Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de Córdoba Análisis de los resultados.

Presentación del tema: "Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de Córdoba Análisis de los resultados."— Transcripción de la presentación:

1 Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de Córdoba Análisis de los resultados

2 Incrementar la competitividad de grupos de pequeñas empresas de Córdoba a través de la generación de eficiencia colectiva, generada por un aumento del capital social. Objetivos

3 Conducción por la demanda. Conformación de una red institucional densa. Centralización normativa. Descentralización operativa. Preceptos éticos explícitos y acordados. Control social cruzado. Principios

4 Construcción de capital social Asistencia en tecnología dura y blanda Comercialización nacional e internacional CaprinaTICMaderaOlivícolaFruti hortícolaTextilFloricultoresCesterosCalzadoArtesanos Sectores y componentes Los cluster no se crean Existen “naturalmente”

5 Los requeridos por los empresarios, que se compran acorde a sus especificaciones y se venden a la mitad del valor de compra (verificando previamente la calidad de la prestación). Servicios prestados

6 Montos de las actividades requeridas Monto máximoActividades% Acumulado Menos de U$S 300 20 13,9% Menos de U$S 1,000 45 31,3% Menos de U$S 1,500 63 43,8% Menos de U$S 3,000 104 72,2% Menos de U$S 8,000 125 86,8% Menos de U$S 15,000 138 95,8% Menos de U$S 30,000 142 98,6% Más de U$S 30,000 2 100,0% TOTAL 144

7 Montos de las inversiones por empresa Cadena Cantidad de Empresas Inversión TotalPor Empresa Tic 70 U$S 651,665U$S 9,310 Madera 36 U$S 248,846U$S 6,912 Olivícola 45 U$S 111,185U$S 2,471 Frutihortícola 30 U$S 73,202U$S 2,440 Caprino 357 U$S 158,789U$S 445 Total 538 U$S 1,243,687 U$S 2,312

8 Evaluación económica: resultados

9 ¿Cómo se lograron esos resultados? Aprendizajes operativos

10 FOMIN/BID Comité CCGAgencia Ejecutora UCP Comité Directivo CACECACC ADEC CT Electrónica CT MueblesCT OlivícolaCT Fruti hortícolaCT Caprino Gobernanza “de abajo hacia arriba”

11 Equipo de ejecución multidisciplinar que funcionó como unidad de generación de conocimiento (y no meramente de cumplimiento de objetivos). Socialización y conversión del conocimiento tácito. Apropiación del conocimiento explícito. Construcción del conocimiento

12 Un liderazgo catalítico Implica una nueva forma de conducción, diferente del liderazgo tradicional. Ayuda a generar el consenso de metas y alienta el disenso sobre los caminos. Concibe a los problemas a resolver como interjurisdiccionales y multidisciplinares. Genera las condiciones para lograr acuerdos. Antes que proveer respuestas, formula preguntas adecuadas.

13 Otros factores críticos Selección de los coordinadores a partir de convocatoria amplia y ejecutada por los participantes y por referentes del sector, priorizando el conocimiento tácito. Trabajo en red con alrededor de 120 instituciones públicas y privadas. Operación según los principios de centralización normativa y descentralización operativa.

14 En sectores con problemas estructurales la intervención debe ser integral, incluyendo el acceso al financiamiento (el capital social por sí sólo no puede incrementar la competitividad). En actividades de alta apropiabilidad y baja externalidad las empresas tienden a invertir al apreciar los beneficios. En actividades de baja apropiabilidad y alta externalidad, las contrapartes deben ser afrontadas por instituciones, por lo general, desfinanciadas. Esto es especialmente crítico en el caso de los coordinadores, cuya tarea necesariamente genera bienes públicos y privados. Lecciones aprendidas

15 El mecanismo de gobernanza de “abajo hacia arriba” permite responder a la demanda y facilita el control social cruzado. Funciona satisfactoriamente tanto en sectores urbanos dinámicos como en sectores rurales debajo de la línea de pobreza. Para introducir la acción colectiva es condición necesaria contar con un “grupo tractor” de elevado capital humano y/o capital social. La figura del coordinador de actividades asociativas es central para i) conformar el “grupo tractor”, ii) facilitar la concreción de las actividades iii) ampliar la cobertura. Lecciones aprendidas

16 La formación del coordinador de grupos asociativos debe combinar teoría, reflexión crítica y un elevado stock de conocimiento tácito. Las actividades demandadas dependen de cada sector y los montos requeridos son reducidos. Los instrumentos de apoyo deben contemplar esa heterogenidad y responder a una operatoria de reducidos costos de transacción y rapidez en las decisiones de aprobación o rechazo de un pedido, para maximizar su impacto. Lecciones aprendidas

17 Consolidar las acciones colectivas requiere de plazos largos y de incentivos económicos significativos, en especial para extender los beneficios a nuevos participantes (sostenibilidad dinámica). Alternativas para la sostenibilidad deberían formar parte del diseño de proyecto (y ser el resultado de investigaciones en terreno). Lecciones aprendidas