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Publicada porIsabel Arroyo Maldonado Modificado hace 7 años
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Zamanda Correa C Modulo de Gestión Humana Compilado por Zamanda Correa Correa- U. de Cauca 1
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Zamanda Correa C I. IMPORTANCIA Y GESTION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO Compilado por Zamanda Correa Correa- U. de Cauca 2
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Zamanda Correa C “Hay 3 clases de personas en el mundo": Aquellos que HACEN que las cosas sucedan... Aquellos que MIRAN que las cosas sucedan y Aquellos que NI SABEN que cosas suceden…" 3
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Esquema de Gestión Integral Direccionamiento Gerencia de procesos Estratégico (Día a día) Gestión Integral Gerencia de transformación cultural Zamanda Correa C 4
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Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano Desarrollo de Personal Empleos … Compensaci ones Relaciones Industriales Administra- ción *Capacitación *Entrenamiento *Plan carrera *Plan sucesión *Dllo competen *Atracción *Selección *Incorporación *Inducción * Revisión salari *Pol Beneficio *Encuestas salariales para comparar *Cuidado de la relación con los gremios o sindicatos Aspectos administrativo s en general: *Liquidación *Control ausentismo Área Capital Humano Otras funciones: *Comunicaciones Internas *Relaciones con empleados Oficina Personal 5
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Zamanda Correa C Función de Recursos Humanos Debe participar negocio Empleados competitivos Adecuarse contexto actual Crear valor Crear compromiso No se trata de vigilar personal 6
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Zamanda Correa C Los Recursos Humanos son Estratégicos Porque: Marcan la diferencia entre una organización y otra en un ambiente competitivo Agregan valor a la empresa y convierten la misión, visión, valores de la organización en competencias cardinales La gestión puede ser medida como resultados financieros 7
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Zamanda Correa C Por qué es importante su Gestión? El hombre es más valorado por sus conocimientos y aportes intelectuales en la consecución de metas en la empresa Nueva ventaja competitiva de las organizaciones 8
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Zamanda Correa C Partes fundamentales organización Núcleo operativo Cúspide estratégica Mandos intermedios Estructura Tecnológica Personal de apoyo http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html 9
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Zamanda Correa C Núcleo Operativo: personal directamente relacionado con producción de bienes o servicios Cúspide Estratégica: encargada de direccionamientos de la organización, formulación de estrategias, objetivos. Puede ser junta directiva de socios, gerentes generales. Mandos Intermedios: interconexión entre cúspide estratégica y núcleo operativo. Ejercen más labores de coordinación e implementación de estrategias tácticas y operativas. Estructura Tecnológica: elementos permiten la realización de los procesos productivos (insumos, maquinaria, información, recursos logísticos, tecnología informática, etc. Personal de Apoyo (staff): áreas apoyan la labor de las anteriores. Agilizan procesos internos y generalmente disminuyen costos de la organización (recursos humanos, contabilidad, asesores legales, de marketing, etc. 10
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Gestión Estratégica del Talento Humano Actividades que una organización lleva a cabo para aprovechar sus recursos humanos de manera efectiva. proceso de gestión para fortalecer la organización Planeación Estratégica Gestión organizacional Calidad Tr. Equipo Zamanda Correa C 11
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ESTRATEGIA Diagnóstico Donde Estamos? Objetivos A Donde Queremos Ir? Estrategias Como llegar allá? Zamanda Correa C 12
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Autoevaluación DebilidadesFortalezasOportunidadesAmenazas Zamanda Correa C PLAN DE MEJORAMIENTO Metas y Tiempo INTERNOENTORNO DIRECTIVOS ObjetivosValores 13
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Desafíos: Administrar el cambio Medir la efectividad del Talento Humano. Medir la contribución del T.H. a los resultados. Alinear la gestión de R.H. al direccionamiento. Asegurar la profesionalidad del R.H. (Competencias). Zamanda Correa C 14
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Zamanda Correa C Planear Recursos Humanos Estratégicos Vincular prácticas Recursos Humanos con la Estrategia Empresarial Responder preguntas como: ¿Cuál es el foco de mi negocio? ¿Qué capacidades (conocimientos y competencias) necesito de la organización para cumplir con los objetivos del negocio? 15
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Zamanda Correa C Cuando Planear el Talento Humano? Al preparar el presupuesto Como resultado de análisis estratégico del negocio Frente a una necesidad derivada del negocio (sucursal, cierre punto venta) Frente a una fusión o compra 16
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Zamanda Correa C Ejemplos planear Talentos Humanos Reducir en un 4% el tamaño de la fuerza de trabajo en un período de 6 meses Reducir 1.000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar 2.000 en puestos de comercialización en un lapso de tres años Mantener en su nivel actual los costos laborales en este año, sin tener en cuenta si se modifica o no el numero de personas en la nómina 17
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Zamanda Correa C Variables Internas Planeación Talento Humano Volumen producción requerido: A mayor producción, mayor personal (Ventas) Equipo y herramientas trabajo: remplazo, reubicación (capacitación) Planeación carrera: personal valioso que es retenido Incorporación nuevas tecnologías Objetivos organización 18
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Zamanda Correa C Variables Externas Planeación Talento Humano Alto grado de competencia: personal calificado favorece competitividad Pronósticos de la economía nacional: inflación, tasas interés Cambios tecnológicos y científicos: incorporar personal acorde a estos cambios Planes educativos a nivel Nacional e Institucional: ventaja frente a competidores 19
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Zamanda Correa C Proceso de Planeación del Talento Humano Objetivos Organizacionales Pronóstico Planes y programas de acción EjecuciónControl 20
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Zamanda Correa C Planeamiento Nómina Numérico: altas y bajas nómina Cualitativo: necesidades de entrenamiento necesidades de capacitación necesidades dllo competencia 21
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Zamanda Correa C Pasos a seguir nómina Realizar inventario de la nómina Determinar la nómina que necesita Comparar el inventario con la nómina Determinar aprovisionamiento interno y externo Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias Determinar cursos de acción con personas que quedaran fuera nómina 22
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Zamanda Correa C Inventario de Recursos Humanos NombrePuesto Estudios/títulos (1) EdadCompetencias características (2) Área _________________________ (1)Estudios formales y conocimientos en general (2)Competencias: evaluadas al hacer el inventario o con la Evaluación del Desempeño 23
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Zamanda Correa C Factores componen la Empleabilidad CONOCIMIENTOS ACTITUD FRENTE A LA BUSQUEDA COMPETENCIAS MERCADO Son Modificables 24
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Zamanda Correa C Política General Talento Humano Empleado *sueldos y salarios *seguridad empleo *pago tiempo extra *higiene trabajo *condiciones laborales *productividad Trabajo *diseño puestos *procedimientos administrativos *reglamentos y disciplina *capacitación y desarrollo Flujo Talento Humano *reclutamiento y selección *contratación y filiación *inducción *evaluación desempeño *ascensos, traslados *permisos Recompensas *incentivos *prestaciones *compensaciones Planeación Talento Humano Porqué se necesita Saber conseguir lo que se requiere del personal para operar en el presente y futuro Establecer requerimientos en términos cuantitativos (cuantos) y cualitativos (que clase) 25
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Zamanda Correa C Política General Talento Humano POLITICA GENERAL TALENTO HUMANO TRASLADO CARNET VESTUARIO VACACIONES RECLUTAMIENTO SELECCIÓN SEGURIDAD SOCIAL PROMOCION REINGRESO AUSENCIA UNIFORME LICENCIA PERMISOS CAPACITACION CONFIDENCIALIDAD SISTEMA PAGOS RENUNCIA DESPIDO BENEFICIOS PREMIOS UNIFORMES ASISTENCIA PUNTUALIDAD 26
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Zamanda Correa C Política General Talento Humano DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS ATRACCION SELECCIÓN E INCORPORACION DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EVALUACION DE DESEMPEÑO REMUNERACION Y BENEFICIOS 27
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ETAPAS Etapa 1: Áreas Claves de Gestión Direccionamiento Estratégico Etapa 2: Competencias Organizacionales a.Organizacionales b.Funcionales c.Comportamentales Zamanda Correa C 28
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ETAPAS Etapa 3: Diagnóstico Necesidades de Personal a.Estimativas por parte de cada jefe. b. Análisis de Tendencias. c.Análisis de retiros Etapa 4: Desarrollar Plan de Acción a.Equipo Gerencial. b.Mirar la plantilla de empleados actuales. c.Analizar los cambios futuros en la organización. d.Establecer los presupuestos Zamanda Correa C 29
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ETAPAS Etapa 4 e. Desarrollo de carrera: Capacitación y Entrenamiento. f. Tomar acción. g. Análisis de puestos de trabajo. 1.Descripción del puesto: Qué, cómo, cuándo. 2.Especificación del puesto: Dónde, quién, por qué o para qué. Zamanda Correa C 30
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Zamanda Correa C Modelo de Gestión Estratégica del Talento Humano ATRACCION DE TALENTOS DESARROLLO DE TALENTOS RETENCION DE TALENTOS GESTION ESTRATEGICA 31
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Zamanda Correa C Marco Legal Ley 100 de 1993 Ley 50 de 1990 Ley 789 de 2002 Código sustantivo del trabajo Código procesal del trabajo y de la seguridad social 32
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Zamanda Correa C Práctica No. 1. Estrategia de mi Organización 33
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Zamanda Correa C II. ATRACCIÓN DE TALENTOS 34
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Zamanda Correa C Cuantos cuadrados se pueden encontrar en esta figura? 35
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Zamanda Correa C Componentes Análisis y Descripción de los Cargos: Proceso de conocer el valor que agrega el cargo dentro de la empresa; identifica principales responsabilidades y características. Reclutamiento: Proceso de creación de reservas, atraer candidatos internos o externos aspirantes a cargos determinados. Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a los candidatos a un cargo. Socialización: Proceso de integración, (inducción e inclusión) de los nuevos empleados a la empresa y al puesto de trabajo 36
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Zamanda Correa C Análisis y Descripción de cargos Analizar, describir y registrar el fin de un puesto de trabajo Principales cometidos y actividades Condiciones bajo las que se lleva a cabo Conocimiento, Habilidades y Aptitudes necesarios Análisis puesto Descripción cargo Relevamiento información 37
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Zamanda Correa C Métodos para reunir información Observación directa Entrevista Cuestionario Mixta Informes sucesivos 38
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Zamanda Correa C Diseño de cargo Conjunto de decisiones (identificación y definición) respecto a un cargo Concerniente a Contenido (aspectos intrínsecos) Especificaciones (aspectos extrínsecos) Compuesto por Descripción cargo Contenido Especificaciones cargo Perfil 39
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Zamanda Correa C FUENTES DE DATOS Análisis del Puesto Empleado Supervisor FUENTES DE DATOS Análisis del Puesto Empleado Supervisor MÉTODOS PARA RECABAR DATOS Entrevistas Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos (DOT) MÉTODOS PARA RECABAR DATOS Entrevistas Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos (DOT) DATOS DEL PUESTO Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado DATOS DEL PUESTO Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado DESCRIPCION DEL PUESTO Tareas Deberes u obligaciones Responsabilidades DESCRIPCION DEL PUESTO Tareas Deberes u obligaciones Responsabilidades FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento Selección Capacitación y desarrollo Evaluación del desempeño Administración de compensaciones FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento Selección Capacitación y desarrollo Evaluación del desempeño Administración de compensaciones ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Requerimientos de habilidades Exigencias físicas Requerimientos de conocimiento Habilidades necesarias ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Requerimientos de habilidades Exigencias físicas Requerimientos de conocimiento Habilidades necesarias Proceso de Análisis de Puesto 40
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Zamanda Correa C Contenido del cargo Que hace? Tareas y actividades por ejecutar Cuando lo hace? Periodicidad diaria, semanal, mensual, etc. Como lo hace? A través de personas, máquinas, materiales, información, etc. Dónde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo Por qué lo hace? Objetivos del cargo, metas y resultados a alcanzar 41
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Zamanda Correa C Factores de especificación del diseño de cargo Requisitos intelectuales: instrucción, experiencia, iniciativa y aptitudes Requisitos físicos: esfuerzo físico, concentración visual o intelectual, destrezas o habilidades, constitución física Responsabilidades por: supervisión de personas, material, equipo o herramientas, dinero, documentos, contactos internos o externos Condiciones trabajo: ambiente físico, riesgos laborales 42
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Zamanda Correa C ELEMENTOS DEL DISEÑO Y DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS Información de la identificación: Denominación, ubicación y línea de reporte del cargo Misión del cargo: La razón de ser y los resultados esperados Procesos y Responsabilidades asignadas: Planeación, programación, coordinación, supervisión, control, actividades y ejecuciones. Competencias y capacidades básicas para desempeñarlo. Requisitos de Educación y Experiencia 43
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Zamanda Correa C 44
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Zamanda Correa C 2.- Propósito principal Cada empleo debe tener un propósito fundamental. Este es el objeto fundamental o razón de ser del cargo a partir de las funciones esenciales. Lo que es necesario hacer o lograr en términos de resultados. El propósito principal debe estar alineado a la misión del área y del cargo 45
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Zamanda Correa C 3.- Funciones esenciales Describen lo que una persona debe realizar, lo que debe hacer, con un resultado diferente Descritas en una frase que debe guardar la siguiente estructura gramatical: 46
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Zamanda Correa C 47
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Zamanda Correa C 4.- Contribuciones individuales Son un conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o especificar lo esperado, como “resultados observables”. Lo que el empleado tiene que lograr, demostrar y comprobar Responden a las preguntas: Que se espera de su desempeño Cómo es el resultado Responden a la estructura 48
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Zamanda Correa C CONDICIONES Al describir las contribuciones individuales se debe observar que: a) Cada función esencial puede tener dos o más contribuciones individuales. b) La contribución individual contiene un resultado y una condición de calidad. c) No se describen tareas. Se describen los resultados esperados del desempeño. d) Las condiciones de calidad son medibles y observables. e) El cumplimiento del resultado y la condición de calidad permite evaluar el desempeño y el nivel de competencia. 49
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Zamanda Correa C ESTRUCTURA GRAMATICAL 50
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Zamanda Correa C DESCRIPCION DEL EMPLEO 51
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Zamanda Correa C 6. ESTABLECER LOS REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA. 52
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Zamanda Correa C EJEMPLO 53
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Zamanda Correa C Práctica No 2. Realizar un análisis y descripción de cargo de tomando un ejemplo de la Institución donde trabajan 54
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Zamanda Correa C Vinculación 55
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Zamanda Correa C Reclutamiento: Atraer candidatos calificados para un cargo Actividades claves Diseño estrategia reclutamiento Selección de las fuentes de reclutamiento Escogencia de los medios de divulgación 56
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Zamanda Correa C Fuentes Reclutamiento Interno Promociones Planes de sucesión Externo Por referidos de personal Externo por fuentes de empresa Externo Agencias Consultorías Caza talentos Agencias estatales, de colocación y similares 57
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Zamanda Correa C Ventajas y desventajas Reclutamiento ReclutamientoVentajasDesventajas Interno Más económico Más rápido Más certero Motiva empleados Retorno inversión Exige potencial empleado Generar conflicto intereses Elevar empleados a incompetencia Evita gente nueva Externo Renueva recursos humanos Aprovecha inversión en capacitación de otras empresas Mas lento Mas costoso Menos seguro Puede desmotivar empleados Puede afectar salarios 58
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Zamanda Correa C Práctica No 3. Redacción de un anuncio de periódico. 59
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Zamanda Correa C supervisor o coordinador con o sin experiencia, medio tiempo GRAN OPORTUNIDAD PARA TRABAJAR Y ESTUDIAR! SOLICITO PERSONAS MAYORES DE EDAD, SIN O CON EXPERIENCIA EN TRABAJO DE OFICINA, MANEJO DE PAPELERIA Y ATENCION DE LINEAS TELEFONICAS. NO NECESITA SER BACHILLER. MEDIO tiempo. EXCELENTES INGRESOS. LLAMA YA PARA MAYOR INFORMACION AL 3176540662 PREGUNTAR POR LA SRTA CAROLINA GOMEZ 60
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Zamanda Correa C MULTINACIONAL REQUIERE Personal con o sin experiencia mayores de 18 años, Gane en pesos y en dolares a tiempo parcial. Informes ingreso.adi cional@hotmail.com Empresa reconocida en Colombia requiere personal mayor de 18 años con o sin experiencia para trabajar en el área de oficina, medio tiempo, ingresos aproximados a 650.000 pesos mensuales. Interesados enviar hoja de vida al correo o.laboral@hotmail.com o comunicarse al telefeno 312 448 01 97 o,316 222 64 15 CODIGO 208 2 periodo 201061
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Zamanda Correa C 62
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Zamanda Correa C Selección de personal “Es un proceso para determinar cual es dentro de todos los solicitantes los mejores que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto” Sánchez Barragán 63
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Zamanda Correa C Objetivos del proceso de selección Especificaciones del cargo Características candidato Lo que exige el cargo Lo que el candidato ofrece Análisis y descripción del cargo: requisitos cargo exige a su ocupante Técnicas de selección para saber condiciones personales para ocupar el cargo Que Sirva Que Quiera Que Encaje 64
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Zamanda Correa C Pasos de un proceso de selección Necesidad cubrir puesto Solicitud personal Revisión perfil puesto Recolectar información perfil Análisis candidatos internos Decisión reclutam interno/no Definición fuentes reclutam Recepción candidaturas 1ª. revisión antecedentes Entrevistas 1 o 2 rondas Evaluaciones espec y ps Formación de candidaturas Confección informes finalistas Presentación finalistas Selección finalista Negociación Oferta por escrito Comunicación postulante Proceso admisión Inducción 65
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Zamanda Correa C Diagrama del proceso de selección VACANTE Anal. Ocupac DIFUSION Estudio H.V Aplic. de prueb Entrevista Fuent Inter Fuent Ext. Examen Médico Man de Func Perfil 66
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Zamanda Correa C Preselección Escogencia candidatos cumplen con requisitos básicos Estudio Experiencia Dominio idiomas Entrevista: ampliar información candidato 67
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Zamanda Correa C Contestar siguientes preguntas ¿ Qué candidatos cumplen requisitos básicos? ¿La información proporcionada en HV es confiable? ¿La impresión obtenida en la entrevista es positiva de acuerdo con el comportamiento observado? ¿Con quienes se puede continuar el proceso? Las condiciones ofrecidas les parecieron atractivas? 68
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Zamanda Correa C Herramientas para la selección Análisis Hojas de vida Pruebas Específicas de Capacidad, Aptitudes y Conocimientos Test de Personalidad Test Habilidades Inventarios específicos: Valores, Intereses DISC, HBDI, BETSA Entrevista Pruebas de Competencias: Assessment center Entrevistas BEI Simulación 69
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Zamanda Correa C Entrevista Selección TIPOS DE ENTREVISTA Individual Grupal Panel SEGÚN FORMATO Totalmente estandarizada Estandarizada sólo en las preguntas Dirigida No dirigida 70
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Zamanda Correa C METODOLOGIA DE LA ENTREVISTA EN CUANTO AL PROCESO: Aspectos Preliminares Fase Inicial Fase Central Situación Familiar Historia Educativa Experiencia Laboral Características Personales Fase Final o Cierre 71
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Zamanda Correa C Preparación Realice contacto telefónico con el candidato Fije una tarea antes de la entrevista Estudie las hojas de vida antes, ojalá en equipo Identifique bien la vacante 72
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Zamanda Correa C FASE INICIAL: Crear el Ambiente Propicio Primer encuentro con el aspirante. Confrontación básica con los datos personales y los requerimientos del cargo vacante. Generar un ambiente propicio para el diálogo. Realice una breve entrevista inicial antes de la entrevista. Describa las fases siguientes del proceso 73
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Zamanda Correa C FASE CENTRAL: Exploración a Fondo Situación Familiar: Explorar la constelación familiar, actividad de los padres, ubicación dentro de los hermanos, etc Historia Educativa: Logros académicos, actividades extracurriculares Experiencia Laboral: Recuento histórico, evolución en responsabilidad, En salarios, relaciones establecidas, resultados. Características Personales: Grado de autoconocimiento, proyectos futuros 74
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Zamanda Correa C FASE FINAL Espacio para Preguntas, dudas, inquietudes. Descripción del cargo y de la empresa. Revisión de fortalezas y debilidades del candidato frente al cargo. Información sobre los siguientes pasos del proceso. Verificación de Referencias. 75
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Zamanda Correa C Aspectos a tener en cuenta en la Entrevista Identificar los objetivos principales entrevista Crear un buen clima para la entrevista Evitar preguntas discriminatorias Responder a las preguntas del candidato Anotar impresiones inmediatamente después de entrevista 76
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Zamanda Correa C Proceso Selección 1. Solicitud empleo 2. Entrevista inicial 3. Pruebas y test 4. Entrevistas 5. Examen médico 6. Análisis y decisión final 1. Calificaciones bajas 2. Habilidades o conocimientos insuficientes 3. Bajos resultados 4. Comportamiento o actitud inadecuados 5. Incapacidad física trabajo 6. Bajo potencial general Razones rechazo 77
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Zamanda Correa C Comparación entre candidatos PefilABCD Estudios Experiencia Requerida Conocimientos espec Idiomas requeridos Conocimientos PC Competencias etc 78
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Zamanda Correa C 79
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Zamanda Correa C Contratación: formaliza la vinculación de la persona a la empresa Firma del respectivo contrato por ambas partes 80
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Zamanda Correa C Contrato de Trabajo Aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración CST, Art 22 Para que exista, debe tener 3 elementos Actividad personal Subordinación o dependencia trabajador Un salario como retribución del servicio CST, Art 23 81
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Zamanda Correa C Clases de Contratos (CST, Art, 37, 45, 46) Verbales. De palabra, tiene lugar cuando patrono y trabajador se han puesto de acuerdo sobre la índole de trabajo Escritos. Documento firmado por las partes, están incluidas las condiciones del mismo A término fijo. Constar siempre por escrito, no puede exceder de tres años A término indefinido. Duración ligada a existencia misma de la empresa 82
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Zamanda Correa C Inducción Mejorar el grado de adecuación persona- organización y el ajuste persona-puesto Orientado a nuevos empleados: reglas, conductas, valores que se esperan de él. Proporcionar información necesaria para el buen desarrollo del trabajo Empresa crea y transmite su cultura Propiciar compromiso miembros 83
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Zamanda Correa C Proceso Inducción Adaptación nuevo ambiente de trabajo Inducción a la organización Conferencias Películas visitas Introducción puesto Presentación Descripción puesto Mostrar sitios generales Incorporación adecuada Influir su actividad Motivar rendimiento Adaptación positiva Lograr estabilidad Lograr lealtad 84
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Zamanda Correa C Práctica No 4. Entrevista de Selección 85
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Zamanda Correa C III. DESARROLLO Y RETENCION DE TALENTOS 86
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Zamanda Correa C Entrenamiento y Capacitación Entrenamiento: desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así como también orientación en relación con las políticas y procedimientos de la compañía www.administrativedigest,com Capacitación: diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales Wayne, R y otrros, 1997 87
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Zamanda Correa C Capacitación Objetivo General Lograr la adaptación del personal para desempeñar una determinada función o tarea en una organización Objetivos Específicos *Promover ascensos *Reducción rotación *Reducción accidentes T *Reducción costos Operación *Promover mejoramiento relaciones humanas 88
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Zamanda Correa C Etapas del Proceso de Capacitación Necesidades de capacitación que se deben satisfacer Diseño del programa de capacitación Ejecución del programa de capacitación Evaluación de los resultados de capacitación 89
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Zamanda Correa C Inventario necesidades de capacitación Análisis de la organización Análisis de los Recursos Humanos Análisis de los cargos Análisis de entrenamiento *Dx organización *Determinación visión, misión, objetivos Estrar Determinación comportamientos, actitudes y competencias necesarias para logro objet org. Examen requisitos exigidos por los cargos Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento 90
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Zamanda Correa C Diseño del programa de capacitación Quién debe entrenarse Cómo entrenar En qué entrenar Quién debe entrenar Dónde entrenar Cuando entrenar Para qué entrenar Entrenados o Instruidos Métodos Entrenamiento Contenido Entrenamiento Instructor o entrenador Local de entrenamiento Época-Horario Objetivos entrenamiento 91
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Zamanda Correa C Conducción del programa de capacitación Técnicas De Capacitación Según Uso Según Tiempo Según Sitio Orien contenido Orien proceso Mixtas Antes ingreso org Después ingreso organización En el sitio Fuera sitio trabajo Confer-Instrucc pgmada y por comput Dramatización- dllo de grupos Estudio caso, juegos, simulación, conferenc Pgma Inducción Entrenamiento dentro y fuera sitio trabajo Entren tareas, rotación cargos, enriquecimiento Clases, películas, debates, paneles, casos, simulaciones 92
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Zamanda Correa C Evaluación programa de capacitación Reacciones Aprendizaje Transferencia comportamientos resultados 93
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Zamanda Correa C Capacitación Transmisión de informaciones Desarrollo de Habilidades Desarrollo de Actitudes Desarrollo de conceptos 94
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Zamanda Correa C Desarrollo del Talento Humano Centrado en crecimiento personal Centrado en carrera futura No centrado en cargo actual Orientación y educación hacia futuro 95
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Zamanda Correa C Desarrollo de carrera Carrera profesional: sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional Historia profesional: conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral Desarrollo carrera: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional 96
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Zamanda Correa C Herramientas Desarrollo Profesional Centros de evaluación Pruebas psicológicas Evaluación del desempeño Proyecciones de ascenso Planeación de reemplazo 97
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Zamanda Correa C Planes de carrera Identificación y selección del personal con Alto Potencial de Desarrollo Perfil del puesto Perfil de la persona Adecuación persona- puesto Evaluación del potencial de desarrollo Estrategias de capacitación y desarrollo 98
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Zamanda Correa C Puesto destino Puesto de Origen Requisitos ascenso ejec cuenta Requisitos asce coord de ventas Requisitos asc director de agencia Requisitos asc Gerente de ventas Asesor de ventas 2 años exp ED destacada Titulo Pro Relac Ejecutivo de cuenta 3 años ase vent ED destacada últimos 2 años Competencias negociación, TE, comunicación, ejecución rentable Coordinador de ventas 3 años coordinador, rotación en mas 1 línea. 2 ultimas ED destacadas. Compet toma decisión, TE, negoc, comunic, ejecuc rentable Director de agencia 4 años direc ag. ED destacadas Toma dec, TE, Nego, comun, innovación, pensamiento sistémico, seguimiento y ejecución rentable 99
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Zamanda Correa C Práctica No 5. Estudio de caso Programa de Capacitación 100
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Zamanda Correa C Evaluación del Desempeño Sistema Apreciación desenvolvimiento persona en cargo Apreciación potencial de desarrollo Proceso estimar valor persona 101
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Definición La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Dolan, Valle y col. 2007 (p. 229) Zamanda Correa C 102
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Zamanda Correa C Utilidad empresa Clarificar importancia y significado puestos trabajo Estimular personas mejor desempeño Valorar objetivamente contribuciones Mejorar calidad decisiones en la gestión TH Promociones incentivos 103
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Zamanda Correa C Beneficios Encaminada desarrollo futuro empleado Se orienta a resultados Se enfatiza metas Induce a trabajo en equipo El empleado conoce lo que se espera de él Se identifican fortalezas y debilidades a tiempo Genera trabajadores más profesionales Mejora el clima laboral 104
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Zamanda Correa C Evaluación del Desempeño Funciones Evaluación Desempeño Mejoramiento Tutoría y Orientación profesional Retroalimentación Y comunicación Compensación Despidos y Documentación legal Decisiones sobre Personal y desarrollo 105
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Relaciones, procesos e influencias en la evaluación del rendimiento del empleado Dolan, Valle y col. 2007 (p. 230) Anal. Puestos Polit. Y metas De la org. Requisitos Del P.T. Criterios de rendimieto Selección Retribuc. Formación Planificación De las carreras Medidas de Rendimiento Comportam. Enfoques Normas Fines : Productividad Retroalimentación Motivación Promoción Formación Traslados Retribución Planificación Proceso de Evaluacion: + Fuentes + Entrevistas + Feedback
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Zamanda Correa C Tipos de evaluación Informal *día a día *no hay método *más utilizada *se impone sin autoridad *no es completa *favorece subjetividad *no es fiable Formal *sistemática y estructurada *tiene reglas conocidas *compara resultados en el tiempo y espacio *permite mejorar *dificultades si no se ejerce vigilancia permanente 107
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Determinación de criterios: FIABILIDAD - Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un momento determinado. - Con el tiempo, si el rendimiento real del subordinado no ha cambiado, un sistema fiable de evaluación del rendimiento deberá producir los mismos resultados con el mismo evaluador. - Un sistema de evaluación del rendimiento puede no resultar fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la evaluación. VALIDEZ - Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, estén relacionados con el puesto de trabajo y puedan determinarse con facilidad cuáles son a través del análisis del puesto.
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Decisiones relativas al proceso de evaluación o ¿Qué debemos evaluar: resultado (Rendimiento), comportamiento, esfuerzo o todo? ¿Evaluar de forma individual o por equipos? o ¿Quién debe ser el evaluador? ¿El supervisor, compañeros, auto-evaluación, “360 grados”? o ¿Cómo? Todos los métodos son problemáticos ninguno es perfecto. o ¿Cuándo y en qué contexto?: Evaluación periódica vs continua; ¿cualquier momento es bueno?
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Zamanda Correa C Métodos de Evaluación de Desempeño Basado en características (Comparativos) Basado en comportamientos Basado en resultados Escalas gráficas de calificación Método escalas mixtas Método distribución forzada Método formas narrativas Método incidentes crítico Escala para medición comportamiento Escala observación comportamiento Medición productividad Administración por objetivos 110
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Enfoques comparativos CLASIFICACIÓN DIRECTA - El superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos del mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general. Util en organizaciones pequeñas CLASIFICACIÓN ALTERNADA - El primer paso consiste en poner al principio de la lista al mejor subordinado y al final al peor, habitualmente en función del rendimiento general. Luego, el superior elige de entre los subordinados restantes al mejor y al peor. El último puesto que se rellena es el que queda en mitad de la lista. COMPARACIÓN POR PARES - Supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los demás titulares, de uno en uno, en una única medida, para determinar quién es “mejor”. DISTRIBUCIÓN FORZOSA - El superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada una de las distintas categorías que se señalan (por cada factor).
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Debilidades de los métodos de comparación Suelen utilizar un solo criterio de carácter global (subjetividad y feedback deficiente) Poca concreción en las clasificaciones (no dice cuanto mejor es uno que otro) El mejor de un grupo puede ser menos bueno que el mejor de otro grupo. La distribución forzosa crea competencia entre los empleados y no siempre es deseable y además puede ser injusta. ¿Siempre en un grupo se puede establecer una clasificación o jerarquización?
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Escalas de apreciación y enfoques conductales ENSAYOS NARRATIVOS (ver Recuadro 9.4, p. 237) Señalar puntos fuertes y débiles Sugerir métodos para la mejora Información cualitativa, que puede ser muy detallada en cuanto a conductas pero poco útil para hacer comparaciones. Se requieren ciertas habilidades del evaluador
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Ejemplo de ENSAYO NARRATIVO (ver Recuadro 9.4, p. 237) Nombre del empleado: Ejemplos de comportamientos eficientes del empleado: Ejemplos de comportamientos ineficientes del empleado: ¿Qué medidas se han tomado o se van a tomar para corregir los Comportamietos ineficientes: Debe revisarse la descripción del puesto de trabajo: NO SI Explíquelo Comentarios del supervisor: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ La firma de la evaluación no implica que el titular del puesto esté conforme Con la evaluación realizada, sino que la ha leido Firma del empleado Firma del supervisor
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Escalas de apreciación y enfoques conductales APRECIACIÓN CONVENCIONAL (Recuadro 9.5 y 9.6, pp. 238- 240) * La más utilizada * Pueden variar en cuanto a las dimensiones que se utilizan para medir un factor y número de factores que miden; combinan aspectos cuantitativos y cualitativos. * Sujetos a errores de evaluación (severidad, tendencia central,..) * Se considera que no proporciona un feedback útil para el evaluado
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Formato gráfico de evaluación: evaluación convencional A) Cantidad 5 4 3 2 1 Alta Bajo B) Cantidad C) Cantidad 5 4 3 2 1 Alta x Bajo 5 4 3 2 1 Alta x Bajo x Dimensión Del trabajo cantidad bajasuficiente mediaaceptablealta X No satisface Los requisitos mínimos Hace lo Suficiente Para pasar El volumen De trabajo es satisfactorio Hace más de Lo que se pide Su producción Es considerada superior X
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Escalas de apreciación y enfoques conductales SUCESOS CRÍTICOS Una técnica concreta dentro de los ensayos narrativos Se señala situaciones positivas y negativas Puede señalarse la frecuencia de los sucesos y podría valorarse su importancia (LISTAS PONDERADAS) Facilita información útil al evaluado por su grado de concreción Su debilidad es el carácter cualitativo ELECCIÓN FORZOSA Elección entre pares de descripciones positivas y negativas, que tienen un grado de deseabilidad similar pero discriminación diferentes y son desconocidos por el evaluador Suministran un feedback al evaluado muy deficiente
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Escalas de apreciación de comportamientos prefijados Las escalas de apreciación de comportamientos prefijados (BARS) - Estas escalas proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento. Asimismo, están diseñadas de forma que los superiores se sientan más cómodos proporcionando retroalimentación. Las descripciones de los comportamientos se pueden agrupar por dimensiones del rendimiento (Recuadro 9.7 ). Limitaciones del método: Que el evaluador no encuentre cartegorias/descripciones adecuadas a la situación que él evalúa No pueda asociar comportamiento observado con un comportamiento prefijado
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Nombre_________________ Fecha:_____ Puesto: Agente de servicios telefónicos Dimensión del puesto de trabajo Escala de conocimiento de la información 1.Rendimiento excelente 2.Buen rendimiento 3.Rendimiento normal o medio 4.Rendimiento escaso 5. Rendimiento inaceptable Determina las necesidades del cliente y proporciona información adecuada y precisa, de forma eficaz y cortés en el 100 por cien de las ocasiones Determina las necesidades del cliente y proporciona información adecuada y precisa, de forma eficaz y cortés en el 95 por ciento de las ocasiones Determina las necesidades del cliente y proporciona información adecuada y precisa, de forma eficaz y cortés en el 85 por ciento de las ocasiones Determina las necesidades del cliente y proporciona información adecuada y precisa, de forma eficaz y cortés en el 70 por ciento de las ocasiones Determina las necesidades del cliente y proporciona información adecuada y precisa, de forma eficaz y cortés en el 50 por ciento de las ocasiones Ejemplo de una escala de apreciación de comportamientos. (Recuadro 9.7)
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Escalas de apreciación de comportamientos prefijados La escala de observación de conductas (BOS) A la hora de confeccionar una escala de observación de conductas no se pregunta a los expertos qué nivel de rendimiento representan éstas. En lugar de ello, se les pide que indiquen la frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas. Se obtienen puntuaciones para cada conducta mediante la asignación de valor numérico a la frecuencia. También pueden establecerse ponderaciones a los factores que se analizan. Ventajas: proporcionan feedback util para el empleado Limitación: el tiempo necesario para la elaboración de las escalas
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Ejemplo de elementos de una escala de observación de conductas Rendimiento eficaz 1. El representante de ventas determina cuáles son las necesidades del cliente y proporciona información precisa, de forma eficaz y cortés. Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 2. El representante de ventas vende servicios complementarios de forma cruzada. Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 Rendimiento ineficaz 3. El representante de ventas no notifica al cliente cambios en el servicio. Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 4. El representante de ventas interactúa con el sistema informático de reservas para interpretar peticiones especiales del cliente. Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 BOS – Recuadro 9.8 p. 244
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Enfoques sobre resultados Enfoque basado en medidas de rendimiento. Se fijan medidas concretas de rendimiento a alcanzar para distintos factores Se ponderan las medidas de rendimieto en función del peso o importancia del factor Enfoque del índice directo. − Se mide el rendimiento por criterios objetivos e Impersonales (reducción de absentismo conseguido, quejas, piezas defectuosas, etc. Historial de logros (Caso de las Universidades)
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Zamanda Correa C Cuál Utilizar? Dependerá cada empresa Depende propósitos que se asignen a la evaluación, de cuanto desee invertir No siempre los sistemas sofisticados son los mejores para una empresa en particular 123
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Zamanda Correa C Pasos para Realizarla Definir puesto: jefe y colaborador De acuerdo Evaluar Desempeño En función Del puesto Retroalimentación: Comentar desempeño Y progresos evaluado 124
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Zamanda Correa C Como Realizarla Etapa inicial: fijación de objetivos, se establecen requerimientos principales puesto y factores prioritarios año Etapas intermedias: evaluación de progreso, antes de finalizar año de valaución. Establecer periodicidad de reunión para hacer balance de lo conseguido. Analizar grado de cumplimiento Etapa Final: reunión final de evalaución de resultados 125
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Zamanda Correa C Requisitos Compromiso de todos Claridad organizacional Concertación (participación empleado) Retroalimentación Control de resultados de metas claves Claridad en la habilidad del empleado para le cargo 126
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Zamanda Correa C Problemas Comunes al Evaluar Desempeño Criterios subjetivos, poco realistas Falta de acuerdos evaluado y evaluador Errores evaluador Mala retroalimentación Comunicaciones negativas 127
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Sesgos y obstáculos en la evaluación del rendimiento Consecuencia de problemas en la organización. Consecuencia de las características inherentes a los procedimientos de evaluación, así como de la vulnerabilidad de estas medidas a sufrir sesgos intencionales o imprevistos por parte de los evaluadores y los sujetos evaluados. Consecuencia de las expectativas y supuestos erróneos en relación al proceso de evaluación del rendimiento. Dolan, Valle y col. 2007 (pp247-251)
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Errores habituales de apreciación EFECTOS HALO (una buena valoración en un factor hace que se valoren de igual forma otros aspectos) Y ECO (una mala valoración en un factor hace que….) ERROR DE LENIDAD o indulgencia. (califica + evitar conflicto) ERROR DE SEVERIDAD. (desfavorable independiente rendimiento: baja autoest, nuevos, imprresionar) SESGO DE TENDENCIA CENTRAL.(valores medios, no observar bien) EFECTOS DE PRIMACÍA (uso de la primera evaluación) Y DE RECENCIA (uso de los resultados más recientes). EFECTOS DE CONTRASTE. (comparar con otro) EFECTO CONTAGIO (evaluaciones pasadas condicionan evaluaciones futuras) ERROR DE SEMEJANZA (califica + a quienbes se parecen a él)
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Reducción al mínimo de los sesgos en la evaluación 4 Cada dimensión del rendimiento se ocupa de una única actividad de trabajo, en lugar de un grupo de actividades. 4 El evaluador puede observar la conducta del sujeto evaluado de forma regular, mientras se hace el trabajo.. 4 El evaluador no tiene que evaluar a grandes grupos de empleados. 4 Se adiestra a los evaluadores para evitar errores como los de lenidad, severidad, efecto halo, tendencia central y recencia de acontecimientos. 4 Las dimensiones que se evalúan son significativas, están expresadas con claridad, y son importantes.
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Conflictos en la evaluacion del rendimiento Dolan, Valle y col. 2007 (p. 253) Organización Busca el perfeccionamiento Del individuo e información Para planificar la carrera Individuo Busca retroalimentación Válida sobre su rendimiento Y que le ayude a mejorar Organización Busca información para Recompensar Individuo Busca recompensa Conflicto principal Conflicto principal Conflicto
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Variables que pueden afectar al rendimiento el titular del puesto Variables Individuales Comportamiento individual Variables de la (lo que la persona hace) orgaización Capacidades Y habibilidades Mentales Físicas Entorno Familiar Social Experiencias Demografía Edad Sexo Rendimiento: resultados Deseados Variables psicológicas Actitudes Personalidad Aprendizaje motivación Recursos Liderazgo Recompensas Estructura Diseño de PT Dolan, Valle y col. 2007 (p. 258)
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Estrategias de mejora del rendimiento Las estrategias de mejora del rendimiento pueden categorizarse en dos grupos: 1)las que se emplean para reducir o controlar las deficiencias que existen, y 2)las que se emplean para evitar que se produzcan deficiencias
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Evaluacion 360 grados Vs 180 Zamanda Correa C 134
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Evaluación del desempeño por competencia Descripción del comportamiento según lo requerido para el puesto Comportamient o observable en el periodo evaluado en relación con la competencia COMPARACIÓ N PUESTO EVALUACI ÓN
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Evaluación de Desempeño por Competencias El colaborador realiza su tarea Comportamient os observados El jefe observa los comportamientos Evaluados “Me parece que es un buen trabajador de equipo” Sino : “Cuando sucedió tal cosa, su comportamient o fue…” Como se evalúa el comportamient o del evaluado un supervisor no puede decirle a un trabajador:
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Diccionario de comportamiento. ´´ Comportamientos observables diseñados a medida de cada organización, para compararlos con los de sus empleados ´´ Ejemplo de una competencia, sus comportamientos y grados: Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de trabajo y optimizan los resultados de la empresa….. Comportamientos frentes a una crisis o situación inesperada. Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación ………………. Grado s A B Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorarlos procesos y a cumplir con los objetivos del área…… C
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Propone nuevas forma de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entornos….. Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podrían presentar en el futuro, tiene baja capacidad preventiva……. D Competenc ia NO desarrollad a
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Pasos para Analizar los Comportamientos Observables Basarse en un hecho real del pasado del pasado dentro del periodo evaluado Relacionar el comportamiento observado con las competencias Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia
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Ventajas y desventajas de la evaluación 360 grados Dolan, Valle y col. 2007 (p. 234) VENTAJASDESVENTAJAS Se obtiene información desde varias perspectivas La calidad de la información es mejor Contrbuye a la gestión de la Calidad al aportar varias fuentes Reduce los sesgos y errores Incentiva el desarrollo del empleado mediante un feedback mas completo Complejidad en su gestión Puede generar resentimietos (confabulación) Opiniones en conflicto Requiere un buen diseño y preparación para su gestión
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Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas.
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Zamanda Correa C Práctica No 6. Estudio caso Evaluación de Desempeño 142
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