazgo total en costos Diferenciación Enfoque o Alta Segmentación

24 Liderazgo global en costos El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Se pueden nombrar 3 aspectos importantes: Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos Alta participación en el mercado Acceso favorable a las materias primas

25 Diferenciación Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, o en otras dimensiones. La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

26 Diferenciación En resumen: El mercado percibe el producto como único Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas: Diseño de imagen o marca En tecnología En servicio al cliente Cadena de distribuidores Se percibe como exclusividad ante los clientes

27 Enfoque o concentración Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa sirve a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. La empresa debe: Enfocarse en un grupo de compradores en particular Enfocarse en un segmento o línea de producto Enfocarse en un mercado geográfico

28 Las 3 Estrategias Genéricas

29 Riesgos de las Estrategias Genéricas Liderazgo en costos Cambios tecnológicos Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo Inflación en los costos Diferenciación Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Imitaciones Enfoque o Alta Segmentación Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado objetivo.

30 Modelos para el Análisis de la Competencia ¿Qué tipos de estrategias existen para competir?

31 Perfil de Respuesta del Competidor Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia competitiva de la empresa es el análisis de la competencia, cuyo objetivo es: desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

32 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

33 ¿Quiénes son nuestros competidores? Es obvio que todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen: Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras de ingreso en forma económica. Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial. Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia corporativa. Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.

34 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

35 Los Objetivos Futuros Los objetivos financieros del competidor. La actitud ante el riesgo. La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos, precios y cambios en el producto. El control y el sistema de incentivos que existen. Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia. El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa. La composición del consejo de administración.

36 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

37 Los Supuestos Supuestos del competidor respecto a sí mismo. Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.

38 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

39 La Estrategia Actual El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.

40 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

41 Los Recursos Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán: PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea. DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos. OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia. INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo. COSTES GENERALES. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo. ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia. HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones.

42 Componentes para el Diagnóstico Perfil de respuesta del competidor ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor? ¿Qué impulsa al competidor? Objetivos Futuros En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor? Estrategia Actual Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad Supuestos Sobre si mismo y el sector industrial Capacidades Tanto los puntos fuertes como los débiles

43 Movimientos Ofensivos Primer Paso: Diagnosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor. Para ello tener en cuenta: SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL. Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. ¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico? MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente. FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos. También es importante evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un análisis del beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionará una indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.

44 Capacidad Defensiva Segundo Paso: Diagnosticar las posibles respuestas defensivas que podría iniciar el competidor. Para ello tener en cuenta: VULNERABILIDAD. ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor? ¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente? PROVOCACIÓN. ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?

45 Ejercicio Usted con un par de amigos va a instalar un local de venta de comidas para llevar en el micro centro. Su clientela objetivo son los empleados de oficina a los cuales realizará delivery y despachará también en el local Determine: Las posibles barreras que dificulten o impidan su ingreso al mercado Sus potenciales competidores Los productos substitutos contra los que competirá Posibles reacciones por parte de los actuales competidores en el mercado ¿Qué estrategia genérica utilizaría y porqué?

46 Hoy hemos visito Unidad: Estrategia Competitiva Temas: Análisis estructural de las industrias Estrategias competitivas genéricas Modelo para el análisis de la competencia Aplicación práctica


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